Remuneratiebeleid: liever visie dan vinkjes
De storm van publieke verontwaardiging over ‘graaiers’ aan de top is gaan liggen en de krantenkoppen over exorbitante bonussen zijn grotendeels verdwenen. In menig boardroom is het remuneratiebeleid een ‘check-the-box-exercitie’ geworden onder druk van aandeelhouders en proxy advisors, die institutionele beleggers adviseren hoe ze moeten stemmen bij aandeelhoudersvergaderingen. Het beloningsbeleid bij de AEX-bedrijven is grotendeels eenheidsworst geworden, met bedrijven die doen wat de regels voorschrijven. Op het eerste gezicht lijkt hier misschien weinig mis mee: wel zo veilig, je stoot er niemand mee voor het hoofd. In werkelijkheid is dit schijnbaar veilige beleid juist riskant, omdat er deugdelijk bewijs ontbreekt dat het gehanteerde model het juiste is en het de vraag is wat de effecten zijn op het gedrag van bestuurders. Terwijl een authentiek beloningsbeleid eraan zou kunnen bijdragen dat de juiste mensen bij een onderneming aan boord komen en blijven.
Onbegrijpelijk
Dat belonen volgens strikte kaders helemaal niet zo ideaal is, blijkt keer op keer. Onlangs nog, toen de commissarissen van ABN AMRO waarschuwden dat het lage beloningsniveau het lastig maakt om een geschikte opvolger te vinden voor de vertrekkende ceo van de bank. Het financiële korset begint meer en meer te wringen, schreef Het Financieele Dagblad. Dit omdat de beloning naar internationale maatstaven gemeten bijzonder laag is, onder meer omdat er geen gebruik wordt gemaakt van bonussen.
Het beperkt gebruik van bonussen is uniek voor de Nederlandse financiële sector en is het gevolg van het maximeren van bonussen op 20 procent van het basissalaris, dat in reactie op de financiële crisis werd ingevoerd. Dit heeft geleid tot een ongelijk speelveld, waardoor het voor Nederlandse financiële instellingen lastig is geworden om internationaal toptalent aan te trekken. Bovendien is door de 20-procents cap een groter deel van de beloning vast geworden dan voorheen, wat de flexibiliteit in de salariskosten heeft beperkt. Onbegrijpelijk.
Onvrede in toezicht
Ook elders steekt af en toe de onvrede de kop op: commissarissen zijn in Nederland steeds meer tijd kwijt aan hun werk en krijgen steeds meer verantwoordelijkheden toebedeeld, terwijl het reputatierisico is geëscaleerd. Begrijpelijk dat een bank als Triodos in de aanloop naar de beursgang de commissarissen meer wilde betalen. Dat plan werd onlangs afgeschoten na kritiek van beleggers. Is de hoogte van de vergoeding eigenlijk nog wel passend, zal menig commissaris zich afvragen. De tijd dat een commissariaat een erebaantje is, ligt toch ver achter ons?
Een effectief beloningsbeleid
Let wel: dit is geen blind pleidooi voor hogere beloningen. Het is te simplistisch om te denken dat een hogere beloning automatisch leidt tot betere prestaties. Er is geen direct bewijs dat meer betalen per se leidt tot betere bestuurders of beslissingen. Wel is het zaak dat bestuurders zich eerlijk beloond voelen, zowel ten opzichte van de rest van de organisatie als in vergelijking met hun (internationale) peers. Daarnaast is het van belang om verder te kijken dan het huidige one size fits all-model voor beloningen. Het wordt tijd voor een heroverweging van ons remuneratiebeleid, met meer ruimte voor maatwerk. Elk bedrijf heeft immers zijn eigen strategie, cultuur en risicoprofiel.
Minder standaardisatie, meer authenticiteit
Een effectief beloningsbeleid zou optimaal moeten aansluiten bij wat de organisatie is en waar ze voor staat. Daarvoor is minder standaardisatie nodig, en meer authenticiteit. Een positief voorbeeld van authenticiteit is hoe de duurzaamheidscriteria in het remuneratiebeleid worden geïntegreerd, zoals steeds meer ondernemingen doen. De introductie hiervan gebeurde aanvankelijk vaak onder druk van externe stakeholders, en in die beginfase waren deze criteria vaak nog vrij algemeen van aard. Maar nu duurzaamheid steeds beter te meten is, zijn de criteria de afgelopen jaren steeds verfijnder en specifieker geworden en sluiten ze nu vaak nauwer aan bij de specifieke duurzaamheidsstrategie en -doelstellingen van individuele ondernemingen. Hierdoor kunnen ze veel beter op hun eigen manier sturen op langetermijnwaardecreatie. Een stap in de goede richting dus!
Het is te hopen dat deze ontwikkeling doorzet, nu met name Angelsaksische beleggers tegengas beginnen te geven op het belang van duurzaamheid en hoe Nederlandse ondernemingen dat hebben geïntegreerd in het remuneratiebeleid.
Stelling nemen
Hoewel het remuneratiebeleid veelal een check-the-boxexercitie is geworden, zijn er gelukkig signalen dat ondernemingen opschuiven naar meer authenticiteit. Het is te hopen dat ondernemingen in de nabije toekomst sterker stelling durven te nemen en dat ze van aandeelhouders daarvoor de ruimte krijgen.
Essay door Roel van der Weele, director executive reward advisory practice van Deloitte. Gepubliceerd in Management Scope 09 2024.