Young Captains in crisistijd: Eric Jones, Nicoline van Leersum en Dustin Woodward

De huidige tijd vraagt door alle onzekerheid rond het coronavirus veel van leiders. Wat is uw grootste uitdaging en wat vraagt dat van u als leider?  
Van Leersum: ‘Als grootste gezondheidszorgbedrijf ter wereld hebben we bij Johnson & Johnson natuurlijk direct te maken met de impact van de coronacrisis op de zorg en de maatschappij. We doen onderzoek naar een mogelijke behandeling en een vaccin. Veel minder in het nieuws is de impact die corona heeft op mensen met andere ziekten of medische problematiek. Hun zorg of operatie wordt uitgesteld. Of ze moeten voor een behandeling zoals chemotherapie naar het ziekenhuis, terwijl je deze kwetsbare patiënten natuurlijk het liefst thuis in isolatie zou houden. Ook zijn er veel patiënten die meedoen aan wetenschappelijke studies. Dit levert veel medische en ethische vragen op. Leiders moeten daarom het overzicht bewaren, snel schakelen, duidelijk prioriteiten communiceren en structuur aanbrengen, zodat iedereen weet waar hij of zij aan toe is.  
Deze tijd vraagt ook om empathisch vermogen. De relatie tussen werkgever en werknemer is voor mij een partnerschap: je hebt niet alleen een arbeidscontract, maar ook een emotioneel contract met elkaar. In mijn omgeving zie ik mensen die nu opeens met kinderen vanuit huis moeten werken en waarvan de partner dag en nacht in de zorg werkt. Als zij geen empathie van hun werkgever krijgen, kun je ze binnen een paar dagen opvegen.’ 
Woodward: ‘Het coronavirus verspreidt zich nu ook snel in Afrika en vormt een enorme bedreiging voor het continent. De gezondheidszorg en beperkte infrastructuur zijn hier absoluut niet op voorbereid. Door de grote afhankelijkheid van import staat ook de voedselketen onder druk nu grenzen sluiten, containervervoer afneemt en bedrijven minder produceren. De grootste uitdaging is het vinden van de juiste balans tussen veiligheid van onze werknemers en onze maatschappelijke verantwoordelijkheid rondom voedselzekerheid. Veel mensen kunnen thuiswerken, maar de productielocaties moeten blijven draaien en de melk moet naar de winkel worden gebracht.  
De laatste weken verandert de situatie zo enorm snel in de 42 verschillende Afrikaanse landen dat beslissingen die in de ochtend genomen zijn, later op de dag alweer achterhaald zijn. Continu worden er beslissingen genomen over zaken waar geen complete informatie over is, over risico’s die we niet volledig kunnen inschatten. Snelheid is nu belangrijker dan perfectie. Verreweg de moeilijkste beslissing was die rondom veiligheid van personeel en evacuatie van expats. In Ivoorkust besloot de overheid onverwacht tot sluiting van het vliegveld. Binnen een paar uur moesten we beslissen over blijven of weggaan. Als we niet de laatste vlucht zouden nemen, konden we de risico’s niet volledig overzien in een regio met zeer beperkte gezondheidszorg en toenemende onrust. Uiteindelijk hebben we besloten alle expats te evacueren. Tussen beslissing en vertrek zat zes uur. Ik liet een sterk lokaal team achter met een duidelijk actieplan. Op afstand kunnen we nog steeds heel veel betekenen voor het team ter plaatse. Toch voelt het als een groot falen om mijn team in de steek te laten. Het is niet uit te leggen waarom sommige mensen wel recht hebben op goede zorg en andere niet, omdat ze op de verkeerde plek geboren zijn. Ondanks alles wat we doen voor onze mensen in Afrika, blijft dit een keiharde confrontatie met de realiteit van onze wereld.’  
Jones: ‘Veel medewerkers ervaren nu angst en onzekerheid. Van leiders wordt nu gevraagd om richting, zekerheid en bescherming te bieden, terwijl zekerheid over de toekomst nauwelijks te geven  is. Dat vind ik een uitdaging. We richten de organisaties opnieuw in om medewerkers veiligheid en continuïteit te bieden. Ik ben er trots op dat we in zeer korte tijd een online infrastructuur voor videoconferencing hebben gerealiseerd. Hierdoor kunnen alle medewerkers hun klantgesprekken en interne meetings voortzetten. Dat is belangrijk, omdat veel van onze klanten in deze fase met vragen zitten. Het geeft medewerkers bovendien het gevoel dat ze bijdragen om deze crisis het hoofd te bieden.’  

De rol van bestuurders verandert in deze tijd: ze zijn steeds minder ‘baas’ en veel meer verbinder. Of gaat het in deze tijd van crisis en onzekerheid juist om de leider op de bok te zijn, die een heldere richting uitzet en houvast biedt?  
Van Leersum: ‘Een goede leider past verschillende stijlen toe om het doel te bereiken, passend bij de omstandigheden. Het gaat uiteindelijk erom dat je begrijpt wat anderen nodig hebben. Tijdens een crisis ontstaat er vertrouwen als er duidelijkheid is. Daadkracht en communicatie zijn dus enorm belangrijk en besluitvorming moet nu eenmaal snel, en misschien meer topdown dan anders, dat verwachten mensen ook. Dus ja, leiders zitten nu zeker op de bok, maar verbinding is net zo belangrijk. Mensen zijn onzeker en worden ook privé geraakt door corona. Als mensen zien dat hier begrip voor is en zij door het werk zelfs positief bij kunnen dragen aan deze crisis, neemt dat niet alleen veel stress weg, maar motiveert het hen extra om het beste te maken van de omstandigheden. Ik zie enorme toewijding, flexibiliteit en creativiteit om me heen en dit is heel inspirerend voor iedereen: deze klus gaan wij met elkaar klaren!’  
Woodward: ‘Crisismanagement vraagt om meer directief leiderschap dan normaal. Tegelijk blijft verbinden een kerntaak. Als leider bepaal je de richting en prioriteiten; voorlopig geen nieuwe productinnovatie of creatieve advertenties, maar volledige focus op de basale bedrijfsprocessen van productie tot bezorging. Daar maken we nu het verschil.’  
Jones: ‘Een crisis maakt mensen bang en onzeker. Er is behoefte aan structuur en aan veiligheid. Hierbij speelt verbinden een cruciale rol. Je wilt juist een beroep doen op de creativiteit, het ondernemerschap en de empathie van je mensen. Ik organiseer daarom om de dag een videocall, waarin ik iedereen bijpraat en waar ruimte is voor vragen en het delen van successen. Alleen op die manier kun je gezamenlijk een dergelijke crisis het hoofd bieden en succesvol zijn.’  

Een tijd als deze laat de kracht van een duidelijke purpose zien. Teams overwinnen obstakels om de gedeelde doelen te bereiken. Kunt u daar een voorbeeld van geven in uw eigen werkomgeving?  
Van Leersum: ‘Onze prioriteiten zijn helder en tijdloos. In 1944, een jaar voor de beursgang van Johnson & Johnson, heeft de familie Johnson het credo opgeschreven, zodat het bedrijf haar missie zou volgen – onafhankelijk van de invloed van de beursgang. Onze eerste verantwoordelijkheid ligt bij onze patiënten en dokters, leveranciers en distributeurs, daarna bij onze medewerkers en de maatschappij en dan pas bij onze aandeelhouders. Dat credo maakt onze prioriteiten nu duidelijk: de continuïteit van medische materialen en medicijnen voor patiëntenzorg, het vinden van een behandeling en vaccin voor corona, het zorgen voor de veiligheid en welzijn van onze medewerkers en het ondersteunen van de communities in het dealen met deze crisis. Alles in de context van de langetermijngezondheid van ons bedrijf. Zo was er binnen de organisatie heel snel beleid voor thuiswerk en werden reisverboden ingesteld. Dit zorgt voor vertrouwen en duidelijkheid bij mijn team. Medewerkers zijn er trots op om onderdeel te zijn van een missie die op wereldschaal impact heeft.’  
Woodward: ‘Onze purpose is een groeiende wereldbevolking voorzien van duurzame, gezonde en betaalbare voeding. Dat helpt ons onderscheid te maken tussen kerntaken en alles wat afleidt in deze crisis. Helemaal met de huidige onrust in Afrika is voedselzekerheid enorm belangrijk. Onze lokale teams voelen die verantwoordelijkheid meer dan ooit tevoren en geven alles wat ze kunnen om bij te dragen. Iedereen is enorm gefrustreerd als we lege schappen in de supermarkt zien, of als we verhalen horen van families die zonder eten naar bed gaan.’  
Jones: ‘Een crisis is een toets voor de purpose van je organisatie. De purpose van ABN AMRO is banking for better for generations to come. In de crisis van 2008 waren banken onderdeel van het probleem. Op dit moment zijn wij onderdeel van de oplossing, met steunmaatregelen voor ondernemers en kwetsbare particuliere klanten die we een tijdelijke stop op aflossing en rente aanbieden. Door deze maatregelen kunnen we in deze uitdagende tijd onze klant blijven ondersteunen. Mijn rol is om belemmeringen weg te nemen en successen te vergroten. We hebben de telefoniestructuur van onze organisatie in vijf dagen tijd volledig vernieuwd. In het geval van een lockdown kunnen medewerkers daardoor vanuit huis blijven werken en de klantvragen op de diverse servicelijnen beantwoorden – een proces dat normaal  maanden tijd gekost zou hebben. Een crisis zorgt ervoor dat opeens alles kan. Het gezegde “onder druk wordt alles vloeibaar” blijkt te kloppen.’  

Een dergelijke gedrevenheid kan ook voor nieuwe uitdagingen zorgen. Teams willen soms te snel. Hoe bewaakt en stuurt u dergelijke processen?
Van Leersum: ‘Je moet als leider wat korter op de bal spelen, maar dat betekent zeker geen micromanagement. In een matrixorganisatie als de onze nemen mensen in samenspraak beslissingen. De grote lijnen moeten zoals altijd helder zijn: duidelijkheid over de structuur en processen en over op welk niveau besluitvorming plaatsvindt. Zo weet iedereen binnen welke kaders men zelf besluiten kan nemen.’
Woodward: ‘We moeten ons personeel soms echt in bescherming nemen voor hun eigen veiligheid en gezondheid. Mensen werken nu weekenden en avonden door, brengen producten naar plekken waar de kans op besmetting groot is en riskeren hun eigen gezondheid voor een hoger doel.’  
Jones: ‘De teams gaan niet te snel. Wel was er in het begin soms onvoldoende afstemming. Afstemming moet niet voelen als vertraging, maar als het verrijken van een idee of initiatief. Dat gaat om je leiderschapscultuur en hoe je je organisatie hebt ingericht. Iedereen heeft hierin een heldere en eigen verantwoordelijkheid en dit zorgt voor een betere afstemming.’  

Hoe verbindt u mensen als zij zich niet in dezelfde ruimte bevinden?
Van Leersum: ‘Ik werk al een aantal jaren in een virtuele setting met teamleden verspreid over Europa, het Midden-Oosten, Azië en Amerika. Het is belangrijk om regelmatig contact met elkaar te hebben en bewust de tijd nemen voor chit chat. Dan weet je beter wat er speelt. Mensen moeten zichzelf kunnen zijn. We hoeven werk en privé niet geforceerd te scheiden, als zoals nu de hele familie thuis zit. Gisteren had ik mijn tweejarige dochter op schoot tijdens een online meeting met een paar honderd collega’s, en kreeg ik veel berichtjes over hoe schattig en braaf ze is. Als leider moet wat je zegt én doet consistent zijn.’  
Woodward: ‘Onze teams zijn al gewend om op afstand te werken. Een nieuwe uitdaging is wel dat veel ouders thuis zitten met kinderen, zonder opvangmogelijkheden. Ieders tijd moet verdeeld worden tussen onderwijs voor de kinderen en het eigen werk, waar juist nu veel extra gevraagd wordt van iedereen. Het is inspirerend om te zien hoe mensen dit combineren. Nu wij voor een paar weken in Nederland zijn, hebben mijn vrouw en ik ook een plan gemaakt om online onderwijs voor onze kinderen te combineren met ons werk. Het is een heel bijzondere ervaring en brengt ons dichter bij elkaar als gezin. Met collega’s en teams delen we tips over hoe de juiste balans te vinden en er lijkt verrassend genoeg meer focus te zijn dan ooit te voren. We hebben een online decision and delivery agenda opgezet, waar iedereen zijn belangrijkste taken deelt. Corona dwingt ons in nieuwe modellen te werken die voor een enorme productiviteitsverhoging zorgen. Ik verwacht dat we na deze crisis veel daarvan behouden.’  
Jones: ‘Mensen verbinden lukt door het geven van oprechte aandacht en het creëren van een omgeving met voldoende veiligheid. Er is onderling vertrouwen, er is ruimte voor onzekerheid en twijfel. Er komt nu veel op de mensen af. Om die reden is de contactfrequentie met de teams hoog. We nemen medewerkers in diverse videomeetings mee in de ontwikkelingen én in de dilemma’s. Het is belangrijk in tijden van onzekerheid medewerkers serieus te nemen en hen onderdeel te laten zijn van het proces.’  

Als finalisten van de Young Captain Award 2019 heeft u een intensief traject achter de rug. Eerdere finalisten omschrijven dat traject als sneller wijs worden, een ‘personal experience accelerator’ in termen van leiderschapsontwikkeling. Wat merkt u nu van die persoonlijke ontwikkeling?  
Van Leersum: ‘De Young Captain Award heeft mij veel gebracht dat ik nu kan toepassen. Belangrijk inzicht is dat het bij leiderschap uiteindelijk gaat om wie jij bent, veel meer nog dan dat het draait om je kennis en kunde. Mensen moeten weten wat ze aan je hebben en waar je voor staat. Dat geeft rust. Ook je stakeholders moeten weten waar je als bedrijf voor staat en welke rol jij neemt. Als wat je levert overeenkomt met hun verwachtingen, dan win je hier op lange termijn vertrouwen mee.’  
Woodward: ‘Deelname aan de Young Captain Award voelt zeker als een grote accelerator. Tijdens het proces word je gedwongen zeer intensief naar jezelf te kijken, en na te denken over wie je bent en waar je voor staat. Ik ben nu rustiger dan voorheen onder grote druk. Het lukt me om meer uit de mensen om mij heen te halen door hen te faciliteren en nog minder zelf problemen op te lossen. Dat helpt absoluut in de huidige crisis nu ik continu moeilijke beslissingen moet nemen om onze werknemers veilig te houden, terwijl we Afrikaanse families kunnen blijven voorzien van gezonde en betaalbare zuivelproducten.’  
Jones: ‘Het Young Captain-traject is een snelkookpan aan leerervaringen. Een vraag die me is bijgebleven uit het juryproces is “hoe ziet de BV Nederland eruit in 2035, welke dilemma’s hebben we weten te overwinnen en wat is je bijdrage hierin geweest?” Zo’n vraagt zorgt voor reflectie op jezelf en de impact die je wilt maken in de maatschappij. Het vraagt inbeeldingsvermogen en het durven maken van keuzes, ook al heb je niet alle informatie. Net zoals dat nu, tijdens de coronacrisis, het geval is. Zo wisten we in de eerste fase van de crisis niet wat de impact zou zijn, en welke maatregelen daarbij zouden passen. We hebben in een heel vroeg stadium een team van medewerkers alle denkbare scenario’s in kaart laten brengen. Dit voelde toen surreëel en voorbarig, maar wij en onze klanten hebben nu profijt van deze keuze.’  

OVER DE YOUNG CAPTAIN AWARD  
Nicoline van Leersum (Johnson & Johnson), Dustin Woodward (Koninklijke FrieslandCampina) en Eric Jones (ABN AMRO) waren de finalisten van de Young Captain Award 2019. Van Leersum werd eind november 2019 verkozen tot Young Captain 2019.  De Young Captain Award stimuleert vernieuwend leiderschap en onderscheidt de zakelijk leiders van morgen. Zij biedt hen steun in de rug op weg naar de top en geeft inzicht in zichzelf als leider. Alle kandidaten (max. 39 jaar) doen mee aan een tweedaags ontwikkel- en ervaringsprogramma. Daarin maken zij kennis met  de dynamiek van de boardroom. In een daaropvolgend jureringsproces worden kandidaten diepgaand bevraagd en beoordeeld op hun eigen leiderschap, visie op de toekomst, hun authenticiteit en dat waar zij nu echt voor staan. De Award wordt sinds 2005 jaarlijks toegekend. Om een kandidaat voor te dragen: www.youngcaptainaward.nl   

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 04 2020.