Dirk Buyens: 'Wat we leren van appende oma's'
Dirk Buyens is mister human resources management. Hij is in de lage landen en ver daarbuiten een autoriteit op het gebied van HR-vraagstukken en publiceerde er vele tientallen wetenschappelijke artikelen over. Thuis, aan de keukentafel in Gent, is het ook één en al HR wat de klok slaat. Zijn vrouw is directeur HR van een groot Belgisch ziekenhuis. Twee van zijn drie kinderen zijn eveneens actief in de sector. Buyens zegt het ietwat beschroomd. ‘Zal dat dan toch met de opvoeding te maken hebben?’ Op zijn derde, nog studerende zoon is nu de hoop gevestigd. ‘Die heeft gezworen iets anders te gaan doen. Maar met een studie toegepaste economie kan het nog alle kanten op.’ Toch kreeg Buyens zelf het vak niet met de paplepel ingegoten. ‘Mijn hele familie werkte bij de fotorolletjesfabriek van Agfa.’ Het aan Euronext beursgenoteerde Agfa-Gevaert is de trots van Mortsel, de geboorteplaats van Buyens, in de Belgische Kempen net ‘onder’ Antwerpen. Die trots klinkt nog altijd een beetje door als hij erover vertelt. ‘Agfa was ooit het kroonjuweel van de fotografie in Europa. Je had Kodak in de Verenigde Staten, Fuji in Azië en Agfa in Europa.’ Maar, zoals ze in een ander buurland zeggen, das war einmal.
‘Agfa-Gevaert zit nu al 30 jaar in herstructurering. Ze hebben de boot gemist met digitale fotografie en hadden nu leidend kunnen zijn op het gebied van grote kopieermachines. Wat rest is een bedrijf dat zich richt op de grafische industrie en op medische beeldvormingsystemen. Van 30.000 of 40.000 man is het concern teruggegaan naar 7.000 à 8.000 personeelsleden. Agfa-Gevaert stond een paar keer op de rand van faillissement, maar vandaag stoppen betekent dat je morgen je pensioenverplichting niet kunt nakomen. Zo simpel kan het zijn.’
Agfa-Gevaert heeft het overduidelijk moeilijk gehad met de veranderende wereld. Hoe moeilijk is het om je aan te passen?
‘Het is verre van simpel. Ik heb het vandaag nog tijdens een presentatie gezegd: wat Henry Ford 100 jaar geleden kon met Ford, dat kan Elon Musk vandaag niet met Tesla. Op een routinematige manier productie draaien, lukt Musk niet. Hij is goed in creëren. Hij heeft een bedrijf vol met innovators, maar op grote schaal produceren lukt niet.’
Sterker nog: voor de autoruiten van de Tesla moet Elon Musk een beroep doen op bijvoorbeeld Carglass. Tesla krijgt ze er zelf niet in...
‘Wat leuk dat u dat zegt. Want Carglass is nou juist een voorbeeld van een bedrijf dat erin is geslaagd om productie te draaien en om mee te bewegen met de tijd. Ze hebben een heel leane organisatie neergezet, die heel erg klantgericht is en sterk gefocust op lage kosten. Wat Carglass ook goed doet: langzaam de activiteiten uitbreiden. Het bedrijf heeft naam gemaakt met het herstellen van autoruitschade, maar verschuift geleidelijk naar carrosserieschade, wat natuurlijk een slimme zet is. Ook op HR-vlak is het concern een voorbeeld. Carglass is heel sterk bezig met klanttevredenheidsonderzoek door middel van Net Promoter Scores en zet sterk in op werknemerstevredenheid. Het bedrijf wil de greatest place to work zijn en straalt dat in alles uit, niet als modeverschijnsel, maar echt als fundamentele bedrijfscultuur. In hun branding, in de reclames, gebruiken ze altijd eigen medewerkers. Het is een geloofwaardig verhaal.’
Is die geloofwaardigheid het allerbelangrijkste voor de bedrijfscultuur?
‘Daar ben ik van overtuigd. Het gaat er niet eens zozeer om wát je zegt, als je maar staat voor je woorden en als je het maar consequent doorvoert: practice what you preach. Bij het ziekenhuis waar mijn vrouw werkt, zeggen ze dat de patiënt centraal staat. Maar klopt dat wel als de eerste 50 plaatsen op de parking enkel voor artsen zijn? Ben je dan wel consequent? Ik ken een bedrijf, ik zal hier de naam niet noemen, dat wilde uitstralen dat het in alles de beste was. Natuurlijk wilden ze ook de beste zijn als werkgever. Dus de salesmanagers kregen allemaal een mooie, dure bedrijfswagen van een Duits merk. De baas eiste wel dat die auto’s netjes werden onderhouden. Tijdens een sales meeting werd op alle geparkeerde auto’s die er niet netjes uitzagen een enorme sticker op de ruit geplakt: This car is company property. Treat me right. Zo’n sticker waar je twee uur aan moet pulken om ’m eraf te krijgen. Daar kun je lacherig over doen, of je kunt het belachelijk vinden, maar de boodschap is wel duidelijk: wij vinden het belangrijk dat alles er pico bello uitziet, we zorgen voor elkaar en voor onze spullen. Fair enough.’
Wat zijn belangrijke zaken voor de werknemer van de toekomst?
‘Vooral jongeren zijn sterk bezig met purpose, zingeving, maar pas op: het valt me op dat men snel genoegen neemt met een flinterdun verhaal. Sollicitanten zullen altijd vragen wat meneer Heineken of mevrouw C&A doet voor de wereld, behalve winst maken. Als een organisatie daar geen antwoord op heeft, dan heeft die organisatie een probleem. Maar als meneer Heineken of mevrouw C&A als antwoord geeft drie keer per jaar auto’s te willen schoonmaken voor een goed doel, dan zijn die jongeren akkoord. Dat is wat ik noem flinterdun. Wat je ook nog altijd ziet onder jonge mensen, is de aantrekkingskracht van bepaalde brands. Ik zie bij ons op de business school jonge gasten vertrekken die zich blindstaren op merken. They love them. Ze willen allemaal naar de merkhuizen in de fast moving consumer goods-branche. Het is bijna een geloofsbelijdenis, de merken hebben haast net zo’n aantrekkingskracht als de kerk vroeger had. Vaak zijn die jongeren na vijf of tien jaar het corporate gebeuren zat, ze gaan dan als zelfstandige verder. Het is een van de grote uitdagingen voor de grote bedrijven: hoe slaag ik erin om de volgende generatie in huis te halen en te houden? Dat is niet zo evident.’
U spreekt in uw publicaties en presentaties steeds over de raplex-omgeving, ofwel een rapidly changing and complex environment. Is die omgeving nou harder aan het veranderen dan ooit? Of is verandering van alle tijden?
‘Verandering is van alle tijden. De voorbeelden van de stoommachine, de auto of de tv zijn al vaak genoemd. Dus verandering an sich is niks nieuws, alleen zijn de snelheid en de verscheidenheid van de veranderingen omvangrijker dan ooit en daarmee complexer. We ain’t seen nothing yet. Maar ik ben geen onheilsprofeet – ik zie vooral het positieve, de kansen. Het is over vijf jaar vermoedelijk ondenkbaar dat je iemand fysiek uitnodigt voor een sollicitatiegesprek. Het zal allemaal online gebeuren. Sterker nog: als werkgever zal ik straks online al alles van jou als kandidaat weten. Een fysieke afspraak maak je over tien jaar alleen nog uit beleefdheid. Je moet elkaar toch een keer de hand schudden. De techniek zal het probleem niet zijn. De uitdaging is om mensen aangehaakt te krijgen.’
En daar ligt een uitdaging voor het leiderschap…
‘Zeker. Leiderschap moet op zoek naar de juiste prikkel. Hoe slaag je erin je medewerkers mee te krijgen? De intrinsieke motivatie is heel belangrijk. Grootmoeders van 80 appen moeiteloos met hun kleinkinderen. Het is belangrijk om de prikkel die maakt dat zij aanhaken en die techniek omarmen, te achterhalen en begrijpen.
Ik denk dat leiders en bedrijven voornamelijk een antwoord moeten zoeken op de vraag what’s in it for them? Ze moeten dus denken vanuit de medewerker. Hoe kunnen we medewerkers zover krijgen dat ze de techniek niet alleen gaan gebruiken, maar dat ze van daaruit ook gaan nadenken hoe ze nog een stukje verder kunnen gaan? Dat is in heel wat industries een belangrijke uitdaging.’
Zijn bedrijven niet allemaal op zoek naar mensen met dezelfde 21st century skills? Dreigt er een run op mensen met hetzelfde profiel?
‘Ja, maar daar moet je niet bang voor zijn. 100 jaar geleden gingen we plots allemaal op zoek naar geletterde mensen. Hebben we toen gepanikeerd? Ja, misschien wel, maar we kunnen achteraf concluderen dat het probleem zichzelf heeft opgelost. Het heeft ertoe geleid dat werknemers allemaal geletterd zijn.
Zo zal dat nu ook gaan, de aansluiting gaat er vanzelf komen. Al vind ik wel dat het onderwijs zich iets mag aanpassen. Hoe lang gaan we in het basisonderwijs nog lesgeven in schoonschrijven? Is het niet logischer om typeles te geven? Of misschien nog een stapje verder: om je te verdiepen in voice recognition? We moeten die vragen durven stellen. We moeten ook niet bang zijn voor de verandering of voor digitalisering. Ja, servicemedewerkers zullen straks worden vervangen door chatbots. Dat is een goede zaak, want anders moet zo’n medewerker voor de 34ste keer uitleggen hoe jouw pensioen in elkaar zit. Trouwens, als ik aan drie mensen iets over mijn pensioen vraag, krijg ik vier verschillende antwoorden. Een chatbot weet straks vermoedelijk wel precies hoe het zit. Ik verwacht ook niet dat op dit soort punten weerstand gaat ontstaan. Mensen zien wat het oplevert. De weerstand ontstaat hooguit bij de verdeling van de nieuwe banen. Dat moeten we fair proberen te doen.’
Strategisch HRM krijgt een steeds belangrijkere rol in de board van grote bedrijven. Wat is wat u betreft het belangrijkste als het gaat om de organisatiestructuur anno 2019?
‘Het belangrijkste wat je kunt zeggen over een organisatiestructuur, is dat die structuur een bewuste keuze moet zijn. De structuur moet aligned zijn met de strategie: structure follows strategy, not the other way around. Er is geen juiste of foute structuur, maar de structuur moet gelieerd zijn aan de strategie. Een nieuwe strategie lanceren terwijl de oude structuur overeind blijft, leidt tot niks. Dit is natuurlijk makkelijk gezegd, maar het blijkt in de praktijk verdomd lastig uitvoerbaar. De structuur veranderen doet namelijk altijd pijn, want het betekent altijd macht wegnemen van de één en herverdelen onder de anderen. Er zullen altijd winnaars en verliezers zijn en dus krijg je te maken met weerstanden. Het is niet makkelijk.’
Waar zit de grootste weerstand bij verandering?
‘Het vervelende van structuurwijzigingen is dat ze niet lineair gaan. Veranderingen gebeuren altijd in een slingerbeweging, als in een pendule, van de ene naar de andere kant: van radicale centralisatie naar radicale decentralisatie, van alle macht naar Europa naar alle macht naar de lidstaten. Dat is niet erg, maar je kunt nooit tegen de stroom in gaan. Daar komt bij: sommige werknemers hebben al twee of drie keer die slinger zien langskomen in hun loopbaan. Zij hebben het allemaal al eens gezien en zeggen: been there, done that. Ga lekker je gang, het zal mijn tijd wel duren.’
Om organisaties meer agile te krijgen, zijn we in Nederland bezig de arbeidsverhoudingen flexibeler te maken. Is dat een oplossing of een bedreiging?
‘Dat is het voordeel van de pendule, van de slinger: die gaat soms wat te ver, maar komt ook altijd weer terug. Dus daar maak ik me geen zorgen over. Vandaag kan het nodig zijn om it’ers te outsourcen. Prima. Als straks blijkt dat we ze toch in eigen gelederen nodig hebben: ook goed, dan zul je ze terug moeten kopen. Dat is niet erg. Wat wel belangrijk is bij veranderende arbeidsverhoudingen: zowel werkgever als werknemer moeten er baat bij hebben. Als enkel de werkgever er baat bij heeft, dan is het gedoemd te mislukken. Omgekeerd ook, je moet er evenwicht in zien te vinden en je moet in gesprek blijven. Ik kom regelmatig bij organisaties waar de top weerstand voelt tegen de vakbeweging. Dan zeg ik: stel dat je niet te maken zou hebben met een vakbond, maar met een soort gelehesjesbeweging onder je eigen mensen. Hoe zou je daarmee om moeten gaan? Wees dus maar blij dat er een vakbeweging is waarmee je in dialoog bent.’
Je hoort toch ook geluiden dat vakbonden agility tegengaan...
‘Zeker. Ik vind eigenlijk ook dat we met dat soort vakbonden af moeten rekenen. “Ooit gegeven, altijd gegeven” is niet meer van deze tijd. Het is belangrijk open te staan voor de nieuwe ontwikkelingen en voor elkaar. Om de pendule te zien bewegen en om met elkaar optimaal mee te swingen op de slinger.’
Een mens moet zich een leven lang blijven ontwikkelen en dus bijleren. U noemt juist unlearning een belangrijke eigenschap. Kunt u dat uitleggen?
‘Unlearing is het bewuste proces dat ertoe leidt dat we aangeleerd gedrag, kennis en overtuigingen weggooien. Wat gisteren waar was, kan je vandaag in de weg zitten. Ik ben geboren in een tijdperk dat we de Winkler Prins thuis hadden staan, in 24 delen. Ik geloof niet dat ik hem tien keer heb opengeslagen. Stel dat ik nu nog steeds mijn kennis uit die encyclopedie zou halen? We leven in een andere tijd, met andere skills. We hebben het nu over elevator learnings, extreem kleine modules waarin kennis in maximaal drie minuten wordt overgedragen. Je moet dingen durven loslaten en de geschiedenis niet romantiseren.’
Gepubliceerd in Management Scope 06 2019.