Wim Hekstra en Sven Van de Wynkele: 'Dit zijn de boardroom topics of the future'
Ze hebben een aardige reis langs de zeven zeeën afgelegd voordat ze in hun huidige functie terecht zijn gekomen. Letterlijk en figuurlijk. Sven Van de Wynkele, chro van Koninklijke BAM Groep, bevoer letterlijk de zee: hij begon zijn carrière bij de Belgische marine. Ooit was hij officier, voordat de geboren Vlaming een loopbaan verkoos aan wal. Wim Hekstra, directielid en coo van Aegon Nederland, koos een figuurlijke overzeese route: via functies in verre oorden als Hongkong en de Cariben. Nog niet zo lang geleden zijn beiden neergestreken bij twee Nederlandse bedrijven die beide een rijke historie hebben én die beide in transitie zijn. Op het hoofdkantoor van Aegon in Den Haag komen ze bijeen voor een gesprek over hun eigen onboarding en over de boardroom topics of the future. Ook belangrijk is de vraag hoe bedrijven zichzelf aantrekkelijk kunnen maken en houden voor young professionals.
Eerst uw eigen ervaring. Hoe verliep uw onboarding?
Hekstra: ‘Ik moest na al die jaren in het buitenland wel even wennen, vooral aan het tempo en de dynamiek in Nederland. In de Aziatische financiële sector was iedereen bezig met het managen van groei. Hier ging het vooral om het transformeren van de business. Er bleek een hoop terughoudendheid te bestaan, wat natuurlijk vooral te maken had met de crisis in de Nederlandse financiële sector. Maar het tempo ligt in dit land daadwerkelijk lager. Ik heb lang het gevoel gehad dat ik met de rem erop reed.’
Bent u bij uw onboarding op dit punt begeleid?
Hekstra: ‘Het was vooral veel learning by doing, al heb ik natuurlijk veel gesproken met mensen die hier al langer rondliepen. Ze waren bij Aegon ook nadrukkelijk op zoek naar een frisse wind, naar iemand die de boel een beetje op kon schudden. Dus gelukkig kreeg ik veel positieve feedback. Er wordt vaak gezegd dat ik anders ben dan de anderen in de directie. Dat is ook niet zo gek. Ik ben via via hier beland, ik heb een andere aanvliegroute gehad.’
Hoe was voor u de overgang naar BAM?
Van de Wynkele: ‘Interessant en hectisch. Ik ben begonnen op een kantelpunt in onze bedrijfsgeschiedenis, toen de aangescherpte strategie werd gepresenteerd. Ik herinner mij mijn eerste management board, waar het nieuws van de versnelde implementatie van de strategie werd gepresenteerd aan de top-20-managers van BAM. Iedereen keek alsof ze het in Keulen hoorden donderen. Daarna keken ze naar mij, de nieuwe chro. Was er een link? Zat ik achter deze plannen?’
Was die link er?
Van de Wynkele: ‘Nee, zeker niet. Er is voordat ik aan deze functie begon natuurlijk wel gesproken over de nieuwe strategie en over de uitdagingen waarvoor de onderneming staat. BAM wilde meer snelheid, meer stroomlijning, om schaalvoordelen en groepsbrede kennis optimaal te benutten. Maar ik belandde in mijn eerste week in het oog van de storm. Meteen werd er een transformatie aangekondigd. Dan is het alle zeilen bijzetten. Ik had eigenlijk geen aanloopperiode, het was direct vol erin.’
Hoe waren uw eerste zes maanden bij Aegon, meneer Hekstra?
Hekstra: ‘Ik heb tijd nodig gehad om erachter te komen hoe het hier werkte. Bij wie moet ik aankloppen als het misgaat? Wie moet ik feliciteren bij een succes? Dat was diffuus. Aegon bleek een complexe organisatie, vooral op het gebied van verantwoordelijkheden. Dat hebben we allemaal overzichtelijker gemaakt. Gelukkig lag er al wel een goed plan waarop ik kon voortborduren. We hebben businesses opgetuigd met een kop en een staart en duidelijke mandaten en eindverantwoordelijkheden. De businesses hoeven niet te veel naar elkaar te kijken en moeten hun eigen broek ophouden. Het is dus sneller geworden, meer agile. Het is nu duidelijk wie de taart mag bestellen als het goed gaat.’
Meneer Van de Wynkele, wat viel u op bij BAM? Wat waren de verrassingen?
Van de Wynkele: ‘Wat me vooral opviel, is dat de bouwwereld een wereld van enorme financiële risico’s is. En het is een sector met lage marges. De kleinste fout kan een heel bedrijf doen kantelen. Risicomanagement is enorm belangrijk. Verder kwam ik terecht bij een bedrijf dat de afgelopen 150 jaar bestuurd werd als een verzameling zelfstandige bedrijven die vooral hun eigen ding deden. Iedere projectmanager voelde zich king of the project. Ze hadden bijna volledige autonomie om eigenhandig beslissingen te nemen. De projectmanagers hadden hun eigen hardware, software, hun eigen HR, hun eigen finance.
Daar zat voor mij de actie: we wilden die bedrijven laten samenwerken. Dat zien we als dé manier om snelheid te verkrijgen en om de marges te verbeteren. We hebben nu corporate guidelines waaraan we ons allemaal houden. Binnen dat globale framework proberen we te zorgen voor lokale bewegingsvrijheid. Het gaat erom balans te vinden tussen global central standardised en local autonomy and entrepreneurship.’
De fase van onboarding zit er voor u beiden nu op. Welke boardroom topics zullen volgens u de komende jaren centraal staan?
Van de Wynkele: ‘Ik zie voor ons drie grote topics. De eerste heeft alles te maken met operational excellence. Dat betekent risico’s minderen, projecten beter uitvoeren en gezamenlijk doen wat gezamenlijk kan worden gedaan. Het tweede topic heeft alles te maken met de werknemers, met het aantrekken van talent en vooral met de vraag hoe we aantrekkelijk blijven voor ons personeel. We hebben nog steeds een goede reputatie onder recent afgestudeerden, maar de druk en de concurrentie nemen toe. We hebben allemaal behoefte aan digital profiles.
Voor een bedrijf is het dus belangrijk aantrekkelijk te blijven, om mensen met een dergelijk profiel binnen te kunnen halen. Daar komt het derde topic om de hoek kijken: bedrijven moeten een maatschappelijke rol spelen, alleen al om talent aan zich te binden. Jongeren vragen naar de purpose van de onderneming: wat doet het bedrijf aan sustainability en wat is waarde die het bedrijf creëert – niet alleen financieel, maar vooral ook sociaal en maatschappelijk.’
Hekstra: ‘Onze sector heeft momenteel te maken met een exponentiële groei van technologie en regelgeving. Enerzijds beschikken we over veel data en daarmee over veel mogelijkheden, anderzijds zijn er steeds meer regels en meer toezichthouders. De combinatie van regelgeving en technologie noopt ons tot een heel andere manier van werken. We hebben dan ook een ander type werknemer nodig. Onze traditionele administratie, al het papierwerk, wordt de komende jaren geautomatiseerd. Er zullen op dat vlak banen verdwijnen. Maar tegelijkertijd hebben we heel veel werk voor data scientists en IT-specialisten. Dat is voor ons de toekomst.’
Hoe aantrekkelijk is Aegon voor young professionals?
Hekstra: ‘Ik bespeur heel veel enthousiasme onder jongeren voor Aegon. Vooral omdat op het gebied van data hier veel mogelijk is. We staan nog maar aan het begin van een proces. Dus het is een soort speeltuin. Ik wil ook een cultuur creëren waarin mensen kunnen experimenteren en leren. Dat lukt ons best wel aardig en dat vertellen medewerkers door aan hun studiegenoten. We hebben nu een mooie groep jonge, gemotiveerde mensen aan boord. Er is een startup-culture ontstaan binnen onze organisatie.’
Hoe sexy is BAM?
Van de Wynkele: ‘Heel sexy, denk ik. Binnen onze industrie proberen we de meest aantrekkelijke bouwgroep te zijn. Daar slagen we in, omdat we inzetten op innovatie en ons bezighouden met de nieuwste technologieën, bijvoorbeeld op het gebied van digital construction, 3D-printing, robotics, modulair bouwen, circulair bouwen en het gebruik van drones. Bij al die thema’s zitten we wereldwijd in de kopgroep. Dat is aantrekkelijk voor jonge mensen. Maar pas op: het gaat niet alleen om talent aantrekken, het gaat er ook om dat je die mensen aan je bindt. Dat talent zich goed voelt, zich kan identificeren met onze missie, dat mensen in een leuke omgeving werken en mooie carrièreperspectieven hebben.’
Er is door u een aantal relevante boardroom topics genoemd. Zijn er ook onderwerpen die u als hype ziet of als irrelevant bestempelt?
Hekstra: ‘Ik moet meteen aan blockchain denken. Dat zou de wereld gaan veranderen. Ik zeg niet dat we blockchain mogen vergeten, maar de ontwikkelingen zijn toch iets minder snel gegaan dan door sommigen werd voorspeld.’
Van de Wynkele: ‘Dat gebeurt vaker met nieuwe technologieën. Er wordt soms een revolutie voorspeld, maar in de realiteit gaat het allemaal wat trager. Dat geldt ook voor de bouw. Modulair bouwen staat nog in de kinderschoenen, 3D-printing gaat minder rap dan voorspeld. De kunst is natuurlijk om op de goede manier te anticiperen, om het juiste moment te kiezen om nieuwe technologie te integreren in de standaardprocessen.’
Hekstra: ‘Voor ons is op dit moment een belangrijke vraag welk financieel platform in de toekomst dominant wordt. Aegon heeft in het Verenigd Koninkrijk een omvangrijk platform, een plek waarop je vrijwel al je financiële zaken kunt regelen. Dat gaat er natuurlijk in Nederland ook komen. Binnen een aantal jaar is het zo ver. Daar moeten we op het juiste moment een beslissing over nemen. Zetten we zelf iets op? Haken we aan? Hoe kunnen wij op die platforms een rol spelen? Hoe blijven we relevant?’
Een belangrijk thema is diversiteit. Wat zijn uw gedachten daarover?
Hekstra: ‘Daar is terecht veel aandacht voor. Helaas wordt de Nederlandse financiële dienstverlening nog altijd gedomineerd door witte mannen. Dat is niet goed. Daar moeten bedrijven zeker wat mee. Ik ben ervan overtuigd dat mensen met een andere achtergrond kunnen bijdragen aan betere besluitvorming.’
Van de Wynkele: ‘Diversiteit is van essentieel belang. Concerns die toekomstbestendig willen zijn, zullen er aandacht aan moeten besteden. In de bouwsector is dat zeker een uitdaging. We werken er hard aan, maar het vergt een lange adem. Het begint met het aannemen van vrouwelijke ingenieurs. Hopelijk kunnen zij over tien jaar doorstromen naar leiderschapsposities.’
Waar moeten bedrijven verder aan denken bij de onboarding?
Van de Wynkele: ‘Ik zou zeker aandacht besteden aan de samenstelling van het team. Niet alleen op het gebied van diversiteit, maar ook breder: dat er een goede match is, dat het team meer is dan een verzameling individuen. Er moet tijd en effort worden gestoken in teambuilding. Mensen die het tot de board schoppen hebben vaak een sterk karakter, ze voeren het liefst hun eigen ideeën door, zonder al te veel discussie. Maar dat gaat niet in een team. Consensus vinden in de besluitvorming vergt dus een tijdsinvestering.’
Heeft u nog advies voor nieuwe, jonge bestuurders? Wat moeten zij doen of laten?
Hekstra: ‘Mijn voornaamste tip is: luister vooral heel goed in je eerste weken en pas op met snelle oordelen. Ik hoor heel vaak dat jonge bestuurders afgeven op het verleden of op de voorgangers. Respecteer liever waar een bedrijf vandaan komt. Aegon heeft een geschiedenis van 175 jaar. In die tijd is heus niet alleen geprutst. Wees dus niet te denigrerend over het verleden of je voorgangers en luister heel goed naar wat er speelt.’
Van de Wynkele: ‘Leer allereerst de business kennen, leer de cultuur van het bedrijf kennen. Zorg dat je goed op de hoogte bent van de legacy, de geschiedenis, de pride and proudness van het bedrijf. Spendeer heel veel tijd aan je relaties, want alleen gaat het je nooit lukken, je zult altijd hulp nodig hebben. Pas daarna kun je overgaan tot actie. Ook dat is nog een tip: probeer niet het hele bedrijf te veranderen. Kies één of twee onderwerpen en stel jezelf duidelijke doelen.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 03 2020