Geerte Hesen (Ferrovial): ‘Stabiele kaders zijn van groot belang’

Aan de muur van het Nederlandse hoofdkantoor hangen foto’s van de grote bouwprojecten van Ferrovial, zoals vliegvelden en bijzondere snelwegen, waar onder het motto ‘nooit meer in de file’ een systeem van managed lanes, wegen met gebruik tegen betaling, wordt aangelegd. Plan, ontwerp, uitvoering, financiering, energietoevoer, beveiliging, onderhoud – alles gebeurt onder de vlag van Ferrovial. ‘We leveren er vaak zelfs een soort ANWB-achtige pechhulp bij’, zegt Geerte Hesen. ‘Om maar aan te geven dat we meer zijn dan een bouwbedrijf. Mensen denken vaak dat Ferrovial een soort Spaanse BAM is. Dat is deels waar. We zijn alleen veel groter. En veel breder. We zijn een wereldwijde speler in infrastructurele werken, actief via vier grote, uiteenlopende divisies: toll roads, airports, construction en energy.’
Sinds april is Geerte Hesen chief legal & compliance officer en company secretary van het bedrijf. Een bedrijf – ‘ik zeg het eerlijk’– dat ze zelf ook niet zo goed kende, toen ze vanuit haar vorige functie bij Lumicks werd benaderd. ‘Dan ga je wel even googelen en wat research doen’, bekent ze. Inmiddels is ze ruim een half jaar aan de slag, heeft ze een tour gemaakt langs de miljardenprojecten van het concern en lijkt ze haar draai te hebben gevonden. ‘De ambities van dit bedrijf en mijn persoonlijke ambities komen overeen.’

Vertelt u eens iets over uw achtergrond. Waar komt u vandaan?
‘Ik ben in het buitenland geboren en opgegroeid. Mijn vader werkte als landbouwkundig ingenieur in ontwikkelingslanden. Ik ben geboren in Oman en heb daarna lang in onder meer Nicaragua en Guatemala gewoond. In het buitenland opgroeien, in landen waar het niet altijd makkelijk was, heeft me gevormd als mens. Het heeft me bijvoorbeeld geleerd om flexibel te zijn. Het heeft me het vermogen gegeven om me in verschillende omgevingen telkens weer te hechten, contact te leggen en relaties op te bouwen. Misschien dat ik mezelf daarom typeer als verbinder. In elk geval is het een feit dat een internationale omgeving me altijd heeft aangetrokken. Net als reizen. Ik heb altijd de wereld willen ontdekken. Dat avontuurlijke zit in mijn genen.’

Waarom bent u voor de legal-functie geknipt? En hoe ziet u deze functie?
‘Ik heb toen ik ging studeren de keuze al niet kunnen en willen maken tussen economie en recht. Beide richtingen vond ik interessant. Ik heb het dan ook gecombineerd. Nog steeds zit economisch denken en de interesse voor de business diep in me. Ik zou niet puur op het juridische deel willen zitten. Hoe kunnen we de business verder brengen, binnen alle wettelijke kaders? Zo zie ik de legal-functie.
Laatst zei iemand me nog dat hij me daarom een atypische general counsel vindt, met zo’n brede blik op de business. Daar keek ik van op. Want ik vind echt dat ik deze rol zo moet uitvoeren – met die brede visie en vooral in de rol van enabler. Natuurlijk moeten we voldoen aan alle wet- en regelgeving, maar het leukst aan deze functie is om het bedrijf verder vooruit te helpen. Dat past binnen dit bedrijf. Ferrovial wil in alles de frontrunner, de vernieuwer, de innovator zijn. Zoals gezegd, daar komen de ambities van het bedrijf en mijn eigen persoonlijke ambities overeen. Daarom voel ik me op mijn plek.’

Waarom is Ferrovial bij u uitgekomen?
‘Voor ik hier kwam, was ik general counsel van life sciences-scaleup Lumicks. We hadden grote ambities, en droomden zoals veel scaleups van een uiteindelijke beursgang. Maar helaas kwam de markt tot stilstand en moesten we onze groeiambities bijstellen en reorganiseren. Een reorganisatie is ook interessant, maar daarvoor was ik niet per se gekomen. Toen kwam Ferrovial voorbij met mooie uitdagingen. Zij hadden net een listing in Nederland gedaan en wilden nu een notering in de VS. Dat leek me interessant. Wat me ook trok, was de internationale scope van het bedrijf. En de breedte van het bedrijf. Dat bood een hoop verschillende perspectieven. Ik zou ook vanuit de juridische functie weer breder strategisch bezig kunnen zijn. Het was een heel mooie kans.’

En toen was u plots in dienst van een grote Spaanse multinational. Hoe bevalt dat?
‘Ik heb me hier vanaf dag een heel erg thuis gevoeld. Kijk, de roots van dit bedrijf liggen in Spanje, maar Ferrovial is al heel lang wereldwijd actief. Het bedrijf is heel internationaal georiënteerd. De voertaal is bijvoorbeeld ook Engels. Ik heb me nog geen moment buitengesloten gevoeld. Er zijn natuurlijk verschillen in bedrijfscultuur. De Nederlandse bedrijfscultuur is platter en directer, de Spaanse is wat hiërarchischer. Maar er is niets waar ik tegenaan ben gelopen. Er is een unieke cultuur binnen dit bedrijf. Met hoge integriteitsstandaarden, met veel commitment en heel veel ambitie. Als er keuzes worden gemaakt, dan zie je dat het hele bedrijf erachter gaat staan.
Ik vind het vooral een leuk bedrijf. En een bijzonder bedrijf. Wat me bevalt, is dat we hier werken met een heel verre horizon. Het gaat hier altijd over de lange termijn. Het contract van de 407ETR – de ringweg van Toronto – beslaat bijvoorbeeld een periode van bijna honderd jaar. Bij de bouw van managed lanes – het door ons ontwikkelde hypermoderne snelwegennetwerk – sluiten we contracten af die tientallen jaren voortduren. Dat is uniek.’

Wat heeft u zelf gebracht in de vennootschap en wat wilt u nog brengen?
‘Ik denk dat ik weer iets heb toegevoegd aan de internationale blik. Wat ik als een van mijn belangrijkste taken zie, is verbinding brengen. Van oudsher functioneerde het bedrijf heel erg vanuit de verschillende divisies. We willen meer de samenwerking zoeken en kennis delen. Dat is ook een rol vanuit legal. Alleen al omdat de wet- en regelgeving steeds meer en steeds complexer wordt. Ik probeer ook de functie te vernieuwen. We moeten net als veel bedrijven steeds meer doen met minder, en moeten voldoen aan steeds meer wet- en regelgeving. Dus ook bij legal kijken we naar hoe legal tech en ai ons daarin kunnen ondersteunen. Tot nu toe leunen we ook op externen, maar we willen bepaalde kennis meer in eigen huis halen.’

Voordat u bij Ferrovial kwam, was er veel gedoe rondom de verhuizing van het hoofdkantoor naar Nederland. Wat heeft u daarvan meegekregen?
‘Ferrovial had een notering aan de hoofdindex van de Spaanse beurs, maar wilde naar Nederland omdat dat hier een internationalere en opener markt is. En ook om via Nederland de beursgang in de VS te realiseren, omdat dit niet direct mogelijk was vanuit Spanje. De VS is een belangrijke markt voor ons, omdat een aantal van onze grootste infrastructurele projecten zich in Noord-Amerika bevindt. We streven ernaar onze investor base te vergroten met Amerikaanse investeerders. Nederland was een logische springplank naar de markt in de VS. Natuurlijk lag dat gevoelig in Spanje, maar het besluit was onderdeel van de uitbreidingsstrategie en -visie van Ferrovial. Nu hebben we een grotere internationale uitstraling. Ik heb gelukkig de meest verhitte debatten niet meegemaakt. Toen ik kwam, was alle stof al wel neergedaald. Ferrovial heeft nu met succes de beursnotering in de VS volbracht, naast een notering in Nederland en Spanje. De relaties tussen Spanje en Nederland zijn prima.’

U bent ook de eerste chef legal van het bedrijf in Nederland…
‘Mijn voorganger zat in Spanje. Hij was general counsel en company secretary. Hij was al redelijk lang bij het bedrijf en ging met pensioen. Toen hebben ze de functie tegen het licht gehouden. Ik heb het onderdeel compliance erbij gekregen. Het is daardoor wel een grote functie geworden. Maar dat maakt het interessant. Ons team van meer dan honderd juristen is wereldwijd actief. We hebben veel mensen met brede ervaring op het gebied van onder andere bouwcontracten, projectfinanciering en projectbegeleiding. We hebben teams op centraal- en divisieniveau, maar ook teams die onderdeel uitmaken van de investeringsprojecten, zoals bij de 407ETR. Het is best complex. Maar complexiteit vind ik leuk. Het moet niet te simpel zijn.’

Wat vindt u het belangrijkste in de governance?
‘Dat we het juiste doen. Dat we zorgen dat we weten wat er speelt en ook opereren in overeenstemming met de toepasselijke wettelijke kaders en governance codes. Dit bedrijf heeft een hoge standaard op het gebied van governance en integriteit. Dat maakt het hier prettig werken, omdat ik integriteit ook een heel belangrijke waarde vind.’

ESG zal ook een belangrijk onderwerp voor het bedrijf zijn, toch viel me op dat er geen ESG committee is. Waarom niet?
‘Dat was ook een van mijn vragen toen ik bij het bedrijf kwam. Dat komt omdat sustainability al heel lang een integraal onderdeel is van het bedrijf. We zitten bijvoorbeeld al meer dan 20 jaar in de Dow Jones Sustainability Index. Dat we geen apart comite hebben, heeft er vooral mee te maken dat Ferrovial dit ziet als ieders verantwoordelijkheid en niet te veel lagen wil hebben. We willen wendbaar blijven. Het sustainabilitybeleid is de verantwoordelijkheid van de hele board. De toegevoegde waarde van een aparte ESG-committee zagen we niet direct.’

En het wordt ook niet door de aandeelhouders gevraagd?
‘Nee, ik denk dat onze aandeelhouders vrij comfortabel zijn met hoe we op ESG-gebied presteren. We zijn ook klaar om te voldoen aan Europese regelgeving en over CSRD te rapporteren, en aan CSDDD wordt hard gewerkt. Omdat we al zo lang gefocust zijn op sustainability, is het voor ons een relatief makkelijke stap om met dit soort dingen aan de slag te gaan. Er is in Nederland veel te doen over de sustainability strategy en over de vraag of een al dan niet bindende stem over de duurzaamheidsrapportage verplicht gesteld moet worden voor grote bedrijven. Zo’n verplichting gaat mij te ver. Maar tegelijkertijd leggen wij ons klimaatstrategierapport, met ons plan voor het terugbrengen van onze CO2-uitstoot, ter advisering voor aan onze aandeelhouders. Daarin zijn wij volgens mij uniek in Nederland.’ 

Heeft u – dus – niet te maken met activistische aandeelhouders?
‘Omdat we een duidelijke langetermijnvisie hebben, hebben we ook een vrij stabiele aandeelhoudersbasis. Ik denk dat we vanwege onze heldere koers heel interessant zijn voor partijen die op de langere termijn willen investeren. Je gaat niet even snel erin en eruit. Shareholder activism houden we natuurlijk altijd in de gaten. Vanuit het principe van good corporate governance moet je oog hebben voor wat er speelt. Maar over het algemeen hebben wij een goede en gezonde dialoog met onze belangrijkste aandeelhouders.’

Is diversiteit een belangrijk onderwerp?
‘Ja, dat is zeker een onderwerp. We voldoen aan de diversiteitsdoelstellingen die voor raden van bestuur en raden van commissarissen zijn gesteld, en liggen op schema voor die van het managementteam. We hebben ambitieuze doelen gesteld op senior en executive niveau. Maar er blijft altijd verbetering mogelijk. Omdat we hier een grote focus hebben op engineering, zijn mannen helaas nog wat oververtegenwoordigd. Maar we hebben duidelijke targets en de percentages gaan omhoog. Overigens gaat het natuurlijk niet alleen om de man-vrouwverhoudingen. In dit kader is de diversiteitsdiscussie in Noord-Amerika interessant. Daar is het debat alweer een stap verder. Daar spreekt men niet zozeer over vrouwenquota, maar over underrepresented gender of de underrepresented diversity. Zo kijken wij er in het algemeen ook naar.’

Wat is uw leiderschapsstijl?
‘Ik denk dat ik een verbindende leiderschapsstijl heb. Ik vind het belangrijk om de verbinding te leggen tussen de verschillende lagen en de verschillende divisies. Ik denk dat de legal-functie sowieso een verbindende functie is. Wij zien heel veel in het bedrijf, zijn bij veel projecten betrokken. En ik vind het ook belangrijk om een divers team te bouwen en verschillende perspectieven aan tafel te halen. En verder houd ik van innovatie. Dat vind ik echt heel belangrijk Hoe kun je de functie nou verder verbeteren? Ik vind het ook heel belangrijk dat je als jurist een businesspartner bent, dus begrijpt waar de business over gaat. Dat is ook iets wat ik nog in mijn functie wil betrekken. Ik reis ook veel. Omdat ik het belangrijk vind om onze projecten te zien, om te weten wat we doen en waar de uitdagingen liggen. Anders kun je in mijn optiek het bedrijf niet op een topniveau adviseren.’

Waar ligt u wakker van?
‘Ik lig niet zo snel wakker. Ik ben een optimist en denk al snel dat er wel een oplossing te vinden moet zijn. We zijn op dit moment bezig de volgende stap te maken met de listing in de VS en om de investorbase daar verder uit te bouwen, en natuurlijk zijn we altijd op zoek naar nieuwe infraprojecten. Daar komt een hoop bij kijken. Er komt steeds meer wet- en regelgeving op ons af, vooral ook omdat we in meerdere landen en handelsblokken actief zijn. De verschillende normen die worden opgelegd, zijn best een uitdaging voor internationale bedrijven. Stabiele en duidelijke wettelijke kaders en goede governance zijn van groot belang. We moeten ervoor waken dat een steeds complexer wordend landschap van wet- en regelgeving een belemmering gaat vormen voor het concurrentievermogen en duurzame groei, en daarmee het voor het vermogen om, met name op internationale schaal, zaken te doen.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 10 2024.