Interview met Heidi van der Kooij, bestuurssecretaris bij FrieslandCampina
Als Heidi van der Kooij morgen iemand zou moeten aannemen als company secretary, dan zou ze vooral op twee dingen letten, zegt ze. Eén: zo iemand zou bij voorkeur jurist moeten zijn, zoals gebruikelijk bij deze rol. Twee: diegene zou zich ook breder ontwikkeld moeten hebben bij een bedrijf. Met genoeg businessbagage en een bredere blik dan alleen de juridische. Want, zegt ze, businessverstand is een groot voordeel – zo niet een noodzakelijke voorwaarde – voor het goed uitoefenen van de rol van company secretary. Echt snappen hoe het bedrijf werkt, hoe beslissingen worden genomen, wat boardmembers nodig hebben om tot een besluit te komen. Dan is het een groot voordeel als je wat ervarener bent en ook een bedrijfskundige blik hebt. ‘Natuurlijk is company secretary ook een mooie, leerzame functie voor jongere juristen die een bedrijf van haver tot gort willen leren kennen, maar je moet ook bedenken wat goed is voor de onderneming.’ Even later nuanceert ze: ‘Al ligt er natuurlijk veel aan hoe de functie is ingericht en hoeveel ruimte de secretaris krijgt – dat is bij iedere organisatie anders.’
Van der Kooij is sinds 2003 general counsel en bestuurssecretaris – zelf gebruikt ze liever de term ‘secretaris van de vennootschap’ – waarvan de laatste zeven jaar bij Royal FrieslandCampina. Eerder vervulde ze de rol bij Wessanen en Corporate Express (het vroegere Buhrmann, leverancier van kantoorartikelen, tegenwoordig onderdeel van het Amerikaanse Staples). Na een studie rechten in Utrecht begon ze als advocaat, werd bedrijfsjurist en volgde een MBA aan Nyenrode met als doel ‘in de lijn’ te gaan werken. Het liep anders, vertelt ze: ‘Maar ik heb er geen seconde spijt van gehad.’
Wat deed u besluiten te gaan werken als company secretary?
‘Het was een suggestie van mijn leidinggevende. Ik werkte al een kleine tien jaar als bedrijfsjurist en wilde na mijn MBA verder in het bedrijf. Hij zei: is secretaris van de vennootschap geen mooie functie om naast je juridische werk te doen, om op die manier betrokken te zijn bij de plek waar de strategie tot stand komt? Toen heb ik die keuze gemaakt en het is me heel goed bevallen.’
U leidt het juridische team bij FrieslandCampina, naast uw werk als secretaris van de vennootschap. Is het een uitdaging om die twee rollen te combineren?
‘Het is inderdaad een dubbelrol, maar wel een die vaker voorkomt. Ik ben daarnaast ook verantwoordelijk voor compliance, dus in feite is het een driedubbele rol. Dat is soms uitdagend, maar er zit ook veel synergie tussen de drie. Meer dan wie ook kan ik ervoor zorgen dat er in de boardroom voldoende aandacht is voor legal aspecten en compliance. Bovendien heb ik een heel goed team dat mij voedt met de informatie en kennis die ik nodig heb. Ik voel me met die hulp zeer geëquipeerd om die rol in de boardroom te vullen.’
Uw collega-company secretary bij TomTom, Mathilde Alberts, zei in een eerder interview: deze onderneming is zo in beweging dat ik actief het bedrijf in ga om me te laten bijscholen over de nieuwste technologieën. Nu zit FrieslandCampina in een heel andere business, maar ook hier gaan de ontwikkelingen snel. Herkent u die impuls van Alberts?
‘Zeker, maar het is ook iets waar we met het hele team mee bezig zijn. Hier in Nederland werk ik met twintig mensen, van wie vijftien juristen. In het buitenland zitten ongeveer veertig juristen. Die rapporteren niet allemaal aan mij, maar ik bepaal wel de strategische agenda met de belangrijkste focuspunten van de juridische functie wereldwijd en we houden elkaar voortdurend op de hoogte van relevante zaken en ontwikkelingen. FrieslandCampina is de afgelopen jaren heel sterk gegroeid met baby- en kindervoeding. En als er één veld is dat sterk gereguleerd is, dan is dat het. Vanuit juridische hoek moeten wij daar natuurlijk op inspelen. Als ik het gevoel krijg dat daar te weinig aandacht voor is, dan is de boardroom een uitstekend platform om er aandacht voor te vragen.’
> Lees het interview met Mathilde Alberts hier.
En hoe doet u dat dan? Hoe pakt u zoiets aan?
‘Ik breng de juiste mensen bij elkaar. Ik ga niet zelf in de details, daar heb ik geen tijd voor. Maar als ik hoor dat Pietje bezig is met een ontwikkeling waar we vanuit juridisch oogpunt bij moeten zijn, dan zorg ik dat Jantje en hij met elkaar in contact komen. Dat leggen van lijntjes is een heel belangrijk deel van mijn taak.’
U bent ook non-executive director, eerder bij een Amerikaans bedrijf, sinds eind vorig jaar bij Engro Foods, een joint venture van FrieslandCampina in Pakistan. Heeft zo’n commissariaat ook invloed op uw werk als company secretary?
‘Het is leuk en leerzaam aan de andere kant van de tafel te zitten. Je ervaart de dynamiek op een heel andere manier. Je wordt je meer bewust van het belang om soms ergens ruimte en aandacht voor te vragen. Als secretaris zit je op een heel andere manier in de wedstrijd, afhankelijk van het gremium. Bij de executive board van FrieslandCampina wordt verwacht dat ik actiever ben, meepraat, feedback geef. Bij de raad van commissarissen – een veel grotere groep – is mijn rol wat formeler. Daar ben ik meer echt de secretaris.’
De businesswereld wordt steeds gecompliceerder en daarmee worden ook hogere eisen gesteld aan de informatievoorziening. Merkt u dat ook, mede door uw ervaring als non-executive?
‘Ik ben me uiteraard zeer bewust van het belang van goede informatievoorziening, aan beide kanten van de tafel. Als secretaris is het natuurlijk ook mijn verantwoordelijkheid daar goed voor te zorgen. Die ‘papieren kant’, om het zo maar te zeggen, is de core business, dat moet gewoon goed zijn. Maar dat vind ik niet zo spannend. Waar het echt om gaat – en wat dit vak zo leuk maakt – is dat je soms via een gesprekje, vaak met één van de twee voorzitters, kunt zorgen dat er wel aan bepaalde dingen gedacht wordt. Klein en groot. Het is belangrijk dat die twee voorzitters, van executive board en raad van commissarissen, het met elkaar kunnen vinden. Daar kun je als secretaris een duidelijke rol in vervullen. Je hebt natuurlijk invloed op de ‘harde’ kant, het papierwerk, de agenda, maar ‘de zachte kant’, alles eromheen, is wat het leuk maakt. Ik geef vaak advies – gevraagd, maar net zo goed ongevraagd.’
Dat hoor ik vaker terug bij company secretaries. Dat informele advies is de icing on the cake.
‘Deze twee mensen, de beide voorzitters, hebben maar weinig mensen om hen heen die alles kunnen zeggen. Daar ben ik er een van. Ik zit er heel dichtbij, maar ben niet bedreigend. Zoiets moet je nooit misbruiken natuurlijk, maar het maakt het vak heel interessant.’
Moet je om dat deel van de rol goed te kunnen vervullen meer dan jurist zijn?
‘Je moet in ieder geval goed begrijpen wat er gebeurt in het bedrijf. Wat de business is, hoe mensen elkaar vinden. Het cliché is dat je als secretaris het geweten bent van het bedrijf, dat je op tijd zegt: hé jongens, dit kunnen we zo niet doen. En iedereen is het dan met je eens, maar je moet ze er soms even aan helpen herinneren. Het is handig als je een juridische blik kunt combineren met een meer businessgerichte. Het is denkbaar dat iemand helemaal geen jurist hoeft te zijn om dit werk te doen, maar voor de governance en de juridische invalshoek heb je dan wel weer iemand nodig. Maar nogmaals: het is geen vastomlijnde rol. Iedere organisatie richt het anders in. Belangrijk is dat de secretaris de specifieke eigenschappen van een bedrijf goed kent.’
Wat zijn die specifieke eigenschappen bij Friesland- Campina? Het is een coöperatie, dat is op zich al bijzonder.
‘Dat klopt. De eigenaar van de onderneming FrieslandCampina is de coöperatie, die ook FrieslandCampina heet. In feite hebben we dus één aandeelhouder, maar die wordt gevormd door 19.000 leden, die samen 13.500 melkveebedrijven hebben. Zij zijn vertegenwoordigd in een ledenraad die het coöperatiebestuur controleert. De leden – melkveebedrijven – leveren ons melk tegen een gegarandeerde prijs die elke maand wordt vastgesteld. Met die melk maken wij mooie producten. In andere plekken in de wereld waar we zuivel produceren, kopen we naast import van zuivelproducten uit Nederland soms ook lokaal in. Maar de winst van alle productie komt uiteindelijk weer bij de leden terecht.
Als onderneming hebben we dus een heleboel stakeholders en het is heel belangrijk dat zij ons begrijpen en wij hen. FrieslandCampina is een grote, internationaal opererende onderneming. Een boer moet snappen dat dat heel anders werkt dan op zijn eigen boerenbedrijf. Andersom moeten wij begrijpen dat boeren soms net iets andere belangen kunnen hebben. Als de melkprijs bijvoorbeeld een tijd laag is, kunnen zij zeggen: liever even geen grote investeringen, of als je ze doet, wees dan heel zeker van het rendement. Het is wel óns geld. Dat levert soms een gezonde spanning op. Maar er is heel goed contact over en weer. De voorzitter van de raad van commissarissen is één van de boeren. Hij en de voorzitter van de executive board hebben goed oog voor elkaars belangen. Juist dat we het zo ingericht hebben, dat de ene club altijd rekening houdt met de andere, is volgens mij de reden van ons succes. Naast het feit dat we mooie producten hebben.’
Communicatie tussen beide partijen lijkt me heel belangrijk. Welke rol speelt u daarin?
‘We borgen op allerlei manieren dat er goede communicatie is. De coöperatie heeft zelf geen staffuncties, dus vanuit de onderneming ondersteunen we ze, bijvoorbeeld bij het organiseren van vergaderingen. We zoeken elkaar de hele tijd op. We hebben bijvoorbeeld het ‘communicatieoverleg’, waaraan ook beide voorzitters deelnemen. Daarin kijken we naar de agenda – als er een uitnodiging voor een spreekbeurt is, welke partij dan de beste is. Soms is de executive board bij vergaderingen van het coöperatiebestuur. De leden hebben een raad van waaruit ze dat bestuur samenstellen. En die coöperatiebestuurders zitten op hun beurt weer in de raad van commissarissen van de onderneming. Die ledenraad beschouwen we de facto als onze aandeelhoudersvergadering.’
Met het verschil dat de leden niet zomaar aandeelhouders zijn. Zij zijn echt met hun melkveebedrijf verbonden aan FrieslandCampina.
‘Ja, en dat verschil merk je wel. Ik heb bij twee beursgenoteerde bedrijven gewerkt, ook als secretaris. Naar mijn idee zijn onze leden veel meer betrokken en beter geïnformeerd dan de gemiddelde aandeelhouder. En het zijn boeren, die gewend zijn ‘lange termijn’ te denken. Als zij een nieuwe melkmachine kopen, dan is dat een forse investering, daar moet je heel lang mee doen. Zo kijken zij ook naar ons bedrijf. Dat is heel fijn.’
U vertelde dat u ook verantwoordelijk bent voor compliance. Hoe pakt u dat aan, in een omgeving waarin voor grote bedrijven steeds meer regels komen?
‘Bij ons is compliant willen zijn deel van de cultuur. Hoe willen we met elkaar en onze stakeholders werken? Dat moet je goed neerzetten. Sfeer en cultuur zijn belangrijk, er moet een soort trots ontstaan: ‘Zo doen wij dat hier.’ Dat is een hele klus, we hebben 22.000 medewerkers in 33 landen. Je moet de processen goed inrichten om te zorgen dat de juiste boodschap bij iedereen aankomt. En dat er voldoende aandacht voor is in de boardroom.’
Bent u op die manier de hoeder van de cultuur?
‘Voor een deel wel. Ik probeer het thema expliciet te maken. ‘Als we dit zeggen, betekent het ook dat we dat moeten doen.’ Zoiets gaat niet vanzelf, je moet er een programma naast zetten dat in alle talen de hele wereld over gaat. We trainen onze lokale managing directors zodat die het ook goed begrijpen. Vervolgens zijn zij verantwoordelijk voor het in hun organisatie laten landen van de boodschap. Maar zo’n programma moet op de eerste plaats door de board worden onderschreven, zodat je er in de rest van de organisatie verder mee kunt. Dat is waar ik voor zorg – een ander zorgt weer voor de winst.’
Dit gesprek is gepubliceerd in Management Scope 06 2017.
Dit artikel is voor het laatst aangepast op 22-06-2017