'Een crash course in persoonlijk leiderschap'
Wie is aan zet als het gaat om de verduurzaming van onze wereldwijde samenleving? Moet de jongste generatie verwachtingsvol naar de boardroom kijken of zelf in actie komen? Hoe voorkom je dat die jongste generatie in alle vernieuwingsdrift gefrustreerd raakt omdat oud denken en doen uiteindelijk blijken te overheersen? Aan tafel zitten vier jonge, uiterst ambitieuze en gedreven managers: Daan Koek, manager online bij PostNL en verantwoordelijk voor het opzetten en uitrollen voor een startup binnen PostNL, Erin Hermsen, senior brand manager van Lipton bij Unilever, Reinoud Clemens, portfolio manager bij DSM en Marieke Ebbing, projectleider bij McKinsey. Zij zijn door hun organisaties voorgedragen om deel te nemen aan de jaarlijkse One Young World Summit, die ook wel wordt beschouwd als ‘het Davos voor de jongere generatie leiders’. De summit wordt steeds op een andere plek in de wereld georganiseerd, waar deelnemers vervolgens uitgebreid in aanraking komen met wereldleiders, internationale captains of industry en vooraanstaande thought leaders. Onder hen beroemdheden zoals de Canadese premier Justin Trudeau, voormalig secretaris-generaal van de Verenigde Naties Kofi Annan, ondernemer Richard Branson en actrice Emma Watson, maar ook spraakmakende succesvolle pioniers uit minder goedbedeelde regio’s. Tijdens de summit, die toegankelijk is voor jongere leiders van 18 tot 30 jaar, wordt gedebatteerd over urgente maatschappelijke problemen en worden innovatieve oplossingen uitgewisseld. De One Young World Summit vindt dit jaar voor het eerst in Nederland plaats: in Den Haag, van 17 tot 20 oktober. Caroline Zegers, als lid van de raad van advies betrokken bij deze komende editie van One Young World (OYW), leidt het gesprek.
De summits trekken meestal meer dan 1.000 deelnemers uit vrijwel alle landen. Hoe kom je daartussen?
Clemens: ‘Ik mocht als winnaar van een recruitment game met DSM mee naar de editie van 2014 in Dublin. Ik had toen nog geen idee wat One Young World inhield, maar mijn deelname heeft een grote impact op mij gehad. Ik ben daarna bij DSM gaan werken en heb daar direct gepleit om meer met OYW te doen. Ik heb ook de navolgende edities bijgewoond als coördinator namens DSM. DSM vaardigt jonge medewerkers af die extra betrokken zijn bij het duurzaamheidsthema. Tegenwoordig dagen we mensen uit zichzelf aan te melden, dit jaar door een online video aan te leveren waarin ze hun motivatie duidelijk maken.’
Hermsen: ‘Toen ik deelnam, konden senior managers van Unilever hun medewerkers nomineren, waarna HR een beslissing nam. Later is deelname mogelijk geworden voor iedereen die actief betrokken is bij duurzaamheid. Unilever stuurt zo’n 40 deelnemers van over de hele wereld.’
Koek: ‘Mijn eerste editie was in 2013. PostNL is dit jaar pas echt betrokken geraakt, ik ben nu druk bezig met het vergroten van de belangstelling. Het gaat bij One Young World overigens niet alleen om duurzaamheid, maar ook om ondernemerschap en leiderschap.’
Ebbing: ‘Ik had een prijs gewonnen op INSEAD, waardoor ik naar de summit mocht. Daar raakte ik zo geïnspireerd dat ik vanuit McKinsey een delegatie initieerde, die ik toen meerdere malen mocht leiden.’
Clemens: ‘Vanuit DSM wordt One Young World ook gepositioneerd als een crash course in persoonlijk leiderschap. Je wordt in een paar dagen tijd om de oren geslagen met allerlei inspirerende verhalen en daarna moet je zelf bepalen wat je eruit haalt als persoon en wat je terugbrengt naar de organisatie.’
Hermsen: ‘Als je wordt afgevaardigd, wordt ook verwacht dat je er wat mee gaat doen. Dat was voor mij een belangrijke meerwaarde: deelname draagt bij aan je zelfvertrouwen.’
Koek: ‘De mensen die op het podium staan, brengen ontzettend veel energie mee. Na afloop is het bijna onvermijdelijk dat je zelf in beweging komt.’
Je neemt deel, daarna kom je terug op de werkvloer – en dan?
Hermsen: ‘Aan het eind van de summit schrijf je een commitment – ik maakte die van mij concreet door met mijzelf af te spreken dat ik in Nederland minimaal één vluchteling wilde helpen. Een maand na de summit ben ik naar Lesbos gegaan om te kijken op welke wijze Unilever daar kan bijdragen. We hebben daarna verschillende vluchtelingenkampen voorzien van voedingsmiddelen en hygiëneproducten. Ik kan wel zeggen dat daarmee iets op gang is gebracht.’
Ebbing: ‘Als ik iemand op het podium zie staan die afkomstig is uit een Afrikaanse sloppenwijk en die daar een geweldig onderwijssysteem heeft opgezet, waartoe moet ik dan wel niet in staat zijn? Ik kan best een groter deel van mijn leven inzetten voor maatschappelijke initiatieven. Mijn eerste doel was om de summit binnen McKinsey hoger op de agenda te krijgen. Ook heb ik eraan gewerkt om mensen die niet afgevaardigd worden, meer mogelijkheden te bieden om zelf bij maatschappelijke initiatieven te helpen. Onder de jonge collega’s is daar veel vraag naar. We organiseren nu bijvoorbeeld avonden waar we maatschappelijke initiatieven van buitenaf ondersteunen – denk aan een programmeeropleiding voor vluchtelingen of een weekendschool in achterstandswijken.’
Clemens: ‘Ook bij ons wil vrijwel iedereen iets doen. Dat zorgt soms voor de reflex bij senior managers dat ze het aan de jonge generatie overlaten, maar die ruimte biedt juist kansen.’
Ebbing: ‘Een leuk resultaat is ook dat je binnen je eigen organisatie wereldwijd iedereen leert kennen die betrokken is bij sociaal ondernemerschap. Dat maakt het gemakkelijker om binnen je eigen organisatie initiatieven van de grond te krijgen.’
Koek: ‘Mijn deelname heeft vooral opgeleverd dat ik met een versterkte dosis ondernemerschap terugkwam. Je komt in aanraking met mensen die out of the box denken; je perspectief wordt enorm vergroot. Het heeft er toe geleid dat ik binnen PostNL een startup voor de bezorging van vers voedsel heb opgezet.’
Wat zijn wat u betreft de belangrijkste thema’s waar de boardroom zich nu mee bezig zou moeten houden?
Hermsen: ‘In de boardroom mag wel meer afstand genomen worden van het traditionele denken. Iemand als Elon Musk stelt niet voor niets dat hij geen mensen wil die uitsluitend het proces volgen – dan stoppen ze met nadenken. Naast talent aantrekken dat zelf kan nadenken, is het ook van belang die mensen uit te nodigen er iets mee te doen. Bij Unilever zie ik steeds meer ruimte voor een ondernemende mindset, waarbij mensen wordt gevraagd te werken vanuit hun purpose.’
Ebbing: ‘Veel processen lopen al jarenlang op dezelfde manier. Dat is logisch, maar bedrijven zouden nog veel meer kunnen nadenken over wat ze in huis hebben om bij te dragen aan het oplossen van maatschappelijke problemen. De meeste organisaties hebben veel mensen aan boord die iets goeds willen doen. Bedrijven kunnen zich, door die mensen ruimte te geven, op maatschappelijk vlak intern en extern veel sterker positioneren.’
Hermsen: ‘Onze generatie realiseert zich wel degelijk dat wij de eersten zijn die te maken krijgen met de gevolgen van klimaatverandering en dat wij vermoedelijk ook de laatste generatie zijn die er iets aan kan doen. Bedrijven koppelen aan hun duurzaamheidsstrategie vaak doelen die behoorlijk ver in de toekomst liggen. De vraag is ook wat we vandaag gaan doen.’
Ebbing: ‘Jongere mensen zijn op dit vlak uitermate goed in het opbrengen van veel nieuwe ideeën. Kijk alleen al naar deze groep, die ideeën had en heeft gerealiseerd.’
Clemens: ‘Onze generatie is digitaal opgegroeid. Dat zorgt ervoor dat wij veel meer naar “buiten” kijken, in plaats van hoofdzakelijk afgaan op interne experts. Je zult binnen een organisatie inderdaad bewust ruimte moeten scheppen om waardevolle ideeën te realiseren. Mensen lopen snel tegen obstakels op. Een van de waardevolle bijdragen tijdens de laatste summit ging over hoe je binnen een onderneming het intern ondernemerschap kunt bevorderen. Je hoeft niet altijd van de olietanker af te springen om een andere koers te varen, je kunt intern ook zaken beïnvloeden.’
Bestaat er binnen de bestuurskamers al voldoende sense of urgency als het gaat om het adresseren van maatschappelijke vraagstukken?
Hermsen: ‘Voor veel bedrijven is duurzaamheid een target “waar ze iets mee moeten” in de toekomst. Maar onze wereld verandert exponentieel, dat vraagt om groot denken, in het nu. Binnen Unilever is deze sense of urgency zeker voelbaar, en koppelen we targets rondom duurzaamheid aan rendabele businesscases.’
Clemens: ‘In sommige sectoren ontkom je niet aan langdurige ontwikkeltrajecten.’
Ebbing: ‘Je ziet vaak dat als de board vol voor duurzaamheid gaat, zo’n beweging gemakkelijker door de gehele organisatie wordt opgepakt. Als je duurzaamheid in je strategie verankert, vergroot je de kans dat je doelen haalt – want dan wordt een ceo er ook op afgerekend.’
Hermsen: ‘Een deel van de oplossing zit in het aannemen van de juiste mensen. Het is gemakkelijk om te blijven luisteren naar mensen die dezelfde mening hebben als jij. Mensen die anders denken, helpen je juist vooruit te komen.’
Koek: ‘Het is ook de verantwoordelijkheid van de nieuwe lichting om de senior leiders of de bestuurders te inspireren. Vertel je verhaal in de boardroom, het begint bij jezelf.’
Ebbing: ‘Opvallend is dat het ons vieren gelukt is om verandering te bewerkstelligen. Bedrijven hebben overigens de optie om observers, bijvoorbeeld senior managers, mee te sturen. Zij kunnen deelnemers begeleiden, waardoor meer senior mensen in de organisatie de ervaring begrijpen en deelnemers beter kunnen begeleiden om hun ideeën na de summit te realiseren.‘
Clemens: ‘Wij hebben een mutual mentor meegenomen: iemand die ons begeleidt, maar die wij op onze beurt ook hebben geïnspireerd. Zij heeft geholpen om intern meer met de ideeën te doen door de juiste mensen met elkaar te verbinden.’
Heeft u een duidelijke inspiratiebron aan uw deelname overgehouden?
Ebbing: ‘Het is erg bijzonder om mensen te ontmoeten die uit lastige omstandigheden komen, maar desondanks erg succesvol zijn geweest. Denk aan de jonge vrouw die een school voor zelfverdediging heeft opgezet in Jordanië, om zo tegenwicht te bieden aan mishandeling door mannen. Het zijn vaak ondernemers van onze leeftijd die in veel moeilijkere omstandigheden dan wij moeten opereren.’
Clemens: ‘Het gaat ook om mensen die vanuit intrinsieke motivatie zich op een goed doel storten, denk aan een gevluchte dissidente uit Noord Korea, die nu voor de VN spreekt. Of aan Emma Watson, met wie velen van ons zijn opgegroeid (Watson speelde Hermione Granger in de bekende Harry Potter-films, red.) en die zich nu bezighoudt met vrouwenrechten. Ook zij worstelt met de gevestigde orde en met deuren die worden dichtgegooid.’
Ebbing: ‘Wat ook zeker aanzet tot actie, is dat de oudere generatie leiders – denk aan Kofi Annan of zanger en filantroop Bob Geldof – ons letterlijk aanspreken: jullie zijn aan zet, als jullie het niet doen, wie dan wel? Er klinkt dus ook een duidelijke verwachting in door, deelname aan een summit als deze is niet vrijblijvend. Het is eigenlijk pas de start.’
Clemens: ‘Een van de deelnemers kwam tot het inzicht: toen ik 12 jaar oud was, was ik oud genoeg om een wapen op te pakken – dus waarom zou ik nu niet in staat zijn om de wereld te verbeteren? Dat soort uitspraken zorgt voor perspectief.’
Wat is uw boodschap of advies aan de boardroom?
Koek: ‘One Young World zorgt voor veel inspiratie voor jonge leiders, ook binnen je organisatie. Dat helpt om verandering binnen je organisatie te stimuleren.’
Hermsen: ‘Veel bedrijven worstelen met het aan de praat houden van intern ondernemerschap. Het bijwonen van de summits zorgt ervoor dat je overtuigd raakt van je mogelijkheid om ideeën in acties om te zetten. Deelname heeft er bij mij voor gezorgd dat mijn blik veel meer naar buiten is gericht en ook om dingen net iets anders te doen dan men gewend is. Dat is precies waar bedrijven nu naar zoeken: mensen die vernieuwend denken en durven te ondernemen.’
Ebbing: ‘De summits zijn inhoudelijk behoorlijk breed, er worden veel onderwerpen aangekaart. Iedereen kan zich vastbijten in zijn eigen favoriete onderwerp. Daarnaast versterkt het de waardering voor je organisatie als werkgever. Je moet er als werkgever wel voor zorgen dat je een deelname aan een summit intern opvolgt. Het enthousiasme wat mee terugkomt, is licht ontvlambaar. Het dooft niet zomaar, maar het moet wel de ruimte krijgen.’
Hermsen: ‘Dat klopt, als je mensen naderhand niet de ruimte geeft iets met hun ideeën te doen, loop je het risico dat ze op zoek gaan naar een plek waar dat wél kan – en dat ze je organisatie dus verlaten.’
Clemens: ‘Het is inderdaad niet vrijblijvend. Mijn advies is om iemand die terugkomt van een summit uit te nodigen in de boardroom. Laat iemand zijn of haar verhaal eens doen: maak gebruik van de ervaringen en indrukken die zijn opgedaan. Ik heb na mijn deelname echt de druk gevoeld om zaken anders aan te pakken en heb de keuze gemaakt voor mijn huidige werkgever, DSM. Het thema duurzaamheid is sinds kort ook de kern van mijn baan, in plaats van een aantal projecten naast mijn werk.’
Koek: ‘Voor mij was de laatste summit in 2013, maar ik refereer er nog vaak aan. Het heeft enorme impact op mij gehad. De komende summit vindt plaats in Den Haag, dat maakt het erg laagdrempelig voor Nederlanders om deel te nemen.’
Interview door Caroline Zegers, partner bij Deloitte, voorzitter commissarissenprogramma. Zegers schrijft en interviewt voor Managment Scope over onboarding. Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 05 2018.