Voormalig Enron-cfo Andy Fastow over rode vlaggen voor toezichthouders
Pas in de gevangenis kwam Andy Fastow tot inkeer. In zijn cel had de voormalig cfo van Enron tijd om na te denken en de Joodse Talmoed te doorgronden. Voor het eerst hield hij zich niet bezig met spreadsheets, met slimme trucs om optimaal gebruik te maken van de mazen in de wet, maar met normen en waarden en principes in plaats van regels. Fastow werd veroordeeld tot zes jaar gevangenschap voor zijn aandeel in het boekhoudschandaal dat het Amerikaanse energiebedrijf Enron in 2001 ten val bracht, destijds het grootste faillissement in de geschiedenis van het bedrijfsleven. De jaren ervoor werd Enron door beleggers op handen gedragen. Het bedrijf kreeg de ene na de andere prijs en Fastow werd uitgeroepen tot cfo van het jaar. Tijdens de rondetafeldiscussie houdt hij de award omhoog: een bontgekleurd glazen object. Inmiddels is er, symbolisch genoeg, een stukje van afgebroken. Niet verwonderlijk: Fastow sleept het ding de hele wereld over, als attribuut bij zijn lezingen voor leiders, studenten van business schools en accountants. In zijn rechterhand houdt hij zijn ID-kaart van de gevangenis. Met een scheve glimlach: ‘Ik heb ze allebei gekregen voor hetzelfde: off-balance en gestructureerde finance-deals.’ Fastow was de koning van de special purpose vehicles. Daarmee bracht hij honderden miljoenen dollars buiten de balans, waardoor die er een stuk florissanter uitzag dan in werkelijkheid het geval was. Altijd met de intentie de letter van wet te volgen, aldus Fastow, maar niet de geest ervan. Als de boekhoudfraude in 2001 aan het licht komt, gaat 40 miljard dollar aan beurswaarde teloor en staan 21.000 medewerkers op straat. Accountant Arthur Andersen wordt in het schandaal meegesleept.
Enron aan de Zaan
17 jaar later staat Fastow in een Nederlandse boardroom voor een gemengd gezelschap van bestuurders, commissarissen, een hoge overheidsfunctionaris en een directeur van een duurzaamheidsplatform. Ze zijn hier op uitnodiging van Ron Soonieus, managing partner bij adviesbureau Camunico en INSEAD executive in residence op het gebied van sustainable business strategy, leadership en governance, en Petri Hofsté, toptoezichthouder bij onder meer Rabobank, Achmea, Fugro en Kas Bank. Beiden willen de rol van de board op langetermijnwaardecreatie onderzoeken.
De genodigden zijn gekomen om Fastows verhaal te horen, geïntrigeerd door de legendarische Enron-casus, die de aanleiding vormde voor de al even roemruchte Sarbanes Oxleywet voor deugdelijk ondernemingsbestuur. Niet veel later, begin 2003, had Nederland met het boekhoudschandaal bij Ahold een eigen ‘Enron aan de Zaan’ en was governanceproblematiek ook voor ‘onze’ bestuurders en commissarissen niet langer een ver-van-mijn-bed-show, maar keiharde realiteit – en dat is het na ettelijke andere affaires meer dan ooit.
De belangstelling van de aanwezige (non-)executives gaat dan ook verder dan alleen nieuwsgierigheid, verder dan alleen luisteren. Er worden indringende vragen op Fastow afgevuurd. Een van de commissarissen tijdens de rondetafeldiscussie verwoordt de meest prangende daarvan: ‘Hoe kun je als commissaris weten wat er zich werkelijk afspeelt in de operatie, what’s the smell of the place? En hoe snuif je die geur op? Daar heb ik de afgelopen jaren slapeloze nachten door gehad.’ En een andere commissaris: ‘Hoe voorkom je dat je zelf onderdeel wordt van die cultuur en misstanden niet meer ziet?’ Al die vragen – die we met het oog op de Chatham House Rule niet aan een specifieke (non-)executive toeschrijven – vormen samen met de antwoorden van Fastow dit interview.
Geloofde u destijds in wat u deed als cfo?
‘Ja. Ik begrijp nu dat mijn gedrag verkeerd, onethisch en illegaal was. Daar neem ik de volledige verantwoordelijkheid voor. Na de val van Enron vroegen vrienden me: “Hoe kon je ’s nachts rustig slapen, hoe kon je jezelf ‘s morgens in de spiegel aankijken?” Toen ik die finance-deals deed, dacht ik dat het mijn werk was om de mazen in de wet te ontdekken en daar gebruik van te maken. Ik dacht: als ik het niet doe, doet de concurrentie het wel. Ik heb mezelf voor de gek gehouden door te geloven dat mijn acties in het belang van de aandeelhouders waren.’
Gaven de non-executives geen tegenspel?
‘Nee. Commissarissen hebben soms de neiging om hun bestuurders op een voetstuk te zetten. Dat doen ze om de juiste redenen: om bestuurders aan te moedigen en ze te bevestigen in hun prestaties. Maar er zit ook een gevaar aan: als je bestuurders vertelt hoe briljant ze zijn, gaan ze erin geloven en vertonen ze niet langer de nederigheid die nodig is voor het nemen van goede beslissingen. Ook ik ging er helaas in geloven.
Een voorbeeld: ik had een spreadsheet gemaakt, dat ik cynisch genoeg Truthsheet.xls noemde. Enron had van de kredietbeoordelaars een Triple B-plus-rating gekregen voor kredietwaardigheid, terwijl ik die intern slechts waardeerde als Double B-minus. Op de spreadsheet zette ik de impact van al mijn finance-deals op die externe rating. Onderaan de streep bleek dat onze kredietstatus in werkelijkheid Double B-minus was. Ik was er zo trots op dat ik de spreadsheet aan de board liet zien, de accountant had het trouwens ook. De voorzitter van de auditcommissie zei letterlijk: “Fastow, you’re a fucking genius.” Niemand van de commissarissen zei: “Oh jee, we hebben hier een fraudeprobleem, of een integriteitsrisico.” Ze zagen alleen maar de waarde die het genereerde voor onze aandeelhouders.’
Hoe kan het dat de accountant en de commissarissen niet zagen hoe groot het risico voor de continuïteit en de reputatie was?
‘Accountants en juristen keken alleen of iemand zich aan de regels hield, en ik heb altijd geprobeerd me aan die regels te houden. Ze keken niet of de aannames erachter redelijk zijn. Accountants en juristen zijn in hun controle functie gericht op het vinden van rule-breakers, op mensen die de regels aan hun laars lappen. De val van Enron is dan ook niet veroorzaakt door compliance-problemen, maar veel eerder door cultuurproblemen. Dit is waar de commissarissen oplettend hadden moeten zijn. Maar het gaat bij integriteitsrisico’s juist om de rule-users, die in het grijze gebied opereren: mensen die wetten en regels creatief gebruiken of zelfs moedwillig uitbuiten voor hun eigen voordeel. Commissarissen moeten zich realiseren dat hun poortwachters en adviseurs vragen soms bewust of onbewust anders interpreteren. Accountants en juristen beantwoorden de vraag vaak vanuit de gedachte “volg je de regels?”, terwijl commissarissen denken dat ze de vraag beantwoorden vanuit de gedachte “is dit juist?” Bedrijven denken vaak dat ze de risico’s in dat grijze gebied kunnen managen, maar zitten er middenin en zien ze niet meer, of negeren de risico’s.’
De reflex na de boekhoudschandalen was: meer regels. Hebben we juist mínder regels nodig?
‘Regels vormen een tweesnijdend zwaard, omdat de menselijke geest creatief genoeg is om manieren te vinden voor het omzeilen ervan. Meer regelgeving kan de zaak dus alleen maar verergeren. Ik zeg: schrap alle regels voor financiële verslaggeving, op één na: jaarverslagen moeten correct en eerlijk zijn.’
Was u een zondebok?
‘Ja, maar ik was ook schuldig. Wat ik deed was algemeen gebruik, maar daar wil ik me niet achter verschuilen. Als je gepakt wordt voor te hard rijden, kun je ook niet ter verdediging aanvoeren dat anderen het ook doen. Je moet je niet alleen aan de regels houden, maar de principes erachter huldigen. Het verschil daartussen kende ik destijds niet. Tegenwoordig is mijn favoriete definitie van ethiek die van de inmiddels overleden rechter Potter Stewart van het Federaal Hooggerechtshof van de Verenigde Staten: ethics is knowing the difference between what you have a right to do and what is right to do.’
Welke vraag van de non-executives bij Enron had u het licht kunnen doen zien?
‘Ik weet niet of ik daardoor het licht had gezien. Maar achteraf gezien zijn er wel een paar vragen die commissarissen kunnen stellen om integriteitsrisico’s in te schatten (zie kader ‘De lessen van de Enron-case in acht vragen’ hiernaast). Zelf mag ik nooit meer bestuurder of commissaris worden bij een beursgenoteerd bedrijf en niet-beursgenoteerde bedrijven vragen me niet meer. Maar als ik commissaris was, zou ik willen begrijpen hoe Andy Fastow dacht. Ik zou willen weten hoe een activistische aandeelhouder, de advocaat van een class action (een groepsclaim, red.) of een ontevreden medewerker over mijn bedrijf zou denken. Ik zou willen weten hoe iemand mijn bedrijf morgen kan aanvallen. Veel boards zijn reactief, niet proactief. Ze zijn beleefd, ze neigen naar groepsgedrag in hun menings- en besluitvorming en ze stellen zich te afhankelijk op van de informatie die ze van het management krijgen.’
Had het gescheeld als de non-executives zich regelmatig op de werkvloer hadden begeven?
‘Mensen gedragen zich anders als een bestuurder of commissaris op de werkvloer komt. Als je als commissaris gelooft dat je alleen daardoor te weten komt wat er speelt, dan ben je naïef. Als echtgenoten of goede vrienden niet eens altijd tegen je zeggen wat ze denken, waarom zouden werknemers dan de waarheid vertellen aan een commissaris? Met die gedachte misleid je jezelf. Commissarissen moeten wel alert zijn op verborgen signalen. Zelf hanteer ik een lijst met 75 red flags, op het gebied van financiën en cultuur, die op problemen kunnen duiden.’
Welke rol speelt beloning bij een ongezonde cultuur?
‘Bij Enron hadden we 12 beoordelings- en beloningscriteria, waaronder teamwork en goede karaktereigenschappen. Maar medewerkers wisten dat het in de praktijk alleen maar ging om de omzet- en winstcijfers die ze konden laten zien. Ze waren bezig met het halen van kortetermijntargets, niet met het creëren van duurzame economische waarde. Dat neem ik hen niet kwalijk, het zat ingebakken in het beloningssysteem. Sommige boards beseffen niet hoe sterk medewerkers kunnen reageren op beloningsprikkels. Dus zorg ervoor dat de beloningscriteria gericht zijn op de lange termijn en leiden tot het juiste gedrag.’
Kan er opnieuw een debacle als dat bij Enron gebeuren?
‘Dat gebeurt zelfs op dit moment: bij industrieel conglomeraat General Electric. Het is zeer wel mogelijk dat het concern in de komende twee jaar ontmanteld zal worden. Ik ben ervan overtuigd dat zowel GE als de accountant KPMG zich technisch keurig aan de regels hebben gehouden, maar het bedrijf wilde wel elk kwartaal aan de winstdoelstellingen voldoen. Als dat autonoom niet lukte, dan zorgden de financiële mensen daar wel voor. De inschatting door sommigen is dat GE 100 miljard dollar moet afschrijven. Het lijkt erop dat een groot deel hiervan een omkering is van eerdere financiële en boekhoudkundige manoeuvres.
Ik maak me ook zorgen over sommige banken. Bijvoorbeeld over deals die ze capital relief of capital arbitrage noemen, die een vals beeld creëren van de kapitaalbuffers die ze van de toezichthouders moeten aanhouden. Die deals maken zelfs mij als voormalig cfo van Enron aan het blozen. De Amerikaanse investeerder Warren Buffett zei ooit: “Je vindt nooit maar één kakkerlak in de keuken.” Als een bedrijf bereid is tot één onethische handeling, dan kun je redelijkerwijs aannemen dat er andere voorbeelden zijn die je niet ziet.’
Nederland kent een principle-based in plaats van rule-based governanceysteem. De herziene corporate governance code besteedt veel aandacht aan langetermijnwaardecreatie en cultuur. Daarnaast sturen bedrijven steeds vaker op maatschappelijke impact. Wordt de wereld beter, of bent u daar cynisch over?
‘Ik ken de Nederlandse governancecode niet. Het klinkt als goed bedoeld, maar het is niet uit te sluiten dat ook hier mensen naar creatieve wegen zoeken om de regels te omzeilen. Bovendien is het lastig dat we nog steeds niet goed weten wat we onder begrippen als cultuur en duurzaamheid moeten verstaan. Maar we práten er in elk geval over met elkaar, dat gebeurde 30 jaar geleden niet. We hebben zelfs een nieuwe woordenschat ontwikkeld. Zo hebben we het nu over stakeholders. Op mijn business school draaide alles nog om de shareholder. We staan nog helemaal aan het begin, maar de aandacht ervoor stemt me optimistisch.’
Hoe zit het met uw eigen catharsis? U kwam pas in de gevangenis tot inkeer.
‘Een rabbijn hielp me inzien wat ik verkeerd had gedaan. Hij zocht me op in de gevangenis en bracht me een aantal verhalen uit de Talmoed. In een van die verhalen gaat het over de 613 geboden. Sommige daarvan zijn positief geformuleerd: “gij zult”, andere negatief: “gij zult niet”. Het laatste gebod, nummer 613, luidt: gij zult heilig zijn. In het verhaal stelt een rabbijn de vraag: als iemand alle 612 geboden volgt, is die persoon dan niet al per definitie heilig? Het antwoord van zijn collega-rabbijnen was unaniem: nee. Om heilig te zijn, moet je niet alleen naar de letter, maar ook naar de geest van de wet handelen. Niet alleen de regels, dus, maar ook de principes. Toen ik dat verhaal las, moest ik huilen. Het was mijn moment van de waarheid. Ik had mezelf zo lang voor de gek gehouden, dat ik niet in staat was het te zien, tot dat moment. Elke morgen als ik wakker word, denk ik aan wat er is gebeurd en de schade die ik heb veroorzaakt. Dat is afschuwelijk, ik wilde dat ik het ongedaan kon maken. De schaamte daarover zal ik mijn verdere leven met me mee moeten dragen.’
Tekst Marike van Zanten, journalist Management Scope. Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2018.