Managementdenker Peter van Uhm over leadership development
‘Je mag mensen best even pijn doen’
Peter van Uhm in gesprek met Geert van den Goor
Zijn ‘openhartige persoonlijkheid’ was eerder dit jaar een van de redenen voor defensiebedrijf Thales Nederland om Peter van Uhm te benoemen als commissaris. Hij volgde er Dick Berlijn op, in wiens voetsporen Van Uhm ook al trad toen hij in 2008 werd benoemd tot commandant der strijdkrachten (cds). Een dag na zijn installatie sneuvelde zijn zoon Dennis in Afghanistan. Desondanks bleef Van Uhm op zijn post en leidde hij de krijgsmacht vier jaar lang. Openhartig is de huidig generaal buiten dienst ook in zijn boek Ik koos het wapen, waarin hij terugblikt op zijn carrière bij defensie en zijn visie op leiderschap geeft. En ook tijdens het interview maakt Van Uhm een open indruk. Hij praat gemakkelijk, doorspekt met anekdotes en aforismen. Niet zozeer een managementdenker, eerder een managementdoener. Of nog liever: een echte leider. Het waren zijn leidinggevende kwaliteiten die Van Uhm uiteindelijk op de hoogste positie in het Nederlandse leger brachten, na een ‘steile leercurve’, zoals hij zelf zegt. Leadership development is dan ook de rode draad in het gesprek: zijn eigen vorming, het ontwikkelen van leiderschapstalent bij defensie en wat het bedrijfsleven daarvan kan leren.
Defensie defensief?
Natuurlijk komt ook de crisis die defensie momenteel doormaakt ter sprake. Een week voor het interview (4 oktober 2017) stapte Jeanine Hennis op als minister van Defensie, net als Tom Middendorp (Middendorp was Van Uhms opvolger als cds. Zijn vertrek kwam twee dagen voordat hij met pensioen zou gaan.) Aanleiding: het vernietigende rapport van de Onderzoeksraad voor Veiligheid (OVV) over het mortierongeval in Mali, waarbij vorig jaar (2016) twee militairen om het leven kwamen en een derde zwaargewond raakte. Volgens de OVV is defensie ernstig tekortgeschoten en zouden de veiligheid van de mortiergranaten en de gezondheidszorg niet hebben voldaan. Het rapport wekt de indruk dat de defensietop de ‘uitzenddruk’ van de politiek onvoldoende zou hebben weerstaan en buitenlandse missies belangrijker vond dan de veiligheid van de militairen. Middendorp verweerde zich door te wijzen op de keiharde bezuinigingen bij de krijgsmacht in de afgelopen jaren. Maar die verdediging zou volgens critici juist mede onderdeel zijn van het onderliggende probleem bij defensie: een cultuur van ‘wegredeneren’ en een defensieve houding, in plaats van fouten onder ogen zien en aanpakken.
Wat vindt u als van de kritiek op de defensietop? In het rapport van de OVV en de media wordt het beeld geschetst dat defensie de militairen willens en wetens zonder de juiste uitrusting op pad heeft gestuurd.
‘Door het incident in Mali en het rapport van de OVV daarover is het beeld ontstaan dat de militaire leiding haar oren naar de politiek heeft laten hangen ten koste van de veiligheid van de militair. Daar heb ik moeite mee. Dat wil er bij mij ook gewoon niet ín. Ik kén de mensen die in de militaire leiding zitten. Ik heb die mensen jarenlang meegemaakt, heb als leider zelf in ze geïnvesteerd. Die mensen nemen geen onaanvaardbare risico’s met militairen. Bovendien heeft Tom Middendorp ook een paar keer nee gezegd tegen de politiek, omdat hij door alle bezuinigingen onvoldoende materieel en personeel had. Dus het geschetste beeld dat hij zich door de politiek in deze positie heeft laten manoeuvreren, doet onrecht aan de organisatie en aan zijn persoon.’
U schreef in uw boek: voor mij is de veiligheid van mijn mensen de grens voor de bezuinigingen.
‘Ja, ik ben dan ook hogelijk verbaasd door het oordeel van het rapport over de munitie. Alle spullen moeten voldoen aan strenge veiligheidseisen en ik kan me niet voorstellen dat daar afbreuk aan is gedaan. Die mortieren zijn gekocht onder Dick Berlijn en gebruikt in mijn tijd. We hebben meer dan 20.000 van die granaten gebruikt in Afghanistan, precies dezelfde dingen. Ergens in de organisatie zijn kennelijk besluiten genomen die niet genomen hadden moeten worden, punt uit. Prima dat Hennis daarvoor haar verantwoordelijkheid heeft genomen. Maar shit happens in elke organisatie. Ik wil het niet bagatelliseren. Als er iets mis is in de organisatie, moet je daar als leider voor gaan staan. Maar dan moet je wel wéten dat er iets mis is.’
Is het verstandig dat Middendorp is opgestapt?
‘Tom is opgestapt omdat hij niet kon leven met het beeld dat er van hem en Defensie werd geschetst. Het was echt zijn eigen beslissing. Ik vond het een verstandig besluit, ja. In de Tweede Kamer en de media werd gesproken over de defensieve houding van defensie. Het heeft geen zin om dat gevecht aan te gaan, want dat win je toch niet. Dat is bij voorbaat a lost battle. Het gaat om de tent, niet om de vent. De tent moet verder kunnen.’
Minister Hennis zei voordat ze opstapte dat ze eigenlijk liever had willen óptreden dan aftreden. Dat is ook het dilemma waarvoor bestuurders van bedrijven in crisis vaak staan. Als je opstapt, kun je de problemen immers niet meer helpen oplossen.
‘De politieke arena is een andere dan die waarin het bedrijfsleven acteert. Bewindslieden hebben te maken met een kritische Tweede Kamer en moeten als minister de verantwoordelijkheid nemen. Bazen van bedrijven hebben ook te maken met kritische aandeelhouders, maar de verhoudingen liggen toch anders. Ook in het bedrijfsleven vormen crises trouwens altijd momenten van de waarheid. Leiderschap is eenvoudig als het goed gaat, maar wat doe je als het misgaat en iedereen naar jou kijkt? Ik zie te vaak dat er geen of te laat besluiten worden genomen, terwijl niets doen geen optie is. Of er wordt juist bewust daadkracht tentoongespreid: meer regels instellen, de bureaucratische reflex. Je moet een middenweg zien te vinden tussen nietsdoen en doorgeschoten daadkracht. Je eigen belang of reputatie als leider mag daarbij nooit vooropstaan. De grootste valkuil voor organisaties is het ego van de baas. Als leider zou je zomaar het idee kunnen krijgen dat je op een voetstuk staat en het allemaal van jou afhangt. Daarom moet je goed blijven luisteren naar de mensen om je heen.’
Maar hoe voorkom je dat die mensen alleen maar zeggen wat jij wilt horen?
‘Als dat zo is, laat je je dat als leider kennelijk aanleunen. Je moet je eigen tegenspraak organiseren: mensen om je heen verzamelen die je de waarheid durven zeggen. Ik heb altijd een sfeer willen scheppen waarin mensen het oneens met me konden zijn. Loyaliteit is drie keer nee kunnen en durven zeggen tegen de baas. Je moet dat zelf ook durven benoemen als leider. Toen mijn zoon gesneuveld was, begon me de dagen erna iets op te vallen: mensen maakten liever een omweg dan langs mijn bureau te lopen, ik kreeg dossiers veel later of helemaal niet en er werden buiten mij om beslissingen over mijn agenda genomen. Mensen wilden me beschermen door me niet met van alles en nog wat lastig te vallen. Toen heb ik mijn staf bij elkaar geroepen en gezegd: ‘Lief dat jullie me willen helpen, maar hiermee brengen jullie jezelf en mij in de problemen. Jullie nemen besluiten waarvoor ík verantwoordelijk ben en ik kan die besluiten niet nemen, omdat ik de dossiers niet krijg. Laten we gewoon overgaan op business as usual. En als er dan eens een dag komt waarop ik zeg: ‘nu even niet’, dan weet ik dat ik op jullie begrip kan rekenen.’
U stond aan het hoofd van de organisatie waar u ooit begon bij het 48e pantserinfanteriebataljon. Hoe heeft uw leiderschap zich in de loop der jaren gevormd?
‘Op mijn 21e moest ik bij defensie leidinggeven aan veertig dienstplichtige militairen. Dan heb je een motivatie-uitdaging, hoor. Vooral de plaatsvervanger van mijn eerste baas heeft me gevormd en gecoacht. Die heeft me alle oefenterreinen van Nederland over geschopt en me elke opdracht over laten doen als het niet goed was. De methode van de pressure cooker was niet de leukste manier om het vak te leren, wel een heel effectieve. Want na een jaar kon ik wel die veertig mannen op een tactisch-operationele manier aansturen. Pas toen ik dat niveau had bereikt, mocht ik mijn coach met zijn voornaam aanspreken. Ik ben hem nog steeds dankbaar. Ik heb gelukkig altijd bazen gehad die wat in me zagen en het leuk vonden om dat irritante manneke Van Uhm te vormen, door me beurtelings aan mijn oren te trekken of een duwtje in de rug te geven.’
Wat kan het bedrijfsleven daarvan leren?
‘Je mag mensen best onder druk zetten, maar je moet ze wel coachen. Plus een veilige omgeving bieden. Anders schieten mensen in de overlevingsstand en verdwijnt alle initiatief en creativiteit. Bij defensie is talentontwikkeling geïnstitutionaliseerd. Dat moet ook, want het is een gesloten personeelssysteem: er komen niet of nauwelijks mensen van buiten, ze worden intern gevormd. Uit al die militairen die van de Koninklijke Militaire Academie komen, moeten later immers de bazen benoemd worden. Defensie steekt dus veel tijd en moeite in de vorming van leiders. Je opereert als militair in een keiharde wereld. Tegenwoordig is defensie volledig doordrongen van die werkelijkheid, de cultuur is volwassener geworden. Daar hoort ook het besef bij dat niet iedereen de ultieme verantwoordelijkheid kan dragen en leiderschap kan tonen, ook in morele zin. Die mensen verdwijnen uit de commandantenlijn en gaan bijvoorbeeld een staffunctie vervullen. Een vorm van natuurlijke selectie, ja.’
Hoe heeft u destijds gewerkt aan de vorming van degenen die die leiderschapspotentie wel hadden?
‘Je moet als leider investeren in mensen die het in zich hebben om later grote jongens of meisjes te worden. Als zo iemand een les te leren had, dan liet ik die kans niet glippen. Een leermoment deed zich voor tijdens een oefening van de luchtmobiele brigade in Tsjechië. Tijdens de commando-uitgifte, waarbij een paar honderd militairen van allerlei rangen aanwezig waren, presenteerden twee ondercommandanten het plan om de aanvalsactie te laten plaatsvinden vanaf een andere locatie dan wij als leiding hadden aangegeven. Met onze ervaring doorzagen we als leiding meteen dat het een buitengewoon onverstandig plan was, maar ik wilde de ondercommandanten niet publiekelijk afvallen door ze op hun fout te wijzen. Bovendien kon ik deze twee commandanten zo een les leren die ze hun hele leven niet meer zouden vergeten. Door bijna 2000 man met verkeerde orders op pad te sturen, zouden ze aan den lijve ervaren dat hun tactiek niet goed was. Gelukkig kwamen ze zelf tijdig tot inkeer. Dus grijp als leider elk leermoment aan. Je mag mensen best even pijn doen, als je ze daarna maar weer oppakt.’
Wat zijn andere leiderschapslessen die de civiele wereld van de militaire wereld kan leren?
‘De eerste les: wees als leider zelf authentiek, geef het goede voorbeeld en wees vooral eerlijk en duidelijk. Dat waarderen mensen. Dan durven ze ook hun nek uit te steken. Bij defensie hebben we het altijd over unité de doctrine: het is belangrijk dat iedereen dezelfde uitgangspunten hanteert. Maar eigenlijk streef je naar unity of effort: ieders inspanning moet gericht zijn op het doel dat je wilt bereiken. Dat moet je blijven uitleggen, frappez toujours! Want je mag als leider óók een beetje gek en onvoorspelbaar zijn, een rafelrandje hebben. Dat maakt dat mensen denken: als niemand meer een oplossing weet, heeft die ouwe nog wel iets achter de hand. En dat is ook zo bij een goede leider, die is de organisatie altijd twee stappen voor. Al moet je dat vooral niet laten merken, want anders houden mensen op met zelf nadenken.’
En de tweede les?
‘Maak onderscheid tussen doel en effect. In het bedrijfsleven denken leiders vaak alleen na over de doelen die ze willen bereiken, maar niet over het effect dat ze daarmee bedoeld of onbedoeld kunnen hebben op de ander of op hun omgeving. Als je alleen met het doel bezig bent, richt je je op de korte termijn. Door na te denken over het effect ervan, verbreed je je blik naar de lange termijn. Op basis daarvan kun je eventueel ook je doelen weer bijstellen, om bedoelde effecten te optimaliseren, of onbedoelde effecten te voorkomen. Ik vind die aandacht voor de effecten van beleid en besluitvorming op de lange termijn echt ondermaats in het bedrijfsleven. Een voorbeeld is de Belastingdienst. Ik mocht een keer sparren met de topmensen van de organisatie en ik vroeg naar het effect dat ze met hun beleid wilden sorteren. Het antwoord was: op een nette manier belasting innen. Mijn reactie: ‘Nee, dat is het doel dat jullie jezelf stellen. Het effect dat je als Belastingdienst wilt hebben is een positieve bijdrage leveren aan het vertrouwen van de burger in de overheid. Dan ga je wellicht anders om met het sturen van die blauwe brief naar een bijstandsmoeder.’ In de waan van de dag kan het voor bestuurders lastig zijn verder te kijken dan de korte termijn.’
Er wordt tegenwoordig veel gesproken over de toon aan de top. Wat kunnen bestuurders en commissarissen op dat gebied van de militaire wereld leren?
‘In de krijgsmacht leer je kameraadschap en discipline. En leiding geven of juist leiding accepteren. In dienst krijgen mensen universele waarden en normen mee. Dat zit soms in heel simpele dingen, zoals: eerst eten de soldaten, dan pas het kader. Het zou voor veel leidinggevenden helemaal niet zo slecht zijn als ze ook iets van die vorming zouden meekrijgen. Want als leider dien je de soldaten. En niet andersom.’
Interview door Geert van den Goor, partner bij First Consulting. Van den Goor schrijft en interviewt voor Management Scope over de agenda van de coo. Zijn bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel. Gepubliceerd in Management Scope 09 2017.