René ten Bos: 'Complexiteit vereist per definitie diversiteit van denken'

René ten Bos: 'Complexiteit vereist per definitie diversiteit van denken'

01-09-2021 | Interviewer: Charles Honée | Auteur: Angelo van Leemput | Beeld: Merlijn Doomernik

In een serie gesprekken over maatschappelijke verwachtingen interviewt Charles Honée, partner bij advocatenkantoor Allen & Overy, René ten Bos, hoogleraar filosofie aan de Radboud Universiteit in Nijmegen. Die laat zijn licht schijnen over de verhouding tussen maatschappij en grootbedrijf, het shareholders- versus het stakeholdersmodel en de klimaatcrisis. ‘Die is allesoverheersend.’

Waarvoor is het grootbedrijf op aard? Om winst te maken? Voor de aandeelhouder? Of zijn er hogere doelen? Moeten bedrijven bijvoorbeeld de wereld beter en mooier maken? En wie heeft daar eigenlijk iets over te zeggen? De ceo? De overheid? De maatschappij wellicht? De rechter? Het zijn vragen die steeds relevanter lijken te worden. Charles Honée, partner bij advocatenkantoor Allen & Overy, gaat voor Management Scope op zoek naar de mogelijke antwoorden. Dit keer spreekt hij René ten Bos, hoogleraar filosofie aan de faculteit managementwetenschappen van de Radboud Universiteit in Nijmegen, voormalig Denker des Vaderlands en verder onder meer columnist van Het Financieele Dagblad. Ten Bos neemt overduidelijk ‘schuivende panelen’ waar. Het onversneden aandeelhouderskapitalisme is op zijn retour, zo constateert hij; het stakeholdersmodel is in de mode. Maar wat als ‘de maatschappij’ de stakeholder is? Dan heeft dat grote gevolgen voor de governance. ‘Als we deze lijn volgen, zullen we afscheid moeten nemen van de naamloze vennootschappen.’


Wat valt u op als het gaat om de verhouding tussen maatschappij en grootbedrijf?
‘Het discours gaat steeds vaker over de manieren waarop je het bedrijfsleven kunt aanzetten tot meer maatschappelijk verantwoord ondernemen. En dat is heel interessant, want de fundamentele gedachte achter maatschappelijk verantwoord ondernemen is toch echt dat het op basis van vrijwilligheid gaat, dat het een keuze is van die organisaties zelf. Daar is nu niet altijd sprake van. Neem de recente uitspraak van de rechter in de zaak van de milieubeweging tegen Shell. Je kunt daarvan vinden wat je wilt, maar uiteindelijk is die uitspraak wat mij betreft vooral een nederlaag voor iedereen die maatschappelijk verantwoord ondernemen toejuicht. Juist omdat met zo’n uitspraak het vrijwillige karakter ervan afgaat. Bedrijven horen ten principale zelf te kiezen of ze in bepaalde zaken wel of geen verantwoordelijkheid nemen. Inmiddels kunnen we ons afvragen of maatschappelijk verantwoord ondernemen straks nog wel op vrijwillige basis zal plaatsvinden. Door de uitspraak tegen Shell lijkt het er steeds meer op dat we richting een dikastrocatie gaan, waarbij je de heerschappij en de zeggenschap aan rechters geeft. Ik zou dat principieel onjuist vinden en het als een morele nederlaag zien als we alles vast moeten leggen in een wet. De juridisering ten aanzien van de moraal baart me grote zorgen. Ik denk niet dat we naar een samenleving toe moeten waarin alles wordt bepaald door de rechter. De rechter zouden we slechts bij uitzondering moeten inschakelen.’

Kunt u ons eens meenemen in de geschiedenis van het maatschappelijk verantwoord ondernemen? Het is de laatste jaren in de spotlights gekomen, mede ook door betrokken 21st century- ceo’s als Frans van Houten, Paul Polman en Feike Sijbesma. Maar waar vond die gedachte haar oorsprong?
‘Die gedachte is heel oud. De discussie erover wordt al zeker meer dan honderd jaar gevoerd. En filosofisch gezien kunnen we het nog verder terugbrengen naar denkers als David Hume of John Locke, de grote Engelse filosofen uit de 17e en 18e eeuw. Al ging de discussie in hun tijd vooral over de vraag hoeveel geld een kapitalist nou eigenlijk zou mogen verdienen.’

En toch is ondanks die lange discussie de westerse economie de afgelopen honderd jaar gekenmerkt door een vorm van kapitalisme waarin het uiteindelijk ging om het maken van winst ten behoeve van de aandeelhouders.
‘Het is het beroemde debat tussen Friedman en Freeman, van de shareholders-theorie tegenover de stakeholders- theorie. De econoom Milton Friedman was de verdediger van het aandeelhouderswaardekapitalisme. Hij geeft daar trouwens vrij overtuigende argumenten voor. Friedman pleitte eigenlijk vooral voor een soort institutionele zuiverheid. Hij vond dat je van commerciële bedrijven geen parlementaire clubs moest maken, geen organisaties waarin gediscussieerd zou worden over maatschappelijke belangen. Daartoe zijn bedrijven volgens Friedman helemaal niet gelegitimeerd. Dat soort discussies moet je aan een volksvertegenwoordiging overlaten. De filosoof Edward Freeman, overigens een goede vriend van mij, plaatste daar wat argumenten tegenover in zijn stakeholders-theorie. Ook interessant. Hij erkende de door Friedman opgeworpen principes wel, maar stelde toch ook dat bedrijven veel meer doen dan alleen maar aandeelhouders behagen. Dat was overigens vooral gebaseerd op empirische waarnemingen. Maar Freeman maakte ook een systematisch punt. Want volgens Freeman is het onmogelijk om de economie of de zakenwereld volledig los te zien van het culturele of van het maatschappelijke. Die werelden zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Dat kun je niet negeren. En in deze tijd is daar nog een heel belangrijk aspect bijgekomen: dat van het klimatologische of het ecologische. Dus hoe zuiver en sterk ik de oorspronkelijke principiële argumenten van Friedman ook vind, ik denk dat onversneden aandeelhouderswaardekapitalisme altijd zal eroderen, vroeg of laat.’

Het stakeholdersmodel van Freeman is langzaam maar zeker het winnende model aan het worden.
‘Weet u nog wat voormalig minister van Economische Zaken Hans Wijers zei toen hij begin deze eeuw aan de slag ging als ceo van AkzoNobel? Die was heel helder. “Ik ga niet beginnen aan maatschappelijk verantwoord ondernemen”, zei hij. “Ik wil van mijn organisatie geen parlementaire praatclub maken. Dit soort beslissingen horen thuis bij het hoogste beslisorgaan, namelijk het parlement. En bedrijven zouden daar niet over moeten beslissen.” Hij was daar heel principieel in. “Het past ook niet in de governance van ons bedrijf”, zei Wijers. De school van Friedman. Hij had een punt!’

En nu hebben besturen en commissarissen in het stakeholdersmodel te maken met de maatschappij. Hoe ver kan of mag de bemoeienis van de maatschappij gaan?
‘Alle stakeholdersmodellen gaan ervan uit dat de aandeelhouder niet de enige belangrijke partij is. Er zijn meerdere partijen met even legitieme belangen. Kijk, de achtergrond van de hele MVO-gedachte heeft met het idee van de license to operate te maken. Dat houdt in dat bedrijven alleen maar kunnen functioneren als ze een soort van toestemming krijgen van de samenleving. Een contract, een vergunning. Dat is eigenlijk gebaseerd op de filosofische contractmodellen van denkers als Thomas Hobbes en Jean-Jacques Rousseau. Die license to operate kan door de samenleving worden ingetrokken op het moment dat een bedrijf te veel kosten externaliseert. Dat is een term uit de marxistische economie, maar die is zeker nog relevant. Op het moment dat er te veel kosten worden geëxternaliseerd, met andere woorden als de samenleving vindt dat de maatschappelijke kosten boven de financiële baten uitgaan, is het hypothetisch denkbaar dat de maatschappij de license to operate intrekt. Dus in die zin is de vraag wat een samenleving verwacht van bedrijven een heel belangrijke vraag. En die vraag is door de recente klimaatdiscussie alleen maar relevanter geworden. Als de maatschappij vindt dat een bedrijf de ecologische grenzen overschrijdt, komt de license to operate in het geding.’

Kunnen we in deze tijd de economie niet meer los zien van met name het klimatologische en het ecologische?
‘Dat wordt echt bijzonder lastig. Ik las net het boek After the Apocalypse van de Kroatische filosoof Srećko Horvat. Hij schetst een kristalhelder beeld van een toekomst die volledig in het teken zal staan van klimaatopwarming en andere ecologische catastrofes. De huidige pandemie zal daarbij vergeleken klein bier zijn. In mijn boek Meteosofie ga ik ook in op de klimaatcrisis. Die is allesoverheersend.’

Nu las ik onlangs een pleidooi van Kim Putters, directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP), waarin hij de ceo’s van Nederland oproept om op te staan en verantwoordelijkheid te nemen op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Vindt u dat we dat van ceo’s mogen verwachten? Die zijn vaak toch ooit vanuit een heel andere gedachte aangesteld?
‘Daar heeft u volstrekt gelijk in. De hele bedrijfsstructuur in Nederland is hier niet op ingesteld. Ik vind de oproep van Putters best sympathiek, maar dan zou hij ook moeten beseffen wat de consequenties van zijn oproep zijn. Als je gaat doen wat Putters wil, moet je de hele juridische context waarin bedrijven opereren veranderen. Als we zijn lijn volgen zullen we afscheid moeten nemen van de naamloze vennootschappen.’

Je krijgt dan maatschappelijke ondernemingen.
‘Ja, dan ga je dus stichtingen krijgen. NGO-achtige structuren. En dan verandert alles. Dan moet je in de top ook mensen neerzetten met een andere intellectuele achtergrond. Kijk, bij Shell werken nu geologen in de top, aardwetenschappers. Die zitten anders in de strijd dan mensen die bij een NGO werken. Mensen bij Shell hebben ook een heel ander idee van wat maatschappelijke verantwoordelijkheid is dan mensen die bijvoorbeeld een achtergrond hebben in de humaniora. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is voor hen vooral een technisch vraagstuk en veel minder een moreel vraagstuk. Putters gaat uit van een soort wensgedachte waarbij we straks allemaal NGO’ers in commerciële bedrijven hebben rondlopen. Nogmaals, ik kan me er best iets bij voorstellen, maar dat betekent dat je die bedrijven juridisch helemaal op de kop moet zetten. Geloof me: er zal nog heel veel water door de rivier stromen, voordat het zover is. Als het ooit al zover komt.’

Een minder radicale stap zou zijn dat we iets meer diversiteit in achtergrond en denken toelaten tot de top.
‘Ja, intellectuele diversiteit is heel belangrijk in deze tijd. Het zijn complexe tijden, met complexe problemen en complexiteit vereist per definitie diversiteit van denken. Daar heb je veel mensen voor nodig en veel diversiteit. De tijd van keep it straight and simple is gewoon voorbij. En dat is jammer voor de vele managers die juist daar altijd nog hoog van opgeven.’

Hoe ziet u de toekomst? Wat zou u de mensen aan de bestuurstafels van de grote bedrijven in Nederland willen adviseren?
‘Zorg dat je een beetje fingerspitzengefühl krijgt voor wat er in de samenleving aan de hand is. En dat doe je vooral door te luisteren, door tegengeluid te organiseren. Door niet alleen maar naar economen of – in geval van een oliemaatschappij – naar geologen te luisteren. Complexiteit vraagt erom dat je de monomythie, het eenduidige verhaal, vervangt door meerdere verhalen, de polymythie. Dat is verre van makkelijk, vooral omdat het betekent dat de bestaande machtsverhoudingen zullen veranderen. Maatschappelijke en politieke druk zullen de komende jaren alleen maar groter worden. En uiteindelijk gaat de fundamentele discussie over wie de macht heeft. Individuele staten worden steeds zwakker, techbedrijven worden steeds sterker. Het zijn schuivende panelen. En interessante tijden. Een van de mooiste oproepen die ik de afgelopen tijd zag, was dat we het kapitalisme moeten redden van de kapitalisten. Daar zit denk ik wat in.’

Tot slot: hoe kijkt u naar leiderschap? Hebben we de komende periode charismatische leiders nodig die ons naar de horizon leiden? Of voelt u meer voor de saaie uitvoerder?
‘In het algemeen ben ik heel wantrouwend ten opzichte van leiderschap. Het geloof in leiderschap vind ik een nieuwe vorm van religie. Leiderschap is overgewaardeerd. Het valt mij trouwens altijd op dat de leiders van de grote bedrijven vaak heel gewone, normale kerels zijn. Kerels ja, want dat zijn het helaas nog iets te vaak. We kunnen wat meer vrouwen gebruiken. Maar of het nu mannen of vrouwen zijn: wat we nodig hebben, zijn heel saaie mensen die gewoon hard werken en die de problemen serieus nemen.’

Een pleidooi voor saaiheid en grijsheid?
‘Ja, die provocatie wil ik wel voor mijn rekening nemen. We hebben in de politiek te veel experimenten met charismatisch leiderschap gehad om charismatisch leiderschap te vertrouwen. Ik vertrouw vooral moreel goed opgeleide bureaucraten en professionals.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2021.

René ten Bos

Geïnterviewd: René ten Bos

  • > Dean   Radboud Honours Academy
  • > Hoogleraar filosofie faculteit der managementwetenschappen   Radboud Universiteit Nijmegen
  • > Spreker, docent, publicist, columnist   Het Financieele Dagblad

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

Robert Metzke (Philips): 'Geen duurzaamheidsstrategie maar een duurzame strategie'

Robert Metzke (Philips): 'Geen duurzaamheidsstrategie maar een duurzame strategie'

Gezondheidstechnologiebedrijf Philips wil het leven van miljarden mensen verbeteren met betekenisvolle innovaties en door hen toegang te geven tot zorg. Hoe verhoudt die ambitie zich tot duurzaamheid en de strategie? Global head of sustainability Robert Metzke: ‘Duurzaamheid is een onlosmakelijk onderdeel van onze strategie om het leven van mensen beter te maken.’

lees artikel
Claudia Zuiderwijk (GVB) over informatie-asymmetrie en -overload en de rol van digitalisering

Claudia Zuiderwijk (GVB) over informatie-asymmetrie en -overload en de rol van digitalisering

Qua punctualiteit, veiligheid en klanttevredenheid is er in tien jaar tijd veel gebeurd bij het openbaarvervoerbedrijf van de gemeente Amsterdam, aldus Claudia Zuiderwijk. Maar de algemeen directeur van GVB wil externe ontwikkelingen verbinden aan interne veranderingen en op dat vlak is er genoeg werk aan de winkel. ‘We moeten onze top-3 prioriteiten als GVB helder krijgen. Daarom gaan we per kwartaal de klokken gelijkzetten.’

lees artikel
De eerste 100 dagen als coo van NS

De eerste 100 dagen als coo van NS

‘Er is genoeg te doen’, zegt Eelco van Asch over zijn eerste honderd dagen als coo van NS.

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook