Michel de Bosschere - Japanse Ricoh met een vleugje Belg
Michel De Bosschere is de eerste manager uit de Benelux die doordringt tot het bestuur van de Japanse multinational Ricoh. Zijn naam was moeilijk te vertalen. Op zijn Japanse visitekaartje heet De Bosschere dan ook ‘De heer van het bos’. In 2003 al kaartte De Bosschere zelf een mogelijke benoeming aan. Een jaar lang hoorde hij niets, tot hij vorig jaar juni opeens achter in het jaarverslag van Ricoh stond. En wel als senior vice-president tussen de Japanners. Hij is non-executive lid van de raad van bestuur. In het dagelijks leven is hij president van Nashuatec/ NRG dat in 1995 door de Ricoh Group werd overgenomen.
In zijn kantoor staat een enorme lunch klaar, maar De Bosschere laat Piet Hoogendoorn, voorzitter van de global board of directors van accountancyfirma Deloitte Touche Tohmatsu, even wachten. Bij binnenkomst legt De Bosschere uit waarom: hij moest eerst nog even zijn rondje afmaken in het bedrijfsrestaurant. Praten met mensen, “ook over koetjes en kalfjes”, is namelijk belangrijk, vindt hij. Toen Nashuatec in 1977 nog honderd medewerkers telde, kende hij iedereen persoonlijk. “Je kon met iedereen over de zaak praten. Het was ook mogelijk ze persoonlijk te coachen. Het liefst zou ik dat nog doen. Nu doe ik het tijdens de lunchpauzes, happy hours en personeelsfeesten. Ik heb bewust mijn directiekantoor op de eerste verdieping gepland.” Zijn benoeming in de Japanse board, zo zegt hij “zat er wel aan te komen. Wie zijn sporen in een Japanse multinational verdient, krijgt daarvoor op den duur de credits.” Ricoh Group is met meer dan 72.500 werknemers en een omzet van circa 17,2 miljard dollar één van de grootste producenten van kopieer- en printapparatuur ter wereld. Bij de Benelux- organisatie Nashuatec/NRG zijn 1.500 mensen werkzaam, die in 2003 een omzet realiseerden van meer dan 285 miljoen euro. De Bosschere: “We hebben ons ontwikkeld van leverancier van copiers, printers en faxen tot marktleider voor digitale oplossingen, consultancy en specifieke diensten rond documentbeheer. Dat is een goede zet geweest. We hebben daardoor namelijk geen last gehad van de recessie. We zijn het vlaggenschip van Ricoh, ook omdat we de omzet, winst en werkgelegenheid constant laten groeien.”
Hoe is het om door een Japanse multinational te worden overgenomen?
“Eerlijk gezegd waren we er blij mee. Japanners zijn in tegenstelling tot de Amerikanen vooral op de lange termijn gericht. Ze zijn ook gestructureerd, gaan voor toegevoegde waarde en hebben geen verstopte agenda’s. Als je eenmaal hun vertrouwen hebt, is het goed. Onze samenwerking is gebaseerd op triple-t, namelijk trust, talent en teams. Ik heb natuurlijk wel moeten leren communiceren met de Japanners. Als een Japanner ‘ja’ zegt, bedoelt hij dat hij het begrepen heeft. Of hij het met je eens is, hoor je later pas.”
Heeft de overname door Ricoh consequenties gehad voor de bedrijfscultuur?
“Absoluut niet. Onze manier van werken en van met elkaar omgaan zit in het DNA. We doen veel aan relatiemanagement, zowel in- als extern. Vriendschappen voor het leven, met klanten en medewerkers, dat is wat we willen. In 2002 kregen we de International Ricoh Award, mede dankzij de jarenlange investering in kwaliteitsmanagement. Deze prijs gaat naar de beste Ricoh- onderneming wereldwijd.”
Wat hebben de Japanners van jullie geleerd?
“Onze westerse en klantgerichte manier van zakendoen. Wij doen ons best om de klanten en de business te begrijpen. We besturen niet top-down, maar streven naar draagvlak.” Er komt een kantinemedewerkster binnen. Ze krijgt een knipoog van De Bosschere, waarop ze zegt: “Alsjeblieft darling, lekkere koffie.”
Is de bedrijfscultuur sterk verbonden met de persoon Michel De Bosschere?
“Ik denk het wel. Ik sta me niet voor op mijn functie. Een directeur is ook gewoon een mens die zijn werk moet doen. Ik ben toegankelijk en dat komt echt uit mijn hart. Mensen voelen dat. De loyaliteit van de medewerkers is groot. Het gevolg is dat we een laag personeelsverloop hebben. De raad van bestuur is de laatste veertien jaar nauwelijks gewijzigd. Ik zit nog steeds met dezelfde COO en CFO om de tafel, Carol Dona en Hans Vloemans. We hebben elkaar gevonden. Nederlanders en Belgen gaan hier goed met elkaar om.”
Een laag personeelsverloop wordt ook wel als nadeel gezien.
“Dat vinden wij niet. Mensen die zich niet thuis voelen bij onze cultuur stappen vanzelf op.”
Sommige ondernemers zeggen dat de mens in de organisatie centraal staat, maar maken het niet waar. Jullie wel?
“Ik kan jammer genoeg niet meer iedereen persoonlijk spreken. Nu moet ik erop vertrouwen dat mijn manier van doen in de onderneming doorsijpelt. En dat gebeurt. De manier van werken zit, zoals ik al eerder zei, in het DNA van onze organisatie. Het frustreert me overigens wel eens dat ik nu meer op afstand ben. Als ik in Den Bosch ben, vragen mensen soms of ik op vakantie ben geweest, terwijl ik de hele week op kantoor heb gezeten.”
U komt zelf uit de verkoop. Moet je uit die hoek komen om succesvol deze baan te doen?
“Wij zijn een verkoop- en marketinggedreven organisatie. Het succes komt inderdaad door onze commerciële slagvaardigheid én door het continu creëren van toegevoegde waarde. Het gaat hier niet om dozen schuiven. Bovendien hebben we een sterke financiële directeur. Onze financiële positie is uitermate gezond. We zijn inderdaad groot geworden door de commerciële geest die bij Nashuatec heerst.”
Jullie zijn sinds 1993 succesvol. Veel pogingen van andere bedrijven om een Benelux-organisatie op te zetten lopen mis. Wat is het geheim van jullie succes?
“De eerste voorwaarde is dat er een Belg aan het hoofd moet staan. Niet dat we beter zijn, maar we hebben wél een kleiner ego dan Nederlanders. Belgen hebben een zwakke identiteit. Ze zijn wat opportunistisch en flexibel en kunnen zich daardoor makkelijk aanpassen. Ik werk nu veertien jaar in Nederland. Als ik een Belgische directeur ontmoet, spreekt hij altijd met lof over Nederland. Het gaat dan over innovatie en koopmanschap. Een Nederlander denkt vanuit opbrengsten en een Belg vanuit kosten. Die commerciële kracht van jullie is sterk, net als de collectieve trots. Maar Nederlandse directeuren die aan het hoofd van een Benelux-organisatie staan, slagen er nooit in om Belgen de goede richting op te sturen. Nederlanders komen met een bepaalde arrogantie van ‘zo moet het’. Dat is niet de juiste aanpak. We moeten meer vanuit een Europese gedachte aansturen. We hebben met mensen te maken. Als mensen niet mee willen, dan gebeurt er niets. Als een Belg een Nederlander zegt hoe hij iets moet doen, wordt dat ook niet gepikt. Ik heb het leiderschap dus met een flinke dosis diplomatie gelardeerd. In het begin heb ik er moeite mee gehad. Ik kwam als directeur in Nederland en vertelde het managementteam hoe we de zaken gingen aanpakken. De eerste reactie was ‘dat gaat hier zo maar niet.’ Als ik tegen een Belg zeg wat er moet gebeuren, komt er geen reactie. Een Belgische manager durft niet te reageren, maar denkt er wél het zijne van. Daar bereik je dus ook weinig mee. Het gaat om het creëren van vertrouwen en openheid. Ik ben trots op al mijn Nederlandse collega’s. We moeten elkaar respecteren en vooral niet eigenwijs zijn.”
Er moet dus een Belg aan het hoofd van een Beneluxorganisatie staan. Als een Nederlander in België zijn succes wil beproeven, moet hij dan zijn arrogantie thuislaten?
“Inderdaad. Ik heb nu een aantal leden in de raad van bestuur, Nederlanders, die mijn functie goed aan zouden kunnen. Door de goede samenwerking is synergie ontstaan, waardoor we de kosten hebben kunnen drukken. Zo hebben we geen zware ITafdeling meer in België én in Nederland. Alleen in het frontoffice is weinig veranderd. Je moet geen verkoper of servicemedewerker uit Luik naar Zwolle sturen, en omgekeerd ook niet. De Nederlandse organisatie is dubbel zo groot als de Belgische. Alle belangrijke corporate afdelingen zitten in Den Bosch. Den Bosch is echter niet het hoofdkantoor. We hebben een kantoor in Nederland, in België en in Luxemburg. Daarmee voorkomen we ook dat mensen elkaar de schuld geven als er in de markt iets mis gaat. Als er een probleem is in België, komt dat door de Belgische medewerkers. We praten intern niet over die ‘arrogante’ Hollanders of die ‘domme’ Belgen. Verder hebben we uiteraard wél een overkoepelende raad van bestuur.”
Als Nederland en België een rol van belang willen spelen, moeten we dan meer Benelux-ondernemingen creëren?
“Ja. Onze regeringen moeten dat planmatiger aanpakken en stimuleren. Het is niet makkelijk. We hebben in België een Franstalig en een Nederlandstalig deel. Maar het is niet zo dat de Belgen die Nederlands spreken ook de Germaanse inslag hebben. Ik ben een Vlaming in hart en nieren. Vanuit mijn cultuur sta ik toch dichter bij Frankrijk. De Latijnse manier van leven en werken past beter bij Belgen dan de Nederlandse. Nederland samen met België is moeilijker dan België met Frankrijk.”
KLM gaat samen met Air France, en de Parijse en Amsterdamse beurzen gaan samenwerken. Zijn dat goede ontwikkelingen?
“Zeker. De grote concerns benadrukken hiermee de Europese gedachte. De cultuurverschillen zullen wél blijven. Een Vlaams en een Waals bedrijf laten samenvloeien is bijkans nog moeilijker. De regering en overheid moeten stimuleren dat die samenwerking gaat lukken. Ik denk wel eens: waren we ooit maar De Verenigde Nederlanden geworden. Dan hadden we een sterke en verantwoorde economische basis gehad.”
Lees ook:
> Bedrijfscultuur belangrijker dan bonus voor medewerker
> Het klimaat is veranderd, nu wij nog
> Bent u het vertrouwen waard?
> Impuls voor Innovatie