Roger Dassen en Dennis Luyt over het samenspel tussen mens en technologie
Chipmachinemaker ASML en de Koninklijke Luchtmacht verschillen van elkaar als dag en nacht, maar hebben met elkaar gemeen dat binnen beide organisaties alles draait om indrukwekkende technologie. De geavanceerde chipmachines van ASML – met een waarde tot 130 miljoen euro – zijn wereldwijd de standaard voor producenten van halfgeleiders. Bij de luchtmacht geldt de F-35 als stateof- the art jachtvliegtuig dat stealth-technologie, supersonische snelheid en een grote wapencapaciteit combineert met het vermogen om tijdens elke vlucht data te verzamelen. Alle technologische verworvenheden ten spijt, weten bestuurders Roger Dassen (ASML) en Dennis Luyt (Koninklijke Luchtmacht) dat het in werkelijkheid gaat om de mensen. Zonder de medewerkers met de juiste competenties geen groei. Beide organisaties investeren dan ook fors in de werving en ontwikkeling van mensen met de juiste skillsets. Deloitte-partner Egon Hoppe, gespecialiseerd in de toekomst van werk, is geïnteresseerd in de grote uitdagingen op dat vlak – gewilde competenties veranderen immers bijna net zo snel als technologie. Hoppe gaat met Dassen en Luyt in gesprek over de menselijke kant van innovatie.
Duidelijk is dat de manier waarop we werken verandert, onder invloed van technologische ontwikkelingen en globalisering. Toch zien we bij Deloitte dat de uitvoering van het nieuwe werken in bedrijven soms erg conceptueel blijft. Hoe geeft u in de organisatie invulling aan de toekomst van werk?
Dassen: ‘We volgen continu hoe de vraag naar werk binnen ASML verandert. Welke krachten zijn van invloed en welke eisen stelt dat aan de manier waarop we werken? Door die focus hebben we onze R&D-organisatie tot een van de grootste in Europa ontwikkeld, met een enorme diversiteit aan competenties. Meer dan 10.500 ASML-medewerkers werken in een R&D-functie. De vele onderdelen van onze systemen worden in onze toeleveringsketen gemaakt. Bij ASML zijn we vooral systeemarchitecten en systeemintegratoren. De talentpool in Nederland is klein, we halen veel mensen uit het buitenland. Dat betekent dat we deze mensen willen binden aan ons bedrijf en laten floreren in hun nieuwe omgeving. Maar Veldhoven is geen Amsterdam. Daarom kijken we ook hoe we opleidingsmogelijkheden, de woningmarkt, het wegennet en het culturele en sportieve aanbod in de regio kunnen verbeteren. Samen met de overheid en veel andere partners, we kunnen het niet alleen.’
Luyt: ‘Veel van de veranderingen bij de luchtmacht hangen samen met de vernieuwing van onze vloot in de komende vijf jaar. De luchtmacht investeert in nieuwe jachtvliegtuigen, luchttransport, helikopters en onbemande vliegtuigen. We doen er alles aan om zoveel mogelijk rendement uit het materiaal te halen: van nieuwe infra op vliegbasis Volkel tot nieuwe datasystemen. De F-35, de opvolger van het F-16-jachtvliegtuig, genereert bij elke vlucht bijvoorbeeld enorme hoeveelheden data. We richten de organisatie nu zo in dat we deze intelligence goed kunnen benutten. Het regelen van de programmatische kant gaat ons goed af, dat heeft veel weg van een militaire missie. De uitdaging zit vooral in het ontwikkelen van de juiste competenties bij medewerkers.’
Welke ontwikkelingen ziet u in de capaciteiten die van medewerkers worden gevraagd?
Dassen: ‘Door technologische ontwikkelingen in de halfgeleidermarkt wordt de skillset die we vragen van medewerkers breder. In onze machines komen alle STEM-onderdelen (acroniem van Science, Technology, Engineering en Mathematics, ook wel bètawetenschap genoemd, red.) samen. We zoeken dus naar mensen met kennis van chemie, mechatronica, software, natuurkunde en toegepaste wiskunde. Door de grote groei van onze organisatie worden er steeds hogere eisen aan onze mensen gesteld. Persoonsgericht leiderschap, met veel aandacht voor coaching en feedback, en klantgericht leiderschap zijn daarom belangrijk. Leiders fungeren als rolmodel.’
Luyt: ‘Het analyseren van data wordt belangrijker. Onze F-35-vliegers hebben zich kennis over een vliegtuig met een enorme informatiedichtheid eigen gemaakt. Informatie die van belang is voor missies wordt geprojecteerd in de cockpit, de vlieger moet die kunnen duiden. De vloot bestaat inmiddels uit een mix van bemande en onbemande vliegtuigen. De vliegers zitten steeds meer in de control room in plaats van in de cockpit. Dat vraagt om andere capaciteiten. Hetzelfde geldt voor het onderhoud van onze vliegtuigen, delen daarvan robotiseren we, waardoor onze onderhoudstechnici met de robots moeten kunnen omgaan.’
Zowel de luchtmacht als ASML spant zich zichtbaar in voor meer diversiteit. Slaagt u hierin?
Dassen: ‘Diversiteit heeft verschillende kanten. Bij ASML werken 120 verschillende nationaliteiten, met heel veel verschillende opleidingen, maar genderdiversiteit blijft achter. Door de technologische kennis die we vragen, werken hier nog voornamelijk mannen – in Europa is het percentage vrouwen dat een technische studie volgt nog steeds heel laag. We proberen hier met onze techniekpromotieprogramma’s wel verandering in te brengen.’
Luyt: ‘Ook de luchtmacht is van oudsher een mannenclub. Dat verandert gelukkig. Ik heb dit recent in de samenstelling van de Luchtmachtraad laten doorwerken, onder andere door twee vrouwen in deze raad aan te stellen als opvolgers van twee mannen. Juist door een mix van mensen met verschillende competenties, drijfveren en achtergronden ontstaan de discussies die nodig zijn om te groeien. In het begin van mijn loopbaan zag ik dat nog niet zo helder en zocht ik soms klonen van mijzelf.’
Is het mogelijk de bedrijfscultuur te behouden als de onderneming groeit?
Dassen: ‘Met bijna 30.000 medewerkers lijkt ASML niet meer op het pioniersclubje dat 35 jaar geleden in een containergebouwtje startte. Toch willen we het ondernemerschap en de flexibiliteit van toen in de genen van de onderneming houden. Een van de manieren waarop we dat doen, is door onze kernwaarden – challenge, collaborate & care – uit te dragen en met elkaar te delen. Bij elke vergadering vragen we een medewerker om uit te leggen hoe die values terugkomen in zijn of haar werk. De ene keer is dat een succesverhaal, maar ook mislukkingen worden gedeeld. Ook daar leren we van.’
Luyt: ‘De luchtmacht komt uit een jarenlange periode van krimp, bezuinigingen en centralisatie. Dat verandert nu, de organisatie groeit weer beperkt de laatste jaren. Om goed te kunnen groeien geven we teams veel autonomie. Het gezamenlijk doel is duidelijk; de teams zelf vullen de stappen in die we moeten nemen. Dat betekent wel een cultuuromslag. Soms schieten we nog in de kramp van te veel doelmatigheid. Het is belangrijk dat we ons dat realiseren en dat we ons focussen op effectiviteit en de kracht van de teams. Loslaten en durven te experimenteren, daar draait het om. We geven teams een budget en laten ze samen aan een project werken. Zeker op nieuwe terreinen als data science en artificial intelligence levert dat veel op.’
De pandemie laat zien dat werknemers zeer flexibel zijn: dat de technologie die het mogelijk maakt om op afstand te werken razendsnel werd opgepakt, is daar een mooi voorbeeld van. Wat neemt u van deze periode mee voor de toekomst?
Dassen: ‘De pandemie geeft ons nieuwe inzichten in het samenspel tussen mens en technologie. ASML levert buitengewoon complexe machines met veel onderdelen. Ontstaat er een probleem, dan heeft het team bij de klant daar niet altijd de oplossing voor. Vóór corona pakte een van onze specialisten de koffer en stapte op het eerstvolgende vliegtuig richting de klant in Taiwan, Zuid-Korea of de Verenigde Staten. Als we dat nu zouden doen, zou zo’n medewerker bij aankomst veertien dagen in quarantaine moeten in een hotelkamer. Een machine die twee weken stilstaat, is niet acceptabel voor klanten. Daarom zijn we in maart vorig jaar direct gestart met remote assistance, waarbij we mensen ter plaatse uitrusten met een Hololens. Dit is een bril waarmee virtuele beelden worden geprojecteerd op de brilglazen. Vanuit de control room in Veldhoven kijken we dan over de schouder mee en assisteren we de lokale teams.’
Luyt: ‘Voor mij bevestigt deze tijd dat je als medewerker van de luchtmacht deel uitmaakt van een organisatie die veel meer is dan werk alleen. Je ondersteunt elkaar als het nodig is, bijvoorbeeld als collega’s thuis moeten werken in een situatie die niet ideaal is. Bovendien laat deze tijd mij inzien hoe belangrijk het is om in teams samen te kunnen werken en te experimenteren.’
Dassen: ‘Corona heeft ons ook laten beseffen hoezeer persoonlijk contact hoort bij een innovatiecultuur. Onze ingenieurs komen nu eenmaal tot de beste ideeën als ze met zijn tienen boven de tafel met een technische tekening hangen en elkaar in de koffiehoek ontmoeten en spontaan ideeën uitwisselen. Dat heeft ASML groot gemaakt. Dat effect kun je niet met remote werken bereiken. Wel hebben we ervaren dat veel processen goed verlopen als mensen een aantal dagen vanuit huis kunnen werken. Die mogelijkheid blijven we daarom bieden. Als voor bepaalde rollen geen enkel persoonlijk contact binnen ASML nodig is, roept dat de vraag op of die rol nog wel tot onze kerncompetenties behoort en daarmee of we de rol kunnen outsourcen.’
Sinds de uitbraak van COVID-19 staan de onderwerpen gezondheid en welbevinden van medewerkers nadrukkelijk op de bedrijfsagenda en daarmee op de boardroomagenda. Hoe kunnen organisaties het welbevinden van medewerkers beschermen, terwijl diezelfde organisaties steeds meer van medewerkers vragen?
Luyt: ‘Er is altijd veel aandacht voor de mens bij Defensie. Onze mensen zijn getraind om onder druk te functioneren en de organisatie is erop gericht hen daarbij te ondersteunen – ook tijdens COVID. We zijn onder andere extra alert op de samenwerking in teams: we willen effectief met elkaar samenwerken, maar er moet ook tijd zijn om het leuk te hebben met elkaar.’
Dassen: ‘We besteden veel tijd aan teambuilding, ook nu we tijdelijk niet fysiek samen kunnen werken. Virtuele lunches en koffierondjes zijn inmiddels normaal. Opvallend is dat ondanks het werken op afstand het commitment van onze medewerkers is gestegen, zo blijkt uit enquêtes.’
Waar liggen de grootste uitdagingen als het gaat om de workforce van ASML en de Koninklijke Luchtmacht?
Luyt: ‘De arbeidsmarkt blijft krap, de concurrentie is groot. Het blijft knokken om mensen te overtuigen met de propositie van de luchtmacht. We zijn een overheidsbedrijf waardoor ik – anders dan bijvoorbeeld ASML – onvoldoende maatwerk kan bieden op het gebied van arbeidsvoorwaarden, met name op financieel gebied. Gelukkig bieden we werk waarin mensen een purpose vinden. Dat gaat veel verder dan het loonstrookje alleen, dat moet je niet onderschatten.’
Dassen: ‘Herkenbaar, mensen moeten het cool vinden om voor een bedrijf als ASML te werken. We hebben in Nederland een fantastische positie op de arbeidsmarkt, maar in de Verenigde Staten speelt dat minder. Daar concurreren we op de arbeidsmarkt bovendien met Facebook en Amazon. Zeker op het gebied van arbeidsvoorwaarden. Daarom is het heel belangrijk om duidelijk te maken wat dat gekke bedrijf uit Nederland eigenlijk doet en dat onze technologie aan de basis staat van fundamentele ontwikkelingen in de techsector. Dat mensen zich hier persoonlijk kunnen ontwikkelen, bijvoorbeeld in een positie als manager, wordt gewaardeerd.’
Hoe krijgt persoonlijke ontwikkeling van medewerkers voldoende aandacht?
Dassen: ‘Elke dag iets betekenen voor medewerkers, dat is in het leiderschap bij ASML verankerd. Dat vraagt wel oefening, kan ik uit ervaring vertellen. Als een taak af moet of een ontwerp de deur uit, is de verleiding groot dat zelf even snel te regelen. Feedback geven schiet er dan soms bij in. Toch is dat de kern van ons werk, zodat de medewerker terug kan kijken op een dag waarop hij of zij iets heeft geleerd. Voor mij is het krijgen van feedback, coaching en ontwikkeling net zo goed een arbeidsvoorwaarde als het maandelijkse salaris.’
Luyt: ‘Het is onze taak om mensen te helpen hun taken goed te volbrengen, door ze een spiegel voor te houden of door hen uit te dagen. De kracht van dat laatste heb ik in mijn eigen loopbaan ervaren: ik ben hier gestart als F-16-vlieger en heb me in uiteenlopende functies kunnen ontwikkelen. Niet zelden kreeg ik taken waarvan ik me oprecht afvroeg of ik die wel kon volbrengen. Ik had gelukkig leidinggevenden die mij wilden laten groeien. Met het oog op die persoonlijke groei zie ik het nu ook als mijn taak om mensen hier in de organisatie uit te dagen dingen te doen waarvan ze in eerste instantie denken: durf ik dat wel?’
Dassen: ‘Een leider moet de stip op de horizon kunnen zetten en het team de overtuiging geven dat het gewenste resultaat haalbaar is. Daar ligt een grote uitdaging: als management wil je verandering in gang zetten, maar er is altijd een substantiële groep in het bedrijf die denkt dat zo’n verandering niet haalbaar is.’
Luyt: ‘Je kunt vanuit het hoofdkantoor prachtige vergezichten schetsen, maar het is een illusie om te denken dat iedereen onmiddellijk begrijpt waar je naartoe wilt en daarmee aan de slag gaat. Het is noodzakelijk mensen uit te leggen wat de verandering betekent en wat je van hen verwacht. Een organisatie bestaat nooit geheel uit go getters, medewerkers die opleven van innovatie en direct begrijpen wat de bedoeling is. En dat hoeft ook niet. We hebben ook mensen nodig die van structuur houden en die de processen organiseren en controleren. Het gaat erom dat we in elk team genoeg mensen hebben die de weg naar voren zien.’
Dit dubbelinterview is gepubliceerd in Management Scope 03 2021.