Slechts voor vier jaar de baas van IBM

In de toekomst zal het dienstverlenende tak blijven groeien, zo zegt Mous over zijn plannen. Steeds meer bedrijven willen hun ICT-oplossingen inbouwen in hun business. Ofwel: investeringen in ICT moeten niet alleen voor ondersteunende doelen zijn, maar de systemen moeten voor toegevoegde waarde zorgen. Ze moeten dus hun geld terugverdienen en zelfs winst opleveren. opleveren. “Om deze verwachting waar te maken, moeten we met innovatieve oplossingen komen. Mijn uitdaging voor de komende periode is dan ook de vernieuwende capaciteit van IBM Nederland te vergroten.” Mous lijkt daarvoor de goede persoon. Als ex-director Global Services weet hij wat het verlenen van service in de praktijk inhoudt.

Hoe bevalt het om eerste man te zijn? “Het regent felicitaties. Iedereen wil met mij spreken. Kennelijk werkt zo’n promotie echt statusverhogend. Ik had mij dat niet zo gerealiseerd toen ik ja zei tegen deze klus. Moet er even aan wennen. IJdelheid is niet iets wat mij van nature gegeven is. Ik voel me meer een onderdeel van een groter geheel. Ik krijg een kick als we met elkaar succes boeken, waaraan ik dan wel medeverantwoordelijk ben.”

En zo wilt u ook in deze nieuwe functie opereren? Tussen uw medewerkers? “In Engeland ben je een goede manager als je boven je medewerkers staat. Hier ben je een goede als je naast ze staat. Hier is aansturing toch meer consensus gedreven. Daar houd ik van.”

Amandus Lundqvist was tien jaar directeur IBM Nederland. Bart Fehmers, zijn opvolger zat drie en een half jaar op zijn post. Hoe lang… “Nee, het is geen beleid van IBM om directeuren steeds minder lang op hun post te laten zitten. Ik zit hier vier tot vijf jaar. Dat is normaal voor een dergelijke functie.”

Wat is het verschil tussen u en uw voorganger Bart Fehmers? “Bart is een enorme communicator. Dat doet hij beter dan ik. Niet voor niets heeft hij de belangrijke functie van vice president financial services sector in Shanghai gekregen. Het is een sector die wereldwijd goed is voor dertig procent van de omzet. Een ander verschil is dat ik twintig jaar IBM-ervaring met mij mee breng. Ik heb ongeveer alle smaken hier wel gehad, niet alleen in Nederland, maar ook vele jaren daarbuiten.”

Maar u heeft nooit in Amerika gewerkt... “Nee, mijn vrouw heeft in Nederland een eigen onderneming en dat maakt dat ik vanuit Nederland opereer. De jaren dat ik in Engeland heb gewerkt, heb ik dat ook gedaan vanuit Nederland. Maandag heen, vrijdag weer terug. Ze wisten intern dat ik geen functie in de VS zou aanvaarden. Ik heb dat vier keer geweigerd. Dat ik desondanks nu een topfunctie heb, bewijst dat IBM in de loop der jaren is veranderd. Vroeger was het ondenkbaar dat je carrière kan maken als je een aantal keren een buitenlandse post had geweigerd.”

U was hiervoor directeur IBM Global Services. En dus bent u nauw betrokken geweest bij de toevoeging van PricewaterhouseCoopers aan deze divisie. Hoe heeft deze acquisititie het bedrijf veranderd? “PwC is aan de onderneming toegevoegd vanwege hun vele goede relaties in de top van het bedrijfsleven. Die hadden wij onvoldoende. Wij waren goed in de infrastructurele kant, zij waren goed aan de businesskant. We vulden elkaar dus aan. Dat neemt niet weg dat we moesten leren met elkaar samen te werken. Vergeet niet dat veel PwC-mensen eigen baas waren en dus ondernemer. Het heeft even geduurd voordat we de best-practises van beide kanten bij elkaar hadden gebracht. En natuurlijk zijn er in zo’n proces mensen waarvan je afscheid moet nemen, óf omdat er geen match was, óf omdat een bepaalde activiteiten niet binnen IBM paste. Zo zijn de consultancyactiviteiten die PwC uitvoerde op het gebied van inkoop binnen de overheid beëindigd. Dat paste niet binnen onze organisatie.”

Hoe lang duurt het voordat een bedrijf weer rustig is na zo’n overname? “Inmiddels zijn de cultuurverschillen overbrugd. Dat dit zo is, bewijst de benoeming onlangs van Peter van der Voorden als mijn opvolger bij Global Services. Dat is wereldwijd de eerste PwC-er die op een hoge IBM-post wordt benoemd.”

Wat heeft de acquisitie opgeleverd? “Het heeft vooral het dienstverlenend vermogen van IBM danig versterkt. We halen nu wereldwijd ongeveer de helft van de omzet uit dienstverlening. Ook in Nederland wordt de helft van de omzet gerealiseerd uit services en de verwachting is dat dit percentage in de komende twee jaar zal stijgen naar zestig procent. De rest komt uit de verkoop van hard- en software.”

In feite gaat IBM dus terug naar de jaren vijftig toen ook het merendeel van de omzet uit services kwam. “Dat is juist. Die aanpak is daarna losgelaten, totdat het bedrijf begin jaren negentig bijna omviel. Daarna is veel meer de nadruk gelegd op serviceverlening. Het is overigens een misvatting, zoals ik dat wel eens hoor, dat we een serviceverlener zijn geworden omdat de marges op deze activiteit zo hoog zouden zijn. De marges die worden behaald bij de verkoop van software zijn bijvoorbeeld veel hoger dan die in de dienstverlening. Het software-onderdeel van IBM is zeer winstgevend. Software heeft een totaal ander business-model dan dienstverlening.”

Hardware lijkt uit de gratie. De mooie schrijfmachines met het fameuze bolletje: verkocht. En nu ook de pc’s naar het Japanse Lenovo: verkocht. En dat terwijl de naam IBM toch staat voor International Business Machines… “We hebben nog veel hardware, servers, opslagsystemen en bovendien: ons logo staat nog vijf jaar op de pc’s. We hebben afscheid genomen van de pc’s omdat het een commodity is geworden. Maar het zijn voor velen binnen ons bedrijf emotionele besluiten, zeker. We zijn het bedrijf dat de term personal computer heeft geïntroduceerd, tegelijk met de op 12 augustus 1981 gelanceerde 8080 microcomputer met zijn 4.77 Mhz Intel microprocessor en zijn 16 Kb geheugen.”

Dat was drie jaar voordat u in 1984 in dienst kwam als sales trainee. Al ruim twintig jaar in dienst bij IBM, maar ik zie geen blauw pak. Lachend: “Terwijl ik ook nog eens voorkom uit een echte IBM familie, mijn vader werkte er ook al. Hoewel ik er onmiddellijk aan moet toevoegen dat ik min of meer toevallig bij deze onderneming terecht ben gekomen. Een carrière bij dit bedrijf was niet iets wat ik van kinds af aan ambieerde. Sterker: mijn vader vond het zelfs geen goed idee dat ik hier ging werken. Dat het leven mij toch naar big blue heeft geleid, vindt zijn oorzaak in begin jaren tachtig toen de banen niet voor het oprapen lagen. Toen ik hoorde dat IBM 25 mensen zocht om te worden opgeleid als sales representative, heb ik kenbaar gemaakt dat ik graag in dit klasje wilde. Duizend anderen wilden dit ook, maar ik werd aangenomen. Of ze daarbij gekeken hebben naar mijn achtergrond, weet ik niet.”

Hoe doet IBM het in Nederland? “Nederland is in Europa de op vier na grootste markt. Toch behaalt een land als Spanje, dat een kleinere markt heeft, een hogere omzet dan wij. Er bestaat dus enige druk om meer omzet te realiseren. Een deel van de hogere omzet zal voortkomen uit meer outsourcingsprojecten. Daar hebben we de afgelopen periode al vele meters mee kunnen maken. Ook moet er meer omzet komen uit grote ondernemingen. We zijn al sterk in het segment MKB, halen daar veel omzet uit.”

Nu zijn er wereldwijd enige IBM-outsourcingsdeals niet goed verlopen. De contracten zijn beëindigd. Is er in Nederland ook sprake van een afbreukrisico door outsourcingsprojecten die niet worden gecontinueerd, dan wel worden gestopt? “Wereldwijd zijn er inderdaad enige outsourcingsprojecten gestopt. Overigens niet altijd omdat klanten ontevreden zijn. Soms komt er een nieuwe raad van bestuur die mordicus tegen outsourcing is. Dan is het einde oefening. In Nederland valt het wel mee met outsourcingsprojecten die niet goed gaan. Dat komt ook omdat we in Nederland pragmatisch zijn. Is er een probleem, dan los je dat met elkaar op. In Engeland bijvoorbeeld ziet men veel eerder bloed en gaat men met elkaar figuurlijk gesproken op de vuist.”

Wordt het voor IBM-Nederland lastiger zijn doelen te behalen nu PinkRoccade en Getronics elkaar gevonden hebben. Als ik me goed herinner, heeft u halverwege de jaren negentig zelf ook eens geprobeerd om PinkRoccade over te nemen. “De fusie tussen beide bedrijven heeft geen invloed op onze strategie. Het zal verder ook niet de laatste consolidatie zijn op deze markt. Ik kan me voor IBM overigens ergere combinaties voorstellen dan deze twee bedrijven. Zelf houden we onze ogen en oren open om veelbelovende bedrijven over te nemen, maar de praktijk heeft wel geleerd dat het vaak makkelijker is om organisch te groeien. Overname houdt toch vaak grote risico’s in.”

Wat wordt uw strategie voor de toekomst? “Vroeger kochten bedrijven hardware en software afzonderlijk en knutselde men dit, al dan niet met anderen, aan elkaar. Dat doet men niet meer. Men wil geïntegreerde oplossingen, zeker nu men hoe langer hoe meer onder invloed van internet intern en extern in netwerkverband met elkaar werkt. Integratie van systemen maakt het mogelijk dat er nieuwe innovatieve diensten geleverd kunnen worden. De sturing van ondernemingen is hoe langer hoe meer ICT-gedreven. Ondernemingen zijn in toenemende mate te vergelijken met aanneembedrijven die met iedereen samenwerken. Een modern bedrijf ziet logistiek en regie als core-business. Dat vraagt om systemen die met elkaar kunnen communiceren. Er zijn dan ook nauwelijks stand-alone oplossingen meer. Wij ontwikkelen deze geïntegreerde oplossingen voor klanten waar IBM-producten in kunnen passen. Maar de klant en zijn te behalen bedrijfsdoelstellingen komen op de eerste plaats. Succesvolle ondernemingen hebben oplossingen nodig die het bedrijf in staat stellen flexibel in te spelen op veranderingen in de markt. Onze on-demand oplossingen spelen daarop in. Alleen die ICT-functies tot je beschikking hebben die je op dat moment nodig hebt en alleen daarvoor betalen, dat is wat organisaties zich in toenemende mate wensen.” Mous geeft aan het bedrijf niet anders te gaan leiden dan zijn voorganger. Het IBM beleid is algemeen: versterken concurrentiepositie, verhogen van de capaciteit om te innoveren en om meer resultaat brengen bij klanten.

Nu is uw eigen organisatie nog steeds gefocust op productlijnen. Bent u zelf al een on-demand organisatie? “Daar zijn we mee bezig. We gaan toe naar een organisatie die zijn deskundigheid groepeert rondom zijn klanten. Vervolgens gaan we intensiever kijken hoe we deze relaties kunnen helpen concurrentiekracht te winnen. Ik zal een voorbeeld van dit laatste geven. Voor een autoverzekeraar hebben we een systeem ontwikkeld, waarin oude auto’s worden voorzien van chips. Via het GPS-systeem is dan te zien waar deze auto rijdt. Rijdt zo’n oldtimer voornamelijk buiten de stad, dan hoeft er minder premie te worden betaald dan wanneer er hoofdzakelijk in de stad wordt gereden, waar de kansen op een ongeluk hoger liggen. Op deze wijze kan de verzekeraar meer automobilisten aan zich binden. Deze oplossing komt voort uit het outsourcingsproject dat wij bij deze klant uitvoeren. Organisaties zeggen ons dat ze naast outsourcing ook van ons verwachten dat we innovatief zijn. Nog meer dan voorheen leg ik er bij onze R&D-medewerkers en consultants er de nadruk op dat ze met innovatieve ideeën moeten komen. Daar ligt onze toegevoegde waarde als dienstverlener.”

Een van de trends in ICT-land heet offshoring, ofwel het verplaatsen van ICT-functies naar lagelonenlanden. Verwacht u niet dat er steeds minder mensen in Amsterdam nodig zijn? “Door de ontwikkeling van internet wordt het steeds beter mogelijk om werkzaamheden daar uit te voeren, waar dit het goedkoopst en effectiefst gedaan kan worden. Hadden we ooit achthonderd applicatiebeheerders in Amsterdam, nu wordt het onderhoudt aan software al deels uitgevoerd door vierhonderd medewerkers in India en vijftig in China. Die staan overigens onder leiding van Nederlandse IBM’ers. De functies zullen uit Nederland verdwijnen, maar aan de andere kant zullen we meer mensen nodig hebben om onze service-strategie in te vullen. Projectmanagers bijvoorbeeld. Per saldo zullen er hier dus meer arbeidsplaatsen komen. Steeds meer bedrijven bijvoorbeeld zullen gaan uitbesteden. IBM verwacht een groot stuk van deze koek. Outsourcecontracten moeten worden gemanaged. gemanaged. Dat betekent meer dienstverlening en dus meer mensen.”

U zult dus nog meer moeten managen. Hoeveel tijd neemt deze functie nu al in beslag? “Ik heb altijd gezegd dat als ik mijn job niet in vijftig tot zestig uur kan doen, ik iets niet goed doe. Momenteel zit ik in een aanloopperiode en werk ik veel meer, maar ik verwacht binnenkort weer op maximaal zestig uur te zitten. Ik ben geen manager die zich al te zeer bemoeid met detailzaken. Het effectiefst denk ik te werken als ik mij kan focussen op die activiteiten die 80 procent van de impact voor het bedrijf voor hun rekening nemen. Ik schat dat dit 20 procent is van alles wat je zou kunnen doen. Veel managers richten zich op 80 procent van de activiteiten die gezamenlijk slechts een magere impact van 20 procent hebben.”