Geraldine Fraser en Martine Zeegers: 'HR verandert behoorlijk'
Als leidinggevende binnen HR is het niet alleen zaak om bovenop de veranderingen binnen je bedrijf te zitten, maar ook om op de hoogte te blijven van de laatste ontwikkelingen binnen het HR-vak en de externe business context. Die ontwikkelingen gaan namelijk razendsnel. Voor een HR-directeur betekent dat in de praktijk vooral veel lezen. ‘Bij mijn ochtendkoffie lees ik wat in Azië de laatste trends in de markt, technologie en HR zijn, dan pak ik de trein en op kantoor lees ik de ontwikkelingen in onze tijdzone,’ zegt Geraldine Fraser, global HR-directeur van Friesland- Campina. ‘Je moet het onderscheid kunnen zien tussen een hype of een blijvende trend. Daarom lees ik zoveel.’ Martine Zeegers, vice-president HR van Unilever Benelux, stemt er lachend mee in: ze vindt wat Fraser vertelt herkenbaar. We zitten op het hoofdkantoor van de bekende zuivelcoöperatie in Amersfoort.
U leidt HR-teams die dagelijks moeten dealen met een omgeving die razendsnel verandert. Hoe zorgt u ervoor dat uw teams die uitdaging aankunnen en de juiste dingen doen?
Zeegers: ‘Wij hebben ongeveer een jaar geleden besloten al onze HR-activiteiten weer in eigen huis te halen. Tien jaar geleden was onze hele back office geoutsourced, inclusief HR. Maar we merkten dat een externe HR-afdeling, gevestigd in een ander land, voor onze werknemers niet de gewenste ervaring – people experience – opleverde. Als mensen een vraag hadden, konden ze het service center bellen, dan werden ze later teruggebeld en kregen ze hopelijk het juiste antwoord. Het duurde heel lang om dat model goed op poten te krijgen. Daarom besloten we het terug te halen en tegelijk veel meer technologie te gaan gebruiken, chatbots bijvoorbeeld, maar ook gewoon mensen in ons kantoor. Die noemen we people experience leads: zij zijn echt verantwoordelijk voor hoe onze werknemers hun baan ervaren. Dat werkt eigenlijk heel goed. Door deze stroomlijning zijn de HR-businesspartners vrijer om zich te focussen op zaken als strategisch advies.’
Fraser: ‘Dat lijkt heel erg op wat wij aan het doen zijn: het echt willen begrijpen van de werknemer, zien wat zijn of haar behoeften zijn. Heel openlijk vragen om feedback. Vroeger waren we daar een beetje bang voor: we wisten niet welk commentaar we konden verwachten en hoe we daarop zouden reageren. Nu zien wij iedereen als onze “klant”: werknemers, lijnmanagers, maar ook sollicitanten en tijdelijke arbeidskrachten. Daar begint de ervaring namelijk al. Op welke van onze diensten hebben zij recht, wat mogen zij van het bedrijf verwachten, en hoe kunnen wij dat leveren? Daarop is ons huidige HR-model gebaseerd. Dat model is overigens nog niet perfect. We kijken naar iemands loopbaan en vragen ons af: hoe kunnen we elke fase, van sollicitatie tot het daadwerkelijk hier werken, zo prettig en motiverend mogelijk maken?’
Hoe werkt dat in de praktijk?
Fraser: ‘We doen dat in journey teams in vier categorieën: sollicitant, werknemer, team en organisatie. Per categorie bekijken we de hele werknemerservaring van begin tot eind: de teamleiders stippelen het pad uit en stellen vast wat er allemaal bij nodig is. Daarnaast hebben wij alles ook zoveel mogelijk gedigitaliseerd.’
Dat betekent ook dat er van uw HR-medewerkers andere vaardigheden gevraagd worden dan vroeger. Moet u daarom soms het moeilijke besluit nemen om mensen te laten vertrekken?
Fraser: ‘Ervoor zorgen dat mensen de juiste vaardigheden hebben, is inderdaad een enorme uitdaging. HR is de afgelopen jaren steeds breder geworden. Zelfs in kleine operationele bedrijven is de HR-directeur vaak verantwoordelijk voor interne communicatie, algemene zaken en de veiligheid op de bedrijfsvloer. Tegelijk fungeert hij of zij als coach voor de ceo en dan moet je ook nog een expert zijn op het gebied van arbeidsrecht. Het vak is daardoor lastiger geworden. Bij FrieslandCampina kijken we er zo naar: welke expertise hebben we in huis nodig en welke expertise kunnen we inhuren wanneer we het nodig hebben? We kijken welke functies aan elkaar geknoopt kunnen worden. We streven ernaar voortdurend de organisatie als geheel te verbeteren, dat is de kern. Daarvoor heb je mensen nodig die snel kunnen leren, nieuwsgierig zijn en onze business begrijpen. Dat betekent inderdaad soms dat je moeilijke beslissingen moet nemen.’
Zeegers: ‘De veranderingen gaan inderdaad heel snel. Je moet verstand hebben van de business, je moet nieuwsgierig zijn, moedige beslissingen durven nemen – je hebt een breed pakket aan vaardigheden nodig. Wij kijken ook naar iemands persoonlijkheid: gebruik je je energie op de juiste manier, heb je een duidelijke purpose en een duidelijk doel voor ogen, enzovoort. Het gaat niet alleen om kennis, maar ook om zelfkennis: weten hoe je een team leidt, hoe je mensen coacht. Doordat onze HR-mensen in teams samenwerken en vraagstukken niet meer op het bordje van één persoon terecht kunnen komen, is de snelheid van onze operatie veel hoger dan vroeger.’
Hoe gaat u daar persoonlijk mee om?
Zeegers: ‘Ik vind dat wij er nog steeds in slagen om veel talent aan te trekken. Wij hebben elk jaar 30 tot 40 traineeships te vergeven, daarop komen gemakkelijk 3.000 tot 4.000 sollicitaties binnen. Het talent dat bij die traineeships aan tafel zit, is enorm.’
Fraser: ‘Klopt, wij trekken ook veel talent aan. Volgens mij is HR ook een steeds populairdere plek om te werken. Het is de kunst om goede functies te ontwerpen en daarbij het juiste talent te zoeken. Die functies moeten tegelijk diepgang en flexibiliteit hebben. Een bijzonder aspect van onze rol is dat we moeten reageren op werk dat voortkomt uit de rest van het bedrijf. Op de omvang of intensiteit van dat werk hebben wij beperkte invloed. Als HR-medewerker heb je daarom vaak een beperkt idee wat je overkomt. Je moet dus HR-functies ontwerpen waarin de flexibiliteit zit om daarmee om te gaan. En dat gebeurt ook. Ik werk nu 25 jaar in dit vak en het niveau en de vaardigheden binnen HR zijn in die tijd enorm verbeterd.’
Zeegers: ‘Vroeger was het idee: HR is er om voor de werknemers te zorgen. Die focus was heel nauw. We zijn daar helemaal van afgestapt. Nu is onze focus: hoe run je de hele organisatie? Welke behoeften heeft het management, welke trends komen er op ons af, hoe kunnen we de performance en productiviteit verhogen, welke vaardigheden hebben onze mensen nodig? Samen met het management run je in feite de operatie. Dat verklaart denk ik ook waarom dit vak zo aan populariteit wint.’
Er komen verschillende disruptieve krachten op uw bedrijven af. Kunstmatige intelligentie, robotisering en de verandering van behoeften qua carrièrepaden hebben allemaal impact op de aard van werk. Hoe gaat u daarmee om?
Zeegers: ‘Als onderdeel van ons leiderschapsteam beschik ik over alle interne kennis die ik nodig heb. Daarnaast is het zaak om veel buiten te komen. Zo waren we vorige week met ons leiderschapsteam in de Verenigde Staten: eerst in New York om de laatste ontwikkelingen binnen de retail te ontdekken, daarna naar Silicon Valley om te leren over de omgang met data en kunstmatige intelligentie. Je moet heel nieuwsgierig zijn: willen weten wat er in de buitenwereld speelt en dat binnen je bedrijf willen brengen. Als je dat niet doet, raak je achterop.’
Fraser: ‘Ik heb het geluk dat ik in het uitvoerend bestuur van mijn bedrijf zit, dat is voor HR-directeuren niet altijd het geval. Dus ik zit heel dicht op alles wat er binnen het bedrijf gebeurt. Dat helpt mij en mijn eigen HR-team enorm. Net als jij zat ik vorige week ook in het buitenland. In China bezochten we technologiebedrijf Tencent. We gingen op een aantal handelsbezoeken in Vietnam en op de Filippijnen spraken we met verschillende klanten en distributeurs. Je moet gewoon bovenop de business zitten.’
Vinden medewerkers binnen HR het niet lastig dat ze minder dan vroeger met de operatie bezig zijn en zich vaak moeten omscholen om veel méér te kunnen en op een strategischer niveau te acteren?
Fraser: ‘Dat herken ik wel, maar volgens mij moet je naar het grotere plaatje kijken. Dat geldt niet alleen binnen hr. Iedereen die in een vertrouwde baan werkt maar die functie op een bepaalde manier moet herdefiniëren, kan dat lastig vinden. Soms hebben mensen de neiging om aan dingen vast te houden, simpelweg omdat ze vertrouwd zijn, ook al werkt het niet meer. Maar als mensen zich realiseren dat ze ook onderdeel kunnen zijn van iets groters dan henzelf, en dat die vernieuwing helemaal niet bedreigend hoeft te zijn, dan krijg je mensen mee. Je moet hun een opwindend beeld van de toekomst voorhouden, dan durven ze die stap wel te nemen.’
Zeegers: ‘Daarbij mag ook best enige sturing komen kijken. Ik zie dat de inhoud van HR-banen zo breed wordt, dat je wel aan je operationele taken kunt proberen vast te houden, maar daarmee red je het gewoon niet. Als je ziet dat jouw collega zich wel aanpast, dan ga je er uiteindelijk in mee.’
Wat is in het kader van al deze veranderingen op dit moment jullie grootste uitdaging?
Fraser: ‘Knowing your data. Er is minder tijd om de juiste beslissingen te nemen. Er bestaan miljoenen kleine stukjes werknemersdata: deze verzamelen en op basis daarvan de goede beslissing nemen, is iets dat we nog steeds aan het leren zijn. We worden er steeds beter in. Van oudsher lossen wij HR-mensen vaak zichtbaar andermans problemen op, waarvoor we binnen de organisatie uitgebreid bedankt worden. Dat wordt veel minder. De waardering moet nu komen uit de kwaliteit van de beslissingen die we nemen en de coaching en adviezen die we geven: niet meer uit ons vermogen om problemen van anderen op te lossen. Dat is een behoorlijke verandering binnen onze functie.’
Zeegers: ‘Daar ben ik het mee eens. We zijn soms minder gericht op dienstverlening aan anderen. Dat je concrete problemen wilt oplossen is misschien heel menselijk, maar het helpt niet altijd de organisatie als geheel. We richten ons inderdaad meer op beslissingen op basis van data. Daarnaast is het voor ons een uitdaging onszelf beter te leren kennen. Weten wat je wel en niet kunt, wat je doelen en drijfveren zijn, je persoonlijkheid ontwikkelen. Zonder deze zelfkennis wordt het heel moeilijk om aan de directietafel uitdagende vragen te stellen. Daarvoor heb je voldoende zelfvertrouwen nodig. Dus ik zou ervan maken: know your data and know yourself. Weten op welke gebieden je je nog kunt ontwikkelen.’
Vinden de mensen in uw teams dat moeilijk?
Zeegers: ‘Dat vindt men niet makkelijk, nee. Ik heb onlangs 360 graden-feedback op mijn eigen functioneren gevraagd, dat heeft mij enorm geholpen. Een van de lessen daaruit was dat ik stappen kan zetten op het gebied van data-analyse.’
In sommige bedrijven houdt HR nog vooral de hand van de bedrijfsleiding vast, terwijl hier en daar brandjes worden geblust. U staat hier anders in. Hoe is uw relatie met de bedrijfsoperatie?
Fraser: ‘Ik spreek onze ceo dagelijks. De leiding van de verschillende bedrijfsonderdelen spreek ik ook heel regelmatig. We staan in feite altijd met elkaar in contact, ook zonder dat er dringende issues op de agenda staan. Door zo in contact te staan, gaan de gesprekken in eerste instantie over de business, en niet over een actueel HR-issue. Wat zijn we hier aan het doen, en wat zijn de gevolgen daarvan voor HR? Dat is de juiste volgorde. Ik kan mijn werk alleen goed doen als de organisatie succesvol is. Ik ben hier niet degene die het geld verdient en dus moet je veel in contact staan en de business echt begrijpen.’
Zeegers: ‘Bij ons is dat hetzelfde. Ik spreek onze general manager ook vrijwel dagelijks, ik ben altijd op de hoogte van wat er speelt. Het is belangrijk daarvoor open te staan. Vervolgens mag ik in ons leiderschapsteam ook een mening hebben over de ijsverkopen. Als die een tijdje tegenvallen, kan er een HR-vraagstuk op tafel komen: hebben we de juiste leiding, zit er het juiste team op? Wij zijn er uiteindelijk ter ondersteuning van de bedrijfsagenda, niet andersom. HR is wel minder service oriented geworden, het is minder u vraagt, wij draaien. We signaleren ook veel zelf, en handelen daarnaar.’
Laten we het even hebben over de toekomst van werk. Hoe ziet uw organisatie er over vijf tot tien jaar uit?
Fraser: ‘Dat is heel moeilijk te zeggen. Alles wat met de toekomst van werk te maken heeft, proberen we op te knippen in kleinere, concrete onderwerpen. Diversiteit, agile werken, robotisering; dat zijn stuk voor stuk onderwerpen die de hele organisatie raken.’
Zeegers: ‘Daarin zit meteen het risico: het is zo’n breed onderwerp, dat niemand weet wat er precies onder valt. Daarom moet je het inderdaad opknippen in kleinere vraagstukken. Wij automatiseren momenteel onze back office, hebben een platform opgericht voor freelancers, introduceren agile werken. Dat is tastbaar.’
Fraser: ‘Eén ding is wel zeker: de toekomst is al hier. Wij hebben nu al pakhuizen die volledig geautomatiseerd zijn. Introduceer je daar robotarmen, dan heeft dat impact op bestaande banen. Ga je papierloos werken: dat verandert banen. Die toekomst is er al.’
Zeegers: ‘Wij waren vorige week in de Verenigde Staten in een winkel van Amazon Go. Die was volledig geautomatiseerd: geen enkel personeel, de hele zaak vol camera’s en computers. Dat is interessant en eng tegelijkertijd. Banen veranderen: wij zoeken veel data-specialisten. En ja, er zullen minder banen overblijven. Maar ik ben niet aangesteld om zoveel mogelijk banen te creëren binnen het bedrijf dat Unilever heet.’
Gepubliceerd in Management Scope 07 2019