Pauline van der Meer Mohr wil erosie van de corporate governance code tegengaan

Pauline van der Meer Mohr wil erosie van de corporate governance code tegengaan

11-03-2020 | Interviewer: Charles Honée | Auteur: Emely Nobis | Beeld: Gregor Servais

Beursgenoteerde ondernemingen lijken de herziene corporate governance code goed na te leven. In haar eerste rapport over het boekjaar 2018 komt de huidige Monitoring Commissie Corporate Governance Code zelfs tot een resultaat van 99 procent. ‘Dat klinkt geweldig,’ aldus commissievoorzitter Pauline van der Meer Mohr, ‘maar we moeten ons niet in slaap laten sussen.’


De corporate governance code is een groot goed maar geen rustig bezit: dat is de centrale boodschap van Pauline van der Meer Mohr, sinds december 2018 voorzitter van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code. Haar opdracht: onderzoeken in hoeverre vennootschappen uit de voeten kunnen met de herziene Code uit 2017, waarin langetermijnwaardecreatie, cultuur, beloningen van bestuurders, risicomanagement en diversiteitsbeleid een prominente plaats hebben gekregen.
Als instrument van zelfregulering staat of valt de code met het draagvlak onder zowel de zogeheten schragende partijen: Eumedion, Euronext, de VEB, de VEUO en VNO-NCW, CNV en FNV als vertegenwoordigers van de werknemers, als de beursvennootschappen zelf. Ogenschijnlijk zit het met dat draagvlak meer dan uitstekend. Het eind vorig jaar verschenen rapport van de Monitoring Commissie over het boekjaar 2018 laat een nalevingspercentage van 99 procent zien. Pauline van der Meer Mohr relativeert die uitkomst echter. ‘Sinds de eerste code-Tabaksblat uit 2003 is er enorm veel werk verzet, maar we moeten niet denken dat we er al zijn. Het is belangrijk om de code op een gewetensvolle manier na te leven en er even gewetensvol over te rapporteren. Nu gebeurt dat nog te vaak een beetje met de natte vinger en dat vind ik jammer. Zo hol je de waarde van het instrument uit. Die erosie wil ik heel graag tegengaan.’ 

> Lees ook dit interview uit 2017: 'Pauline van der Meer Mohr over gedrag en cultuur'



Speelde die drijfveer een rol bij het accepteren van de functie van voorzitter van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code?
‘Ik wilde dit graag doen omdat het onderwerp me interesseert. Vanaf mijn 20ste, toen ik voorzitter van de studentenvereniging werd, heb ik allerlei bestuurlijke rollen vervuld en daarbij altijd nagedacht over wat goed bestuur eigenlijk is. Ook in mijn eerste baan als advocaat bij de rechtsvoorgangers van De Brauw Blackstone Westbroek en daarna als bedrijfsjurist van Shell was ik bezig met governance-achtige vraagstukken. Juist nu de herziene code het onderwerp enorm in beweging heeft gebracht, is het natuurlijk interessant om dat te mogen monitoren.’

> Lees ook: Vier oud-voorzitters van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code in gesprek

Uit het eerste rapport onder uw voorzitterschap komt een nalevingspercentage van 99 procent voor de herziene code naar voren. Tegelijk stelt de Commissie dat beursgenoteerde ondernemingen beter hun best kunnen doen om de code na te leven. Dat lijkt tegenstrijdig.
‘De code bestaat uit 287 bepalingen. 30 procent daarvan zijn zogeheten rapportagebepalingen, waar je met een vinkje kunt aangeven of iets wel of niet wordt nageleefd. Bij die bepalingen is sprake van 3,3 procent niet-naleving. Bij alle andere bepalingen, die meestal over gedrag gaan, gaat de systematiek uit van het vertrouwensbeginsel van “pas toe of leg uit”. Kortom: een beursvennootschap die geen afwijking van de code meldt, wordt automatisch verondersteld die na te leven. Wie wel een afwijking meldt maar dit motiveert, leeft de code volgens deze systematiek eveneens na. In de praktijk worden de redenen om af te wijken echter vaak nauwelijks onderbouwd: daar mogen bedrijven wel iets meer handen en voeten aan geven. Als je vervolgens onder de motorkap kijkt, komt er bovendien een minder rooskleurig beeld naar voren.’

Welke problemen trof u bijvoorbeeld aan onder de motorkap?
‘Neem gedragsbepaling 2.5.1. Die stelt dat het bestuur verantwoordelijk is voor het vaststellen van de waarden die bijdragen aan een cultuur gericht op langetermijnwaardecreatie en dat het bestuur dit ook bespreekt met de raad van commissarissen. Op dit punt zijn er geen gemotiveerde afwijkingen en is er dus sprake van 100 procent veronderstelde naleving. Dat lijkt mooi, maar uit onze verdiepende enquêtes komt naar voren dat het onderwerp in 7 procent van de gevallen niet is besproken in het bestuur en in 10 procent van de gevallen niet in de raad van commissarissen. Ergens klopt er dan iets niet. Maar misschien worden de enquêtes niet goed genoeg ingevuld. Misschien leven bedrijven minder goed na dan ze doen voorkomen. Misschien stellen wij ook de verkeerde vragen, want ik wil niet bij voorbaat alles bij de vennootschappen leggen. Hoe dan ook verhoudt de respons uit de enquêtes zich slecht tot 99 procent naleving. Je kunt je dus afvragen of de gebruikte methodiek goed genoeg is. Daarom willen we met de schragende partijen overleggen over een andere manier van monitoren. De huidige methodiek wordt sinds jaar en dag gebruikt en heeft dus als voordeel de vergelijkbaarheid, maar hoe zinvol is een vergelijkbaarheid tussen 99, 98 of 97 procent? We kunnen ons er ook mee in slaap sussen, terwijl er op een aantal punten dus best wat vraagtekens te zetten zijn.’

De Commissie signaleert in haar rapport dat de code grotendeels bestaat uit zachte en moeilijk kwantificeerbare normen en dat bedrijven worstelen met de implementatie daarvan in de praktijk. Kunt u dat toelichten?
‘Uit de discussie in onze focusgroepen komt naar voren dat men de code intuïtief goed begrijpt en het belang van de zogeheten zachte waarden ook onderschrijft. De vertaling naar het discours aan de bestuurstafel vindt men echter ingewikkeld, net als het afleggen van verantwoording op een manier waar aandeelhouders op kunnen koersen. Ik heb daar wel begrip voor. Financiële bepalingen zijn gemakkelijk te monitoren. Zachte waarden veel minder, terwijl die gaandeweg wel de overhand in de code hebben gekregen. Dat betekent in de praktijk soms dat je in je verslaggeving meer woorden nodig hebt om uit te leggen wat je doet. Mijn pleidooi is: neem de ruimte voor die woorden. Wees zo transparant mogelijk, voor zowel investeerders als voor elkaar. We kunnen op dit gebied nog veel van elkaar leren. In dat kader denkt de Commissie na over naming and faming: het actief aandragen van goede voorbeelden. Neem een chemiebedrijf als DSM, waar een groot deel van de niet-financiële verslaggeving gaat over duurzaamheidscriteria. DSM doet daar redelijk gedetailleerd verslag van. Wij zouden uit zulke goede praktijkvoorbeelden richtlijnen kunnen destilleren en die ter inspiratie aan de code hechten. Zo kunnen we bedrijven helpen bij de invulling van hun eigen beleid zonder de code meteen dicht te timmeren met nog meer bepalingen.’

Op één punt is het rapport van de Commissie uitgesproken kritisch. Vennootschappen zouden het risico op disruptie door de opkomst van nieuwe technologieën en bedrijfsmodellen onderschatten en de eigen kennis en kunde op dit gebied overschatten. Waarop is die indruk gebaseerd en wat moet er veranderen?
‘Met alle respect voor de formidabele mensen in onze besturen en raden van commissarissen: ik kom er niet veel oprichters van de zogenaamde unicorns uit Silicon Valley tegen. Toch zijn dat de mensen die op dit moment vele, zo niet alle bedrijfsmodellen op losse schroeven aan het zetten zijn. Natuurlijk hebben die iets beters te doen dan bij vennootschap X, Y of Z in Nederland in de raad van commissarissen te zitten, maar zolang je die expertise niet diep hebt verankerd in je bedrijf kun je niet met droge ogen beweren voldoende knowhow in huis te hebben om disruptie tijdig te herkennen. Ik heb dat ervaren als niet-uitvoerend bestuurder bij de Britse bank HSBC. De discussie over wat er in de buitenwereld gebeurt en hoe het bankenlandschap en de manier waarop we onze dienstverlening inrichten hierdoor gaan veranderen, werd daar echt aangezwengeld door Safra Catz: ceo van Oracle en een kei op dat gebied. Toen zij na haar termijn van negen jaar uit de board moest vertrekken, zag je het niveau van het debat gewoon dalen.
We kunnen nog zulke goede, ervaren commissarissen zijn, het is onmogelijk om alle ontwikkelingen bij te benen. Tegelijk zijn de risico’s enorm, zowel het cyberrisico als het risico van disruptie. Als je dan toch claimt ruim voldoende expertise aan tafel te hebben, moet ik dat wel als lichte zelfoverschatting bestempelen. Bedrijven moeten op zoek naar krachtige commissarissen met deze specifieke expertise, commissarissen die zo mogelijk ook nog een breed palet aan andere vaardigheden hebben en dus op alle fronten op niveau kunnen meepraten. Dat zijn uiteraard veelgevraagde mensen die iedereen wel wil hebben, dus het is niet gemakkelijk ze aan je te binden. Daar is van alles op te verzinnen. Bij HSBC hebben we bijvoorbeeld een technology advisory board aangesteld, waarin die unicorns wel zitten.’

Even een zijstapje: uw commissie heeft voor het eerst ook naleving van de code door niet-beursgenoteerde bedrijven onderzocht. Waarom?
‘Veel van die niet-beursgenoteerde bedrijven zeggen de code vrijwillig na te leven en melden dat zelfs als een soort keurmerk van goed bestuur op hun website. We vonden het interessant om te kijken in hoeverre ze dat waarmaken, juist omdat ze nooit eerder zijn gevolgd. We hebben eerst bureauonderzoek gedaan en ze vervolgens gevraagd om onze verdiepende enquête in te vullen. De 15 bedrijven die dat hebben gedaan, bleken uitstekend te scoren: over de hele linie zelfs iets beter dan het gemiddelde van de beursgenoteerde vennootschappen. We gaan dit overigens niet ieder jaar doen. De komende jaren willen we onze pijlen eerder richten op multinationals die in Nederland zijn gevestigd maar hun beursnotering elders hebben. Die worden nu nergens gemonitord: hier niet omdat ze geen Nederlandse beursnotering hebben en in bijvoorbeeld Frankrijk of de Verenigde Staten niet omdat ze daar geen domicilie houden. Zo ontspringen ze dus eigenlijk altijd de dans.’

U geeft in uw rapport aan niet te willen stilzitten en kondigt aan nog dit jaar te beginnen met de voorbereidingen voor verdere actualisering van de code. Hoe groot is het draagvlak daarvoor bij de schragende partijen?
‘Ik bespeur in elk geval bij de vennootschappen geen groot enthousiasme voor weer een herziening van de code. Vanuit hun perspectief begrijp ik dat. Ze hebben behoefte aan rust om alle wijzigingen te laten indalen en goed te implementeren. We zijn dan ook zeker niet van plan om de hele code te actualiseren, maar er zijn wel wat losse eindjes. Neem het punt van de beloningsverhoudingen. De code schrijft geen ratio voor, met als gevolg dat alle vennootschappen in het eerste jaar een eigen keuze hebben gemaakt. De een rapporteert de verhouding tussen de ceo en de gemiddelde Nederlandse werknemer, anderen hebben het over de verhouding tussen de hele raad van bestuur en het wereldwijde gemiddelde van de werknemer, enzovoorts. Dat komt de vergelijkbaarheid niet ten goede.
We pleiten daarom voor uniformiteit: kies één methode. Er zijn ook bedrijven die zich nog verzetten tegen het rapporteren over beloningsverhoudingen, maar dat is denk ik een gepasseerd station. We kunnen de discussie hierover echt vooruithelpen door duidelijke richtlijnen op te stellen. Dat is helemaal niet ingewikkeld en vennootschappen kunnen er dan volgend jaar al mee aan de slag.’

Actualisering is volgens het rapport niet alleen nodig vanwege zulke ‘losse eindjes’, maar ook om maatschappelijke trends te kunnen bijbenen. Kunt u dat toelichten?
‘Neem het klimaatrisico. Vijf jaar geleden stond dat risico bij vrijwel geen enkel groot bedrijf echt op de radar, terwijl het tegenwoordig in bijna alle risicoanalyses als opkomend risico wordt aangemerkt. Accountants- en adviesorganisatie KPMG en de World Business Council For Sustainable Development hebben in Davos aangekondigd samen indicatoren voor duurzaamheid te gaan ontwikkelen. Dat is uitermate relevant en kan wat mij betreft ook leiden tot andere gedachten over goed bestuur. Het gesprek hierover zijn we voorzichtig begonnen tijdens een eerste bijeenkomst met alle schragende partijen. Daar bleek dat de geesten er nog niet allemaal rijp voor zijn. Sommigen staan ervoor open en zijn redelijk progressief in hun aanpak, anderen tonen zich eerder terughoudend.
Het ligt dus ingewikkeld en het is te vroeg om nu al te kunnen inschatten hoe deze discussie zal verlopen. We gaan daarom tafels organiseren om over dit soort maatschappelijke ontwikkelingen in gesprek te gaan. Wat dat betreft is het erg prettig dat ik min of meer de vrije hand kreeg in het samenstellen van de Commissie. In het verleden was het gebruik dat leden werden genomineerd door de schragende partijen. De huidige commissie heeft vier nieuwe leden en drie oudgedienden die voor continuïteit zorgen. Ik wilde ook graag een frisse blik en onorthodox denken inbrengen. Zo heb ik onder andere advocaat-wetenschapper Lokke Moerel benaderd, een expert op het gebied van cybersecurity en innovatie die niet bang is om daar heel oncomfortabele vragen over te stellen. Ik zie het als onze rol om die discussie aan te jagen door de partijen een platform te bieden en hen te helpen bij de visievorming, maar ik zal niemand iets door de strot duwen. De code is uiteindelijk een instrument van zelfregulering. Dat begint met een gezamenlijke visie en draagvlak voor veranderingen.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 03 2020

Pauline van der Meer Mohr

Geïnterviewd: Pauline van der Meer Mohr

  • > Voorzitter   Monitoring Commissie Corporate Governance Code
  • > Lid commissie Kapitaalmarkt   AFM
  • > Non-executive director   Mylan NV
  • > Commissaris (voorzitter)   EY
  • > Non-executive director   HSBC Holdings plc
  • > Voorzitter raad van toezicht   Nederlands Dans Theater
  • > Commissaris (vice-voorzitter)   DSM
  • > Lid selectiecommissie   Hoge Raad der Nederlanden

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Hottenhuis05v.jpg

Stephanie Hottenhuis (KPMG): 'Jonge leiders worden gelouterd'

De coronacrisis leert jonge leiders om oorlogskleuren te dragen. Straks staat er een gelouterde generatie klaar om toekomstige conjuncturele schokken op te vangen, aldus Stephanie Hottenhuis, ceo van KPMG en nieuw jurylid van de Young Captain Award.  ‘De leiders van morgen zullen deze ontwikkelingen vertalen naar en verankeren in een andere aansturing van organisaties.’

lees artikel
magazines_artikelen/Ton_van_Veen05v.jpg

Voor Ton van Veen (Jumbo Groep) is robuustheid het grootste goed

Alle zeilen moesten worden bijgezet om de schappen gevuld te houden. De focus van Ton van Veen, cfo van Jumbo Groep Holding, is alweer gericht op de toekomst. ‘Als het moet, kunnen we morgen van koers veranderen.’ De andere kant van de medaille kent hij echter ook – Van Veen houdt toezicht op organisaties die nog out  of business zijn.

lees artikel
magazines_artikelen/Clements05v.jpg

Robin Clements van VodafoneZiggo zoekt steeds proactievere oplossingen

Veel servicemogelijkheden bieden is mooi, maar VodafoneZiggo’s executive director customer operations Robin Clements streeft een hoger doel na: ‘We moeten  toe naar een dienstverlening die zo simpel is dat je als klant helemaal geen hulp nodig hebt.’  Onder de noemer GigaNet, het krachtige netwerk van Vodafone en Ziggo, investeert het telecombedrijf jaarlijks honderden miljoenen in een stabiel en innovatief netwerk. Nooit eerder heeft het verbinden van mensen via het vaste- en mobiele netwerk zoveel betekenis gehad als op dit moment tijdens de coronacrisis. Deze crisis gaat lang duren, en vergt een continu balanceren tussen aan de ene kant zorgen voor een optimale veiligheid voor alle medewerkers en aan de andere kant zorgen dat heel Nederland volledig bereikbaar blijft; met topprioriteit voor ziekenhuizen, de brandweer en andere nooddiensten. Dat lukt de aanbieder van vaste, mobiele en geïntegreerde communicatie- en entertainmentdiensten tot nu toe goed. De waarderingscijfers zijn dan ook flink gestegen, constateert Robin Clements.  

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook