Chief medical officer Jan Kimpen focust op disruptieve gezondheidstechnologie

Interviewer en consultant Stef Oud, partner van A.T. Kearney, wil van Kimpen weten of zijn benoeming past in de trend van value based healthcare, het maximaliseren van de waarde van zorg voor de patiënt en het reduceren van de zorgkosten. Kimpen: ‘Zeker. Philips is in 2011 begonnen aan een transformatie richting het produceren en vermarkten van medische technologie. Het gaat om meer dan alleen maar meesurfen op de golf van technologische vernieuwing, Philips heeft als doel “breaking the wave”, waarbij we dus streven naar grootschalige, disruptieve veranderingen. Als je als toeleverancier gelooft in de transformatie van de gezondheidszorg, dan moet je zelf als organisatie ook transformeren tot een nieuw businessmodel. Daar zijn we volop mee bezig. Daar past mijn benoeming bij. Harvard-professor Michael Porter beschreef al in 2006 in zijn boek Redefining Health Care de transitie naar value based healthcare. Die is in zijn ogen gericht op het maximaliseren van de waarde van zorg voor de patiënt in combinatie met het reduceren van de zorgkosten. Het probleem zit ’m met name in de kosten, want die lopen nog steeds op, of zijn onvoldoende te controleren.’

Wat vinden artsen van value based healthcare?
‘Ze juichen die trend toe. Als ik kijk naar de tevredenheidscijfers van deze beroepsgroep, of beter de ontevredenheid, is daar nog een wereld te winnen. In de Verenigde Staten plegen jaarlijks 400 artsen zelfmoord! Dat komt deels door de werkdruk en administratieve rompslomp die hen overspoelt, die niet bepaald “value based” is. Ik dacht altijd dat digitalisering de oplossing was, ook voor artsen. Maar daar zien we nog weinig van. Het is niet zo dat door digitalisering het werk van de dokters lichter is geworden, integendeel. De gemiddelde arts is wekelijks pakweg tien uur kwijt aan het bijwerken van zijn administratie, ook omdat de secretaresses zijn wegbezuinigd. Die uren kan hij niet aan zijn patiënten besteden. De informatisering is nu eerder een extra last voor artsen dan een innovatie die, zoals was bedoeld, voor meer gemak zorgt. Wij willen daar wat aan doen: zo’n 60 procent van onze investeringen in R&D besteden we aan de ontwikkeling van nieuwe digitale oplossingen. We brengen systemen, slimme draagbare apparaten, software en digitale diensten daarin samen om zo op een geïntegreerde en langdurige manier te kunnen ondersteunen. Deze oplossingen maken gebruik van onder meer het Internet of Things ofwel IoT, cloud computing, kunstmatige intelligentie en voorspellende algoritmes en zijn er enerzijds op gericht om artsen te ondersteunen bij het maken van klinische beslissingen, en anderzijds om hun operationele processen te helpen transparant te maken en te optimaliseren. We willen op die manier het werk van artsen vergemakkelijken.’

Kunt u een voorbeeld noemen van zo’n innovatieve digitale oplossing?
‘Op dit moment komen er per jaar wereldwijd veertien miljoen kankerpatiënten bij. De verwachting is dat dat aantal binnen zes jaar oploopt naar twintig miljoen. Een op de drie mensen krijgt kanker, al gaan er steeds minder mensen aan dood. Pathologen, die met behulp van microscopen of cel- of weefselmateriaal van een patiënt een diagnose kunnen stellen, krijgen het dus steeds drukker. Wij hebben een digitale pathologiescanner ontwikkeld die de patholoog helpt om direct naar het juiste segment van het biopt of van een röntgenbeeld te kijken: wat wijkt af van het normale? Dit apparaat maakt slimme keuzes op basis van algoritmes die helpen om de beelden te begrijpen, en leert dus zelf bij. Het gaat om digitale beelden, die je heel makkelijk kunt rondsturen om een collega-patholoog om een second opinion te vragen. Deze digitale scanner vergemakkelijkt het werk van de patholoog en, zeker zo belangrijk, heeft tot doel de kans op een foute diagnose te verkleinen.’

Welke opdracht gaf ceo Frans van Houten u mee bij uw aantreden?
‘Philips was altijd een conglomeraat met veel slimme techneuten en wetenschappers, die fantastische oplossingen en apparaten bedachten en daar vervolgens een probleem en een klantengroep bij zochten. Mijn opdracht is om de buitenwereld binnen onze organisatie te brengen: waar zijn dokters, ziekenhuisbestuurders en patiënten nou echt naar op zoek? Waar kunnen wij ze mee helpen? Ik heb veel contacten in de zorg, kom makkelijk binnen in ziekenhuizen. Vanwege mijn verleden spreek ik zowel de taal van de artsen als van de zorgbestuurders. Of het nou gaat om onderzoek, productontwikkeling of een acquisitie, ik kan de klinische input leveren. Dat is mijn meerwaarde. In die zin past mijn aanstelling heel goed bij de keus van Philips om te kantelen naar gezondheidstechnologie. In de Verenigde Staten schreven de media bijvoorbeeld dat de aanstelling van een ziekenhuisbestuurder tot chief medical officer een bewijs is dat Philips een andere strategische richting heeft gekozen.’

De huidige trend is dat die ziekenhuizen complete processen uitbesteden. Ze kopen dan bijvoorbeeld geen CT- of MRI-scanner in, maar ‘beeldvorming as a service’. Hoe belangrijk is deze trend voor Philips?
‘Die wordt voor ons als integrale leverancier van oplossingen steeds belangrijker. Op dit moment komt al 29 procent van onze omzet van dit soort end-to-end-oplossingen. In 2020 moet dat zijn opgelopen naar 35 procent. Dat is ambitieus, maar ik geloof er echt in dat dat ons ook gaat lukken. Zo verkopen we complete hartcatheterisatiekamers, met alles erop en eraan: de benodigde hard- en software, workflowmanagement, consultancy, service en onderhoud, et cetera. Een ziekenhuis besteedt dat dan volledig aan ons uit. Dat betekent automatisch dat je met elkaar een strategisch partnership aangaat voor de lange termijn. Een goed voorbeeld daarvan is onze samenwerking met het Zweedse universiteitsziekenhuis Karolinska. In 2014 hebben we met dit ziekenhuis een veelomvattend samenwerkingscontract gesloten voor de duur van 14 jaar. Wij leveren de nieuwste beeldvormingssystemen en -diensten, denk aan MRI, CT, echografie en interventionele röntgensystemen. Niet alleen van onszelf, deels ook van andere fabrikanten. Onze dienstverlening met betrekking tot de medische apparatuur omvat aanschaf, systeemintegratie en tijdige vernieuwing. Karolinska wil hiermee uitgroeien tot de belangrijkste aanbieder van imaging in heel Scandinavië. Daarnaast hebben we in dit ziekenhuis een onderzoeks- en innovatiecentrum ingericht. Zo onderzoeken we samen hoe we met behulp van onze scanners prostaatkanker in een vroegere fase kunnen opsporen en hoe we sneller actie kunnen ondernemen na een beroerte. Ook in Nederland hebben we veel van dit soort langjarige samenwerkingsverbanden.’

>Lees ook het interview met Melvin Samsom, ceo van ziekenhuis Karolinska

Want uiteindelijk draait het om de uitkomst voor de patiënt.
‘Precies. Wij dragen samen met het ziekenhuis de verantwoordelijkheid over uiteenlopende kpi’s, denk aan betere diagnoses, kortere wacht- en doorlooptijden. En, ook belangrijk, we gaan samen de uitdaging aan en delen samen risico’s, ook op financieel gebied. Daarvoor is het van belang dat we de silo’s in de zorg doorbreken en efficiëntere uitwisseling van beelden en data creëren. Onze oplossingen helpen daaraan mee. Wij zijn erop uit om artsen hun werk beter te laten doen en om hen te helpen met dezelfde groep mensen betere diagnoses te stellen en méér patiënten te zien.’

Als je als ziekenhuis in zee gaat met partijen als Philips, die complete end-to-end-oplossingen kunnen installeren, lever je je wel uit – een ziekenhuis raakt zo deels zijn autonomie kwijt.
‘Dat hoeft geen probleem te zijn. Als een ziekenhuis zo’n langetermijnalliantie met een aanbieder als Philips aangaat, maken we hierover goede afspraken. Het is vanzelfsprekend belangrijk om vertrouwen in elkaar te hebben. Maar we zitten met z’n allen op een kantelpunt, gaan toe naar een compleet nieuwe wereld! Daar horen diepgaande allianties bij. Dat geldt voor Philips net zo goed. Wij werken steeds vaker met partners of startups, waar we vroeger niet snel mee in zee zouden gaan. Zo werken we bijvoorbeeld met Medtronic. We ontwikkelen met hen een patiëntenplatform voor longkankerpatiënten, ontworpen om het stellen van een diagnose vanaf de eerste kenmerken tot aan de behandeling van de aandoening te stroomlijnen. Zodra een patiënt met longknobbels is geïdentificeerd, helpt software bij het begeleiden van de patiënt, waardoor een snelle evaluatie mogelijk is van degenen die mogelijk risico lopen op longkanker.’

Is aan de ziekenhuis-zijde de arts de inkoper, of vooral de bestuurder?
‘Toen ikzelf in het UMC Utrecht bestuursvoorzitter was, heb ik nooit één besluit genomen over de aanschaf van apparatuur, zoals een MRI-scanner. Als raad van bestuur stelden wij het investeringsbudget vast van bijvoorbeeld de afdeling radiologie. Dat konden zij geheel besteden naar eigen goeddunken. Als ze geld tekort hadden en ze kwamen met een goed onderbouwd verhaal bij ons, dan keken we of we hun budget konden verhogen. Dat beeld is nu gekanteld: het zijn steeds vaker de bestuurders die beslissen over de inkoop. Die tendens komt uit de Verenigde Staten, waar ziekenhuizen vaak grootschalig samenwerken of consolideren en vaak ook hun eigen verzekeraar zijn. Zo werken wij samen met Banner Health in Arizona. Dat is een geïntegreerd zorgecosysteem met 28 ziekenhuizen. Alle zorgverleners zitten in één zorgorganisatie. Je neemt een verzekering bij ze, en zij zorgen ervoor dat je van zorg wordt voorzien. Dan gaat het ook over preventie, healthy living, thuismonitoring, et cetera. Je kunt alleen naar een zorgverlener buiten het systeem als Banner Health je doorverwijst.’

Wat is volgens u de meest veelbelovende digitale ontwikkeling op medisch gebied?
‘Dat is zonder twijfel kunstmatige intelligentie. Dat gaat ons uiteindelijk het beste helpen om dokters beter en sneller hun werk te laten doen, met minder frustraties. We zitten met z’n allen op een snelgroeiende berg data. Opinieblad The Economist kopte vorig jaar: data is the new oil. En zo is het. Maar je kunt alleen wat met al die data als je ze goed kunt analyseren, en dat kan alleen met kunstmatige intelligentie.’

Daarvoor moet men wel bereid zijn data te delen. Dat is niet eenvoudig in een tijd waarin privacy en cybersecurity sleutelwoorden zijn...
‘Inderdaad. Kijk, hoe meer data van patiënten we mogen gebruiken, hoe slimmer de algoritmes worden en des te hoger de kwaliteit van de zorg uitpakt. Dat is een absolute no-brainer. Het gekke is: mensen delen van alles over hun privéleven op social media, maar als ze eenmaal patiënt zijn, hebben ze vaak moeite om hun medische gegevens te delen. De kunst voor zorgorganisaties is consumenten ervan overtuigen dat dataveiligheid gewaarborgd is. Door medische data te anonimiseren, kun je al een flinke slag maken. Dan lukt het nog wel om mensen zover te krijgen dat ze het vertrouwen. Maar zolang de data patiëntgerelateerd blijven, moet je toch een goed systeem van authentificatie optuigen.’

Loopt de zorg hierin voorop?
‘Banken en reisorganisaties zijn veel verder. De zorg is een conservatieve sector, en dat bedoel ik niet als waardeoordeel. Je hebt immers met mensenlevens van doen. Het komt ook door de businessmodellen in de zorg, die vergemakkelijken zaken als privacy bepaald niet.’

Keert u in uw werkzame leven ooit nog terug naar een ziekenhuis?
‘Ik heb een fantastische tijd gehad in het ziekenhuis, zowel als kinderarts en als bestuurder, met ups and downs. Dat zal binnen Philips ook weer gebeuren, maar dat geeft niet. Het hoort erbij. Het leven is een reis en het ziekenhuis was een onvergetelijk station op deze reis. Philips zie ik als mijn huidige station, dat me geweldige kansen biedt om bij te dragen en mezelf te ontplooien.’

Interview door Stef Oud, partner bij A.T. Kearney en digital transformation leader. Oud interviewt en schrijft voor Management Scope over nieuwe businessmodellen en organisaties in transitie. Gepubliceerd in Management Scope 04 2018.