Alberto Prado over het samenwerken met startups

Wat is uw rol binnen Philips?
‘Ik heb twee missies. Op de eerste plaats richt ik mij op het stimuleren van baanbrekende innovaties. Denk aan nieuwe technologie, nieuwe businessmodellen, het toepassen van nieuwe werkwijzen. Op de tweede plaats, en niet minder belangrijk, ben ik betrokken bij de culturele transformatie van Philips zelf. Hoe zorgen we ervoor dat ons innovatiebeleid hand in hand gaat met de benodigde verandering binnen Philips?’

In de vorige eeuw kwamen innovaties vooral uit grote organisaties. Nu lijken startups het sterkst bij te dragen aan innovatie. Waarom hebben oudere organisaties moeite met innoveren?
‘Organisaties zijn gewend geraakt aan bepaalde zienswijzen en werkwijzen. Daardoor missen ze creativiteit en snelheid. Ondernemers die ongehinderd door processen of dogma’s naar een uitdaging kijken, kunnen hogere snelheden bereiken. Leersnelheid is de nieuwe valuta in innovatie.’

Kunnen corporate accelerators dit probleem van oudere organisaties oplossen?
‘Corporate accelerators zijn er in allerlei smaken. Philips heeft gekozen voor een accelerator die inzet op nieuwe methodieken, een nieuwe mindset en een goed gestructureerde relatie met externe partners, gericht op zowel early stage startups als ventures die al wat verder zijn. Als wij hen helpen te groeien, ontstaan er ook innovatiekansen voor Philips. Maar er moet heel wat gebeuren voordat je succesvol kunt samenwerken met startups. Naar ons idee heeft het geen zin om een accelerator op te zetten zonder dat je zelf de grenzen met de buitenwereld opent. Je moet zelf ook agile worden en dezelfde taal leren spreken. Dit is waar we ons de afgelopen vier jaar op hebben gericht: eat your own dogfood. Dus we hebben eigen startupteams geformeerd, die zich letterlijk gedragen als startups. Daarbij hebben we ook de voordelen benut van Philips als wereldwijd technologiebedrijf. Nu zijn we klaar voor de volgende fase, namelijk het intensiveren van de samenwerking met externe partijen.’

Silicon Valley telt circa vierhonderd vooruitgeschoven posten van corporates die graag aangesloten willen blijven op de startup gemeenschap. Vaak nemen ze startups over of huren ze ondernemers in voor hun eigen accelerators. Dat soort initiatieven sneuvelt echter vaak. Hoe komt dat?
‘Het is naïef om te verwachten dat je een startup kunt integreren zonder dat je de ontvangende organisatie ingrijpend aanpast op cultuur, processen, gedrag en beloningsstructuren. Startups ervaren vrijwel altijd een cultuurshock als je ze integreert. Het lijkt nog het meest op het willen mengen van water en olie: je zult nooit waarde creëren, het leidt eerder tot kapitaalvernietiging. In de boardroom heeft men helaas te weinig inzicht in de succesfactoren van accelerators. Ondernemen is het nemen van risico’s en de meeste ventures falen. Je zult dus geduld moeten hebben. En je kpi’s moeten gericht zijn op de middellange termijn. Maar corporates zijn vooral bezig met kwartaalresultaten en aandelenkoersen. De neiging om initiatieven te stoppen als ze na twaalf maanden geen vooruitgang hebben geboekt, is groot. Een effectieve accelerator is enerzijds een platform waar risico genomen kan worden, aan de andere kant wordt een belangrijk deel van de waardecreatie bepaald door de kwaliteit van de ondersteuning vanuit de moederorganisatie. Denk aan competenties, kennis, kapitaal, onderhandelingsvaardigheden, infrastructuur.’

Hoe ziet het landschap van accelerators er uit?
‘Het begrip accelerator wordt vaak verkeerd begrepen en soms zelfs misbruikt. Ruwweg zijn er twee uitersten. Soms is een accelerator de vermomming van durfinvesteerders. Ze nemen een aandeel in een startup en managen het daarna vooral als een financiële investering. Maar als een corporate kapitaal in een startup wil steken, dan zou het eigenlijk moeten gaan om geld plus iets extra’s, zodat er toegevoegde waarde ontstaat. Denk aan toegang tot markten, kennis over technologie, de aanwezigheid van een supply chain of het spelen van een rol als launching customer. Kapitaal is immers een commodity: je kunt het overal krijgen. Aan de andere kant van het spectrum van accelerators heb je corporates die niet investeren, maar programma’s uitrollen waarbij ze startups helpen. Voorbeelden hiervan zijn IBM en Microsoft, die onder meer hun technologieplatforms aan de startups ter beschikking stellen. De accelerator van Philips zit tussen beide varianten in. We hebben geprobeerd ons te verplaatsen in startups: hoe kan een corporate je helpen, vanaf de pre-seed fase tot en met de allereerste omzetrealisatie. Ongetwijfeld zoekt een startup kapitaal, maar voor een goede startup zijn er op dat vlak zoals gezegd behoorlijk wat opties. Philips is de afgelopen vier jaar vooral bezig geweest het aanbod aan al die andere dingen die een startup nodig heeft te structureren. Dan heb je het bijvoorbeeld over een cloudgebaseerd en compliant technologieplatform dat startups kan helpen om te versnellen en risico’s te vermijden. Inmiddels zoeken we heel zorgvuldig naar startups die denken zoals wij denken, zodat we in een goede dialoog kunnen samenwerken aan succes. We zijn niet uit op overnames, er zijn ook allerlei andere samenwerkingsverbanden mogelijk zonder dat er een transactie moet plaatsvinden. Het gaat ons om het opbouwen van een ecosysteem waarin partnerships voorop staan: bijvoorbeeld als onderdeel van je portfolio, als mede-eigenaar van IP, als klant.’

Klassieke bedrijven kunnen terugvallen op hun experience curve: de jarenlange ervaring die heeft geleid tot operationeel perfectionisme en efficiency. Startups missen die ervaring, maar profiteren wel volop van de ‘exponentiële curve’; ze kunnen snel inspelen op de nieuwste technologische ontwikkelingen en kansen. Hoe haal je het meeste uit de combinatie van die twee curves?
‘Philips zoekt inderdaad naar de balans. Het zijn iteratieve stappen die we zetten, we leren veel. De wereld verandert razendsnel, dus wij moeten ook ons aanpassingsvermogen versterken en bijvoorbeeld meer modulair werken. Ook de startups waarmee we samenwerken, vragen om maatwerk op specifieke gebieden. Daarnaast passen we veel in onze werkwijzen en processen aan.’

Hoe ga je om met de obstakels die je tegenkomt, wanneer je jezelf meer als startup wil gaan gedragen?
‘De sterke regulering in onze sector, de gezondheidszorg, is lastig voor startups. De meeste kwaliteitssystemen zijn bijvoorbeeld gericht op grootschalige processen. Toch willen startups hoogwaardige producten ontwikkelen die klinisch gevalideerd moeten worden. De oplossing ligt in tussenfasen waarbij je werkt met technieken als minimum viable products, rapid prototyping, pilots en het juiste level van compliance testen. We werken samen met partners in de gezondheidszorg die helpen bij het uitproberen, testen en valideren van innovaties, die data leveren of toegang tot behandelaars bieden. Omdat deze innovaties niet goedgekeurd zijn door toezichthouders, kun je ze niet toepassen, maar je kunt ze wel toevoegen bovenop de goedgekeurde standaardbehandelmethoden. Pas als er voldoende aanwijzingen zijn voor succes, ga je verder investeren en gaat compliancy een belangrijke rol spelen. In de kern is dit de agile methodiek: je begint klein en gaat stapsgewijs te werk.’

Samenwerken met startups vraagt dus ook om interne veranderingen. Waar ligt de belangrijkste uitdaging?
‘In ondernemingen van de twintigste eeuw is efficiency het leidende organisatieprincipe en worden mensen vaak nog beloond op basis van de mate waarin ze processen volgen. Dit levert binnen organisaties vooral specialisten op die het beste in een silo passen, want je moet uitblinken in jouw onderdeel van de waardeketen. In deze benadering is vooral aandacht voor ‘zero defects’ en ‘six sigma’ – managementbenaderingen gericht op operational excellence maar zonder ruimte voor mislukking en fouten – terwijl die wel nodig zijn om tot innovatie te komen. Een van de uitdagingen is dus het creëren van een veilige omgeving waar mensen fouten mogen maken en mogen mislukken. Binnen Philips is dat de HealthTech Accelerator. Daar wordt gewerkt in sprints van enkele weken en na iedere sprint bestaat de mogelijkheid dat een project stopt. Dat is geen drama, belangrijker is dat er snel van wordt geleerd. De mensen die hieraan deelnemen, zijn zorgvuldig geselecteerd: ze hebben een ondernemersmentaliteit. Daar worden we overigens allemaal mee geboren, maar ons onderwijs zorgt er voor dat de meesten van ons die kwaliteiten weer afleren. Een andere uitdaging is het aanpassen van de beloningscultuur en -systematiek, bijvoorbeeld door de variabele beloning te koppelen aan de resultaten van de HealthTech Accelerator in plaats van de resultaten van Philips. Of door het vaste deel van het salaris te verlagen en het variabele deel te vergroten. Als je medewerkers laat mee-investeren, kan er echter een merkwaardige relatie ontstaan tussen werkgever en werknemer, zeker wanneer er mislukking dreigt en de hypotheek van de werknemer op het spel staat. We zoeken naar een beloningsstructuur die matcht met onze entrepreneurial activiteiten. hr heeft een erg belangrijke rol in deze culturele transformatie.’

Hoe bepaal je of je doorgaat naar een volgende fase of juist de stekker uit een innovatieproject trekt?
‘We hebben hiervoor de progression board ingesteld, die maandelijks na iedere sprint beslist wat de volgende stap is: wel of niet overgegaan tot de volgende investering, bijsturen of een nieuwe combinatie maken met ideeën van andere startups. De sprints zijn kort van duur aan het begin en in latere fasen wellicht wat langer. Deze aanpak verschilt sterk van financiering op basis van een begrotingscylus waarbij je uitgaat van een jaar. Startups en innovatieteams moeten het recht om door te gaan echt verdienen. Ze zullen dus uit hun hok moeten komen, praten met klanten, prototypes demonstreren die vaak niet meer zijn dan bijvoorbeeld een A4-tje. Als je je niet enigszins ongemakkelijk voelt over je prototype, dan heb je het al verder doorontwikkeld dan voor dat moment gerechtvaardigd was.’

Hoe ziet u de rol van het management bij de transformatie die Philips nu doormaakt?
‘Bij transformaties zit de grootste weerstand vaak in de middenlaag van een organisatie. Aan de top is meestal voldoende gevoel voor urgentie aanwezig; aan de onderkant zitten veel jongeren die sneller vooruit willen en meer risico durven te nemen. Ook voor Philips is het de uitdaging om uit de middenlaag de juiste mensen te selecteren, die openstaan voor transformatie en willen samenwerken met de accelerator. Zij moeten aan de rest laten zien dat je meer wint dan verliest als je besluit mee te doen. Uiteraard moet het topmanagement duidelijk uitspreken dat ze de transformatie ondersteunen.’

Kunnen bedrijven direct een ecosysteem opzetten of moet je daarvoor eerst door een soort leerproces heen, zoals Philips heeft gedaan?
‘De afgelopen vier jaren – een soort aanloopfase – hebben Philips zeker geholpen. Ieder bedrijf heeft zijn eigen, typische verandervermogen en -snelheid. Als je sneller wilt dan een organisatie kan verwerken, dan is de kans op mislukking groot. Je zult dus op zoek moeten naar de maximaal mogelijke verandersnelheid. Had Philips sneller gekund? Ja, vast en zeker, maar je hebt met mensen te maken en die hebben tijd nodig. In de VS wordt beter begrepen hoe innovatie bij corporates kan werken. Het is daar bijvoorbeeld ook gebruikelijker om te wisselen van werkgever en daarna weer terug te komen. Europese bedrijven hebben meer tijd nodig om zich voor te bereiden op verandering. Misschien komt dat omdat er minder dynamiek op de arbeidsmarkt is en omdat ze wat meer bottom-up georganiseerd zijn. Maar tegen de tijd dat iedereen het eens is over de nieuwe plannen, is er een zeer sterke betrokkenheid. Mensen gaan er dan ook vol voor, omdat ze er werkelijk in geloven. Dat is een heel krachtig mechanisme.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 04 2017