Wout Dekker: 'Commissarissen maken impact bij benoemingen'
Op het kantoor van president-commissaris Wout Dekker bij Randstad in Diemen worden alle bezoekers ontvangen met snoephartjes, ter gelegenheid van de oprichting van Randstad With Heart, een wereldwijd project om meer dan 38.000 werknemers uit te dagen om één volle werkdag aan vrijwilligerswerk te besteden – op kosten van de baas. Het is een van de manieren waarop Randstad in de maatschappij investeert – voor Dekker een vanzelfsprekend thema.
Op het eerste gezicht heeft Dekker een keur aan uiteenlopende commissariaten. Zo heeft hij sinds vorig jaar zitting in de raad van commissarissen (rvc) van familieconcern SHV Holdings. In 2017 trad hij tevens toe tot de toezichthoudende raad van zuivelgigant FrieslandCampina. Met Randstad erbij opgeteld vertegenwoordigen deze multinationals de primaire, secundaire en tertiaire sectoren van de economie, in drie eveneens verschillende organisatievormen – privaat, publiek en coöperatief. De gemene deler in zijn portfolio? Een maatschappelijke missie, vertelt Dekker. Zo is Randstad weliswaar een beursgenoteerde commerciële onderneming, de cultuur van het bedrijf is stevig beïnvloed door de sociaal bewogen oprichter en grootaandeelhouder Frits Goldschmeding. En SHV, waarvan de historie eind 19e eeuw begon, heeft een duurzame maatschappelijke ontwikkeling in de bedrijfsfilosofie doorgemaakt. FrieslandCampina is als coöperatie betrokken bij het wel en wee van de duizenden agrariërs die lid zijn.
Voor Dekker begon zijn tweede leven als beroepscommissaris zes jaar geleden, bij zijn aftreden in 2012 als ceo van veevoedergigant Nutreco. Bij zijn afscheid besloot hij zijn loopbaan breder te willen voortzetten dan met een bestuurdersrol. ‘Na 30 jaar bij Nutreco sprak ik met mezelf af dat ik nooit meer een executieve positie wilde hebben.’ Nu, zes jaar later, is Dekker tevreden met zijn brede portfolio van toezichthoudende functies en commissariaten. ‘Het geeft mij de kans om én enorm veel te leren én impact te hebben.’
Ten tijde van dit besluit was zijn voorzitterschap (sinds 2010) van de rvc bij Rabobank al zeer tijdsintensief geworden. De Liborfraude door Londense Rabobank-valutahandelaren vroeg om de volle aandacht van de commissarissen. In 2013 schoof hij in plaats van de acht gebruikelijke jaarlijkse commissarisvergaderingen liefst 66 keer aan bij formele overlegmomenten, zo vertelde hij twee jaar later in een keynote speech ter gelegenheid van de presentatie van de Management Scope Top-100 Commissarissen. Daarin blikte Dekker terug op de roerige periode. Een ‘parttime baan maar een fulltime plicht’, zo noemde hij de functie van commissaris.
Maatschappelijke betekenis is een universeel thema. Er wordt vaak betoogd dat bedrijven zonder purpose op termijn niet overleven. Hoe kijkt u daar tegenaan?
‘Frits Goldschmeding zei al in de jaren ’70 hetzelfde. Goldschmeding heeft dit bedrijf, Randstad, op dat fundament gebouwd. En nu de monitoringcommissie zich heeft uitgesproken over het belang van langetermijnwaardecreatie voor het beursgenoteerde bedrijfsleven en het effect op de organisatiecultuur en het gedrag, is het een belangrijke uitdaging voor commissarissen om zich in de discussie daarover te mengen. Jaap van Manen zei niet voor niets: “Laat dit geen loze letter zijn.” De rol van de commissaris binnen deze discussie wordt vaak niet herkend. Neem de grote uitdaging van financiële instellingen: zij moeten het vertrouwen in de sector zien te herstellen. Maar in de gesprekken die ik met andere president-commissarissen onlangs met Tweede Kamerleden had, ging het al snel over de bankensector en de vraag wie nu een goed afgestelde maatschappelijke antenne heeft. Past de langetermijnstrategie bij de collectieve ambitie van een land? Dat roept bij mij de vraag op wat de rol van de rvc dan moet zijn om invulling te geven aan de purpose van bedrijven. Wij houden toezicht op gedrag en cultuur, maar we zijn ook de werkgever van de raad van bestuur (rvb). Daar hebben wij misschien wel de grootste impact. De vraag is of wij mensen durven benoemen die deel uitmaken van en passen bij de purpose van de organisatie. Bij die benoemingsgesprekken hebben wij wel degelijk hele andere discussies dan een aantal jaar geleden.’
Kunt u daar een voorbeeld van geven?
‘Neem het benoemingsproces van het huidige leiderschapsteam van Rabobank. In de eerste jaren na 2008, toen de bankencrisis uitbarstte, was die bank de witte raaf van de Nederlandse financiële sector. De bekendwording van de Libor-fraude in die coöperatieve organisatie, met maatschappelijke waarden die op lokaal niveau sterk werden doorleefd, was een groot trauma. Met de rvc hebben we gediscussieerd over het type leider dat de organisatie na het vertrek van bestuursvoorzitter Piet Moerland nodig had. We kozen voor het profiel van een niet-bankier met een maatschappelijke antenne. Dat werd Wiebe Draijer, de voorzitter van de Sociaal-Economische Raad. Daarmee hebben we een zichtbaar bewijs geleverd dat de rvc maatschappelijke invloed heeft. De monitoringcommissie corporate governance bepleit dat niet voor niets.’
Hoe ziet u die maatschappelijke betrokkenheid terug in uw huidige selectie van commissariaten?
‘Nadat ik 30 jaar lang gewerkt heb bij één bedrijf, waar ik de laatste 12 jaar ceo was, wilde ik mijn rol verbreden, want zo lang bestuurder zijn in één sector was een monomaan bestaan. Maatschappelijke betrokkenheid hoort sindsdien bij mijn portfolio – deze mix van toezichthoudende rollen past mij goed. Ik was tot 2016 president-commissaris van Rabobank, een coöperatieve organisatie met een maatschappelijke missie. Randstad, waar ik nu president-commissaris ben, is weliswaar beursgenoteerd, maar heeft in oprichter Frits Goldschmeding een betrokken grootaandeelhouder en stakeholder. Ik ben commissaris bij FrieslandCampina – wederom een coöperatie – en ik zit bij SHV, een familiebedrijf met een rijke historie. Maar mijn mooiste commissariaat is het voorzitterschap van de rvc van het Prinses Máxima Centrum voor Kinderoncologie. Vijf jaar lang ben ik al president-commissaris van dit unieke kinderoncologisch centrum. Het Prinses Máxima Centrum is een besloten vennootschap. De eigenaar is een coöperatie met twee leden: de Vereniging Ouders, Kinderen en Kanker (VOKK) en de Stichting Kinderoncologie Nederland (SKION). Die twee belangrijkste stakeholders vertegenwoordigen zowel de patiënten als de behandelaars en stonden in 2006 samen aan de wieg van het Prinses Máxima Centrum voor Kinderoncologie.’
Hoe past dat maatschappelijke motief bij u persoonlijk?
‘Dat is begonnen met mijn studie zoölogie in Wageningen, waar ik bij toeval mee startte, want ik was uitgeloot voor een studie medicijnen. Nederland heeft met groot succes de uitdagingen van de agrifoodsector het hoofd geboden. De landbouw in Nederland dankt zijn succes aan de gouden driehoek: een sturende overheid, het rijke kennisaanbod van de onderwijsinstellingen en het bedrijfsleven. Daarmee is Nederland de op een na grootste exporteur van landbouwproducten ter wereld geworden. Ik word altijd trots op Nederland als ik zie wat wij 9 miljard mensen in 2050 te bieden hebben. Tegelijk bestaan er binnen deze sector geweldige uitdagingen. De maatschappelijke steun voor de agrifoodsector is precair, omdat de helft van het Nederlandse grondoppervlak wordt gebruikt door grondgebonden landbouw. Als ceo van Nutreco leer je die spanning tussen agrifood en politiek en maatschappij wel kennen. Het heeft me overtuigd van de noodzaak om aan inclusief stakeholdermanagement te doen.’
Hoe beschouwt u als meervoudig commissaris de verhouding tussen het bedrijfsleven en de politiek?
‘Afgelopen maand was ik met 15 andere president-commissarissen van AEX-bedrijven op bezoek bij het Catshuis, bij premier Mark Rutte. Volgens berichten zouden wij daar intensief over de dividendbelasting hebben gesproken, maar dat is niet waar. Ons clubje van president-commissarissen, dat al 15 jaar bestaat, had de premier al maanden eerder uitgenodigd. De datum van de vergadering lag allang vast en op de agenda stonden de situatie in Europa en de wereld, het vestigingsklimaat in Nederland en de verhouding tussen de politiek en de grote ondernemingen in de publieke opinie. Er is met geen woord gerept over de dividendbelasting. Maar als wij worden opgeroepen om goed met de samenleving om te gaan, neem ik dat serieus. Politici zijn verbaasd over onze betrokkenheid, omdat we waarschijnlijk te onzichtbaar zijn. Daarom is een aantal commissarissen daarna het gesprek met Tweede Kamerleden aangegaan.’
Wat betekent stakeholdermanagement in uw rol als voorzitter van de rvc van het Prinses Máxima Centrum?
‘Vijf jaar geleden ben ik gevraagd om een rvc te creëren. Het Prinses Máxima Centrum is mei dit jaar geopend en zal eind dit jaar maar liefst 1.000 werknemers tellen, waarvan zo’n 250 in de rol van onderzoeker. Een op de vier kinderen met kanker sterft in Nederland. Er zijn 600 gevallen per jaar – 85 procent daarvan worden in het Prinses Máxima Centrum behandeld. Dat wil zeggen dat elke week drie van onze kinderen sterven. Die wetenschap heeft impact op de taak van de raad van commissarissen. Onze grote uitdaging is dan ook het stakeholdermanagement, onze betrekkingen met de ouders, de kinderen, de families, de nabestaanden. Het Prinses Máxima Centrum is ook nog een disruptor in de sector. Dat is erg leerzaam voor mij in dit specifieke commissariaat, want bij de andere sectoren waarbij ik betrokken ben, wordt disruptie in de eerste plaats gezien als bedreiging van bestaande posities.’
In dit interview is het woord aandeelhouder nog niet gevallen. Hoort de zakelijke economische realiteit er voor u minder bij?
‘Van mijn commissariaten bij beursgenoteerde ondernemingen weet ik dat de druk van analisten, kwartaalreportages en roadshows, een voortdurend gevoel van urgentie oproepen dat het bestuur ertoe dwingt om beslissingen te nemen en de eigen koers te bepalen. Ik kan iedereen aanraden een tijdje werkzaam te zijn voor een beursgenoteerde onderneming. Als oud-ceo van Nutreco stond ik redelijk bekend om mijn focus op de bottomline, maar dat ging wel altijd hand in hand met de andere organisatiedoelen. De naam Nutreco – een afkorting van nutrition, economy, ecology – is bedacht toen we in 1994 onze management buy-out uit BP deden. De spanning tussen economie en ecologie zit in de naam Nutreco én in het bedrijf zelf. Die spanning is ook reëel voor de andere bedrijven waar ik commissaris mag zijn. Wist je dat bijna de helft van de grond in Nederland beheerd wordt door de 13.000 leden van FrieslandCampina en akkerbouwers? De maatschappij realiseert zich steeds meer dat zij de hoeders van ons typische Nederlandse landschap zijn. Hun grote zorg is of hun boerenbedrijf bestaansrecht heeft, of ze hun kinderen een bedrijf met toekomstperspectief nalaten. Het rapport van de Club van Rome staat in mijn geheugen gegrift, samen met het rapport Our Common Future van de Noorse ex-premier Gro Harlem Brundtland. Die beide rapporten leven bij het huidige FrieslandCampina nog altijd. Boeren mogen dan met hun grondbezit op papier miljonair zijn, maar ze kunnen van hun werk nog amper in hun eigen bestaan voorzien. De spanning tussen economie en ecologie is ook in dat bedrijf aanwezig.’
Uw huidige termijn bij het Prinses Máxima Centrum loopt af. Wat gaat u nu doen?
‘Samen met oprichters Maria van der Heijden en Ellen Tacoma word ik bestuurslid van de stichting Women on Wings, een sociale onderneming met als missie om in India een miljoen vrouwen een baan te geven, en daarmee een uitweg uit armoede. De stichting heeft in 11 jaar tijd al 240.000 banen gecreëerd. Bijna een kwart miljoen! Het is een totaal andere organisatievorm, maar tegelijk ongelooflijk succesvol. Daar kan ik ontzettend enthousiast van worden.’
De vorm van een sociale onderneming: denkt u dat we die in Nederland ook meer nodig hebben?
‘Als een onderneming maatschappelijke doelen ondersteunt, kan die grote impact hebben. Randstad doet dat bijvoorbeeld met de Goldschmeding Foundation. Deze stichting voor mens, werk en economie werkt aan een inclusieve en duurzame samenleving vanuit de overtuiging dat een betere wereld ontstaat als mensen elkaars belangen dienen. Die stichting kan de komende decennia uitgroeien tot een van de grootste en meest invloedrijke die Nederland heeft. Dus ik vind dat je moet oppassen voor het heiligverklaren van een model. Uiteindelijk gaat het om mensen die een passende purpose hebben gevonden. Of ze nu werken voor een beursgenoteerde onderneming, een familiebedrijf, een coöperatie, een vereniging of een sociale onderneming – dat is van ondergeschikt belang. Zolang de eigen purpose maar aansluit bij de collectieve ambitie van de organisatie.’
Interview door Charles Honée. Honée is partner en advocaat bij advocatenkantoor Allen & Overy. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over corporate governance. Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2019.