Marjolein Smeets en Lucien Engelen over de urgentie van digitalisering

Hoe zien uw opdrachten eruit?
Engelen: ‘Ik ben tien jaar geleden binnengekomen bij Radboudumc. In eerste instantie heb ik mij beziggehouden met de nieuwe organisatie van de regionale acute zorg en was ik adviseur innovatieadvies aan de raad van bestuur van Radboudumc. Die tweede opdracht heeft steeds meer ruimte gekregen. In de samenleving doen zich allerlei veranderingen voor. Het ziekenhuis is een complex maar gesloten systeem met mensen die “heel veel weten van heel weinig” en die relatief weinig tijd hebben om naar die buitenwereld te kijken. REshape is een innovatieclub met zeven personen als core-team. We zijn begonnen met een negental kleine, kortcyclische projecten, design thinking en experimenten, om de buitenwereld naar binnen te halen en te laten zien wat er op de zorg afkomt. Ik heb veel gelezen over verandermanagement en innovatie, maar de allerbelangrijkste eerste stap binnen een organisatie waar veel verandert, is een goede klik met interne sponsors zoals het bestuur. Bovendien moeten bestuurders een sterke intrinsieke drive hebben om dingen te willen veranderen en die verandering te faciliteren. Nieuwe dingen uitproberen zonder garantie op succes, dat was hier geen traditie. 
Smeets: ‘Mijn opdracht als plaatsvervangend diensthoofd ICT bij de politie – synoniem voor adjunct-directeur – is het op de kaart zetten van vernieuwing van ICT. Een van de taken van de dienst ICT is ervoor te zorgen dat de applicaties die door de agent op straat worden gebruikt, goed aansluiten op de veranderende wereld. Die aansluiting en de snelheid van applicatieontwikkeling was onvoldoende, dus daarvoor is een effectieve aanpak gekozen, gebaseerd op de ervaringen van het Aanvalsprogramma ICT Politie. Net als bij Lucien gaat het ook bij de politie om het bij elkaar brengen van “buiten” en “binnen”. Het werk van de agent op straat en dat van de IT-organisatie moeten dichter op elkaar komen te liggen. In het Productiehuis wordt software ontwikkeld door multidisciplinaire teams in plaats van silo’s, en met blauw – de agent, die immers eindgebruiker is – er bij. Die heeft in het werk tegenwoordig andersoortige informatie nodig dan een aantal jaar geleden: criminelen opereren online en offline op andere manieren.’

U werkt beiden in relatief gesloten organisaties. Hoe haal je de buitenwereld naar binnen zonder weerstand op te roepen?
Smeets: ‘Wij noemen dat “blauw aan het stuur”. Je kunt op drie logische plaatsen in de organisatie starten met een transformatie naar kortcyclisch ofwel agile werken: aan de kant van de eindgebruiker, of bij IT, of bij HR. Wij zijn bij IT gestart door in een jaar tijd alle teams om te vormen. We hebben binnen de organisatie gezocht naar de mensen met wie je de veranderkracht kunt bundelen. Dat zijn niet per se managers, er zijn meerdere mensen die dergelijk leiderschap in zich hebben.’
Engelen: ‘Ook in onze organisatie leek het voor de hand te liggen om primair de dokter en de verpleegkundige te mobiliseren bij verbeter- en innovatieprocessen. De zorg is immers georganiseerd rondom de dokters? Anno 2018 is dat echter niet meer zo – de patiënt van nu heeft een mening en heeft vaak ook al veel zelf uitgezocht. Wij hebben de patiënt er binnen REshape vanaf 2011 bij betrokken, en niet halverwege een project, maar vanaf het allereerste begin. We hebben daar mantelzorgers, artsen, beleidsmakers, industrie aan toegevoegd: the whole system in the room. Een voorbeeld: kankerpatiënten in de leeftijd van 18-35 jaar hebben vaak heel specifieke problemen rondom bijvoorbeeld hun relatie, op financieel en sociaal vlak. Je kunt vanuit de medische professie een app ontwikkelen die deze groep ondersteunt, maar er leek ook een andere behoefte te bestaan. De betrokken oncologen vonden het lastig te accepteren dat hun 25 jaar ervaring niet voldoende was om van start te gaan met zo’n app. We hebben desondanks binnen ons team een chief listening officer aangesteld, die bijvoorbeeld thuis aan de keukentafel bij de patiënt de behoeften ging inventariseren en daar rolde alsnog andere informatie uit.’
Smeets: ‘Een van de belangrijkste facetten van de digitale transformatie is dat je oog houdt voor hoe de informatiebehoefte van je gebruiker verandert. Vandaar “blauw aan het stuur” – je moet niet voor die persoon gaan denken.’

Uw agenda bestaat voor een groot deel uit het begeleiden van verandering. Voor de meeste mensen in uw organisaties geldt dat ze juist niet de hele dag bezig zijn met verandering, nieuwe stakeholders en nieuwe werkstijlen. Hoe gaat u daarmee om?
Smeets: ‘Iedereen blijft gewoon zijn werk doen, het verschil zit hem in meer samenwerken. Als softwareontwikkelaar krijg je niet langer je opdrachten van een architect, zodat je iets kunt bouwen waar een tester vervolgens mee verder kan: bij agile zet je een aantal van deze stappen – een sprint – met elkaar en in één team. We hebben vier doelen: wendbaar, samen, snel en vernieuwen. ’s Ochtends bespreek je met z’n allen waar je staat en wie wat gaat doen. Je werk verandert inhoudelijk vaak niet. We willen wel meer met zogenaamde T-shaped profielen gaan werken: mensen die qua competenties werk van elkaar kunnen overnemen of die elkaar kunnen aanvullen. Wij hebben nu 80 agile teams in het Productiehuis, maar die zijn niet in één dag ontstaan. In onze organisatie werken veel verschillende mensen, we zijn begonnen bij de mensen die deze manier van werken leuk vonden. De energie van succesvolle teams inspireert anderen. Mensen kunnen nu sneller overschakelen naar andere trajecten als dat nodig is, producten komen niet in enkele maanden maar in enkele weken tot stand, we zijn beter in staat te leveren waar de agent behoefte aan heeft omdat de eindgebruiker al in een vroeg stadium betrokken wordt bij de realisatie. Veel hangt af van de mate waarin mensen bereid zijn te veranderen.’
 Engelen: ‘Van de 80 projecten die bij ons lopen worden veel elementen overgenomen en uitgerold. Toch is het lastig te zeggen dat dat tastbaar succes is. De projecten hebben impact op 3 procent van de 14.000 medewerkers. Het lijkt weinig, maar veranderkundigen vinden het geen slechte score. Het lastige is dat er ondanks alles vooral wordt gekeken naar de korte termijn. Hoeveel sneller ben je nu, hoeveel afdelingen namen iets over? Maar digitale zorginnovaties gaan over de lange termijn. Zo duurt het alleen al zeven jaar voordat aanpassingen in de curricula van geneeskunde of biomedische wetenschappen zichtbaar worden in een nieuwe lichting professionals. We hebben samen met VWS de Health Innovation School opgezet, waarmee we óók investeren in leiders van de toekomst. Met vernieuwing binnen de zorg is het als met op een andere manier opleiden in basisonderwijs, effecten komen pas later aan de oppervlakte. Het is belangrijk te begrijpen dat innovatie iets anders is dan iemand aanwijzen die voor vernieuwing gaat zorgen. Iemand benoemen is niet een resultaat, het is slechts een begin. We hebben gezien hoe het bankwezen en de reissector door de digitale transformatie heen zijn gegaan, maar die van de zorg moet nog beginnen. Onze sector staat onder enorme druk. We hebben een tekort aan goede mensen, de zorgvraag verdubbelt de komende tien tot 15 jaar en het budget zal eerder lager dan hoger worden. De urgentie van deze optelsom wordt niet door iedereen gevoeld binnen de organisatie. In een jaar tijd heb ik 40 aankondigingen gezien van nieuwe partijen die het op onze sector gemunt hebben. Technologiebedrijf Apple wordt actief in de zorg, webgigant Amazon gaat samen met bank J.P. Morgan zorg aan 1,1 miljoen medewerkers leveren en de Chinese webgigant Alibaba biedt gratis zorgverzekeringen aan. Van die ontwikkelingen word ik persoonlijk best onrustig, terwijl binnen de organisatie de teneur is dat men zich beperkt tot het verbeteren en versnellen van processen. Ook belangrijk, maar het moet én/én zijn, we zitten middenin de digitale transformatie – en toch wordt de impact niet goed genoeg gezien.’

Welke mechanismen staan in de weg bij vernieuwing?
Smeets: ‘De politie is een grote organisatie met veel controlemechanismen. Aan de ene kant begrijp ik dat, aan de andere kant helpt dat de snelle verandering niet. Op straat geldt dat de agent altijd de schuldige wil zoeken. Intern moet dat anders: als er iets fout gaat hoeft niet meteen een schuldige te worden gevonden. Dat staat experimenteren en falen in de weg. Toen wij begonnen met het Productiehuis kwamen na een maand de eerste vragen naar rapportages, terwijl zo’n initiatief zeker in het begin juist ruimte nodig heeft.’
Engelen: ‘Dat geldt ook in een academische omgeving. Onderzoekers mogen falen, denk aan de zoektocht naar nieuwe behandelmethoden of de ontwikkeling van nieuwe medicijnen. Meerdere producten zitten in de pijplijn, een enkele haalt de eindstreep. Maar als het gaat om de eigen werkprocessen van de medische professionals, dan wordt het anders. Het gaat mij hierbij uiteraard niet om geneeskundige processen, maar bijvoorbeeld om de 80 procent logistiek waaruit de zorg vooral is opgebouwd. Daarnaast zit tussen de professionals en het bestuur een segment collega’s van wie de baan bestaat bij de gratie van rapporten, structuur vasthouden en controle. Soms is dat goed, maar soms is het voor mijn gevoel doorgeschoten, zeker als ik kijk naar wat de artsen en verpleegkundigen aan informatie moeten verwerken.’
Smeets: ‘Het motto van het Productiehuis is: we gaan het gewoon doen. Dat leidde intern bijvoorbeeld tot het idee dat ik alle rapportages zou afschaffen. Natuurlijk is dat niet zo en begrijp ik dat er gerapporteerd moet worden, zeker omdat we deel uitmaken van de overheid. Maar nu zaten we in de situatie dat we door een aantal hoepeltjes moeten springen alvorens we snelheid konden maken.’
Engelen: ‘De paradox is dat dezelfde raad van bestuur die voor innovatie gaat, ook de leemlaag aanstuurt om rapportages te leveren. Iedereen is voor innovatie en dat begint aan de voorkant, maar als innovatie een bedreiging kan worden, zie je allerlei afweermechanismen ontstaan. Ik las laatst een artikel waar de schrijver het treffend typeerde als de innovation auto-immune disorder’.

Betekent die paradox dat we op zoek moeten naar managers en bestuurders met andere competenties?
Smeets: ‘Voor professionals zijn agile en lean tegenwoordig basisvaardigheden. De crux zit wat mij betreft in leiderschap en dat begint bij persoonlijk leiderschap – en dat is iets anders dan je vermogen tot leidinggeven en het gaat ook niet over je functie. Het gaat wél over de vraag wat de rol en bijdrage van de medewerker kan zijn in veranderprocessen. Om die vraag te helpen beantwoorden, hebben we een traject opgezet.’
Engelen: ‘Binnen REshape doen we iets vergelijkbaars: we benoemen fellows – artsen en verpleegkundigen met goede ideeën en ambities – die we gedeeltelijk op de payroll van REshape zetten. Daarmee voorkomen we dat ze door hun eigen leidinggevende worden belemmerd omdat ze ook op de OK moeten staan en krijgen ze echt de ruimte om mee te werken aan innovaties. Het is de kunst om de juiste groep te empoweren en dat zichtbaar te maken. Vanuit dat groepje ontstaat een olievlek, zij gaan vervolgens hun eigen weg zoeken en wij helpen ze dan met zo veel mogelijk obstakels van hun pad af te halen. Het komt neer op het planten van zaadjes, overigens in meerdere tuintjes, want er is verschil in groei- en bloeisnelheid.’
Smeets: ‘Het is beslist noodzakelijk dat er een andere vorm van leiderschap komt. We moeten toe naar voorwaardenscheppend en ondersteunend leiderschap, ofwel dienend in plaats van directief. Die overgang is voor veel mensen erg lastig. Vaak wordt de noodzaak wel erkend, maar is het bijbehorende gedrag nog niet zichtbaar. Wij kunnen het bottom-up voordoen en elkaar op directief leiderschap aanspreken, steeds weer opnieuw. Ook dit zal zich als een olievlek moeten verspreiden, want dienend leiderschap kun je niet opleggen.’
Engelen: ‘Digitale transformatie is inderdaad vooral een cultuurverandering, het gaat minder dan je denkt over techniek of proces. Het kost veel energie. Daarom moet je, naast het opzoeken van critici, ook met enige regelmaat voor eigen parochie preken en goed contact houden met gelijkgestemden – bijvoorbeeld om je ervan te verzekeren dat je de ontwikkelingen goed ziet, want op veel momenten ben je een roepende in de woestijn. Voor echte verandering is echte, intrinsieke behoefte vanuit de bestuurders nodig, of een duidelijk burning platform, een noodzaak. Daarna heb je leiderschap nodig om de wil om te zetten in daden. In de zorg maken we de fout dat we vervolgens beginnen bij processen en techniek. Iedereen is gek op apps en lampjes en “verdenkt” ons ervan dat het ook ons daarom te doen is, maar dat is slechts mijn “paard van Troje” – terwijl de echte uitdaging in de cultuur zit.’

Heeft u een advies voor bestuurders en toezichthouders die de digitale transformatie in hun organisatie willen faciliteren?
Smeets: ‘Vertrouw ons en vraag ons uit te leggen waarom wij denken dat we de goede dingen doen. Stap uit de comfort zone van controle. Kom kijken, creëer ruimte in je eigen hoofd voor het idee dat het ook anders kan dan met een plan van aanpak van honderd pagina’s.’
Engelen: ‘Als je niet weet waar je over tien jaar wil staan en geen tienjarige innovatiestrategie hebt, moet je morgen gewoon alle innovatieprogramma’s stoppen. Veel organisaties hebben de neiging om de verantwoordelijkheid voor IT en innovatie onder te brengen bij specialisten in risicobeheersing. Controlezucht en innovatie gaan moeilijk, of eigenlijk níet samen. Realiseer je dat we te maken krijgen met een wereld die steeds minder voorspelbaar is, een totaal andere kloksnelheid heeft dan onze organisaties met een legacy en vaste cultuur.’

Interview door Janot van Wegen, customer director en risk officer bij Schuberg Philis. Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 05 2018.