Interview Claudia Zuiderwijk, bestuursvoorzitter Tergooiziekenhuizen
Zuiderwijk - van oorsprong andragoog - past niet in het plaatje van de typische zorgmanager. Een status aparte waaraan ze inmiddels gewend is geraakt. "Ook bij Pink paste ik niet in een hokje. Nou was Pink natuurlijk geen degelijk ziekenhuis, maar een gekke tent waar alles mocht en kon." Toch is haar aanpak in Tergooiziekenhuizen niet veel anders, zegt ze. "Ik ben nou eenmaal geen adept van ‘gekloond', hiërarchisch werken. Daarmee wil ik bereiken dat mensen uit hun rol vallen, zich eigenaar voelen van hun eigen lot én het lot van de tent waar ze werkzaam zijn."
Vijf jaar geleden vertrok Zuiderwijk bij PinkRoccade waar ze op het punt stond bestuursvoorzitter Henk Bosma op te volgen. Met de top binnen handbereik koos zij voor een baan als directeur van Ziekenhuis Hilversum, een move die uit carrièretechnisch oogpunt door weinig mensen werd begrepen. PinkRoccade was een groot, beursgenoteerd bedrijf, Ziekenhuis Hilversum ‘slechts' een streekziekenhuis. Zuiderwijk zei dat ze behoefte had om in een relevante sector te werken, dat ze geen baan in de luwte wilde. Die heeft ze ook niet gekregen. Met een fusie en twee reorganisaties achter de rug heeft haar functie meer weg van een rollercoaster.
Het is geen gebruikelijke stap, van de IT naar de gezondheidszorg.
"Dat klopt. Vijf jaar geleden stond ik op een kruispunt in mijn leven. Ik zat al achttien jaar in de IT en was dat jaar ook nog eens veertig geworden. Dat zet je toch aan het denken: wil ik zo door tot mijn 65'ste? Elke stap had ik tot dusver bewust genomen, maar ik was wel toevallig in de IT-wereld gerold omdat ik geen baan kon vinden in mijn eigen vakgebied. De opvolging van Henk Bosman vond ik te vanzelfsprekend. Ik had behoefte aan een functie in een branche die minder abstract was, tastbare dienstverlening die er echt toe doet. Dan kom je al gauw uit op de zorg of het onderwijs." "
"Ik probeer mensen uit te dagen om ander gedrag te vertonen dan ze gewend zijn"
Met zo'n achtergrond moet een ziekenhuis je maar net willen hebben. Waarom hebben ze voor u gekozen?
"Ik had het geluk dat de branche steeds meer met marktwerking te maken kreeg. Dat gaf mij als commerciële outsider toegevoegde waarde. Vijf jaar geleden was commercie in de zorg absoluut not done. Daarvoor was de branche te sterk gereguleerd. Het bedrijfsleven had het imago van sexy en dynamisch, maar was ook een beetje plat. Ik heb ze gewaarschuwd voor de consequenties als ze voor mij zouden kiezen: als je niet te veel wilt veranderen, moet je mij dus niet nemen. Kies dan liever een mannelijke econoom als voorzitter die al jaren in zorg heeft gewerkt. Als je marktgericht wilt gaan werken, dan zou ik wél van waarde kunnen zijn. Daar stonden ze open voor, want de tijden veranderen. Als ziekenhuis moet je innovatief blijven, want patiënten veranderen steeds meer in consumenten. We hebben dus willens en wetens voor elkaar gekozen. Een jaar later zeiden mijn collega's: Je had ons gewaarschuwd dat er dingen zouden veranderen, maar zo voortvarend had nou ook weer niet gehoeven!"
Wat trof u hier aan?
"Een goed lopend ziekenhuis dat tot dusver twee fusiepogingen had ondernomen. Omdat ik naar een andere branche overstapte, wilde ik niet direct in de financiële ellende terecht komen. Daarvoor kende ik de branche nog onvoldoende."
Wat zijn de grootste verschillen tussen de zorg en het bedrijfsleven die u bent tegen gekomen?
"Het verschil in aansturing. Ik speel hier echt een andere wedstrijd dan bij PinkRoccade. Specialisten hebben allemaal hun eigen maatschap. Ik wist niet dat die professionele autonomie zo heftig zou zijn. Als bestuurder moet je specialisten zover zien te krijgen dat ze zich verbonden voelen, dat ze samen met jou Tergooiziekenhuizen groot willen maken. Dat bereik je niet door ze dood te knuffelen of je zin door te drijven. Probeer je dat wel, dan ben je in hun ogen al gauw de tegenpartij. Voordeel van mensen in de zorg is dat ze bevlogen zijn en heel bewust voor dit vak hebben gekozen. Ook de dynamiek anders. In het bedrijfsleven heb je te maken met beursschommelingen en de kwartaalcijfers, de gezondheidszorg is het hart van het politieke domein. Je raakt de burgers zo'n beetje met alles wat je doet."
" Soms nam ik snel even de binnenbocht. Dat hoef ik hier dus niet te proberen"
Was u bij Pink meer geneigd om de baas spelen?
"Laat ik het zo zeggen: in Tergooiziekenhuizen heb ik ontdekt wat ik nog wél deed op basis van hiërarchie. Als een besluitvormingsproces te lang duurde, was ik soms geneigd om snel even de binnenbocht te nemen. Dat hoef je hier dus niet te proberen. In andere sectoren wordt sowieso meer de baas gespeeld dan in de ezondheidszorg. Zelfs in de IT, waar medewerkers zich toch niet veel laten zeggen. Als manager kon ik wel beweren dat die database het helemaal ging worden, als mijn medewerkers er niet in geloofden kon ik wel inpakken."
Hoe pakt u het nu aan?
"Voor ik een besluitvormingsproces inzet, denk ik eerst goed na over wie ik erbij wil betrekken en wat ik ermee wil bereiken. Daarmee kan ik nog steeds snelheid maken. Het resultaat is twee reorganisaties en een fusie zonder al te veel gedoe. Ik heb gemerkt dat het goed werkt om bij een fusie je beste mensen in een stuurgroep te zetten, dat zou ik nu ook doen bij PinkRoccade. Dat leidt tot een betere besluitvorming, inhoud en acceptatie door mensen die het moeten uitvoeren. Dat had ik van tevoren nooit zo bedacht."
In 2010 wilt u bij de top vijf beste algemene ziekenhuizen horen. Weekblad Elsevier noemde Ziekenhuis Hilversum het op één na beste regionale ziekenhuis van Nederland.
"Ik zeg niet dat we het gaan redden, maar je moet die ambitie wel hebben. Net zoals Disney als perspectief heeft om ‘mensen gelukkig te maken'. Je ziet steeds meer van die lijstjes waarin ziekenhuizen op hun prestaties worden beoordeeld. Geen van die lijstjes is maatgevend voor onze kwaliteit, dus ook niet het lijstje waarop we nummer twee staan. Volgens het AD-lijstje zijn we in één jaar tijd van dertig naar plaats tachtig gezakt. Dat relativeert dit soort testen in mijn ogen."
Waar kijkt u dan naar?
"Wij sturen op outputindicatoren, bedacht door wetenschappers. Wanneer je bij iemand binnen 28 dagen aan beide ogen een staaroperatie uitvoert, is dat volgens medische maatstaven niet handig. Dat soort dingen meten wij. Vergelijken met andere ziekenhuizen vinden we spannend, maar we beseffen ook dat we soms appels met peren vergelijken. Zo hebben wij een oudere populatie patiënten dan veel andere ziekenhuizen. Wij geloven in een relatie tussen klanttevredenheid en medewerkertevredenheid. Tergooiziekenhuizen is niet de beste betaler, maar wil zich onderscheiden met een goed loopbaanontwikkelingsplan."
Het meten van artsen was in het verleden not done, want dan twijfelde je aan hun competenties. Ondervindt u veel weerstand?
"In het begin natuurlijk wel, je neemt toch een kijkje in hun keuken. Je moet artsen vanuit vertrouwen benaderen. Zo van: stel, een collega heeft een stuk minder complicaties bij een operatie dan jij, dan wil je toch weten hoe dat komt? Dat gevoel begint nu te komen. De medische staf gaat daarin zelfs verder dan ik ooit had verwacht. Ze meten elkaar niet alleen op basis van harde, maar ook van zachte factoren volgens de 360-graden feedbackmethode."
De patiënt wordt consument, kan steeds meer kiezen waar hij naar toe gaat. Dan wil je toch ook in de lijstjes scoren?
"Het AD beoordeelt ons elk jaar volgens andere indicatoren. Dit jaar is het ICT, volgend jaar patiënttevredenheid. Dat weet de gemiddelde lezer en consument niet, maar het creëert wel een bepaald beeld. Daarom volgen we met onze kwaliteitszorg zoveel mogelijk onze eigen weg. Dit jaar gaan we de organisatie op vijf punten verbeteren, volgend jaar zijn de volgende vijf aan de beurt. De verleiding om als een marionet op de buitenwereld of de politiek te reageren is groot, maar ik kan geen beleid maken als ik na elk incident mijn koers moet wijzigen. Eén ziekenhuisbrandje, en er liggen weer drie brieven met instructies van het ministerie op mijn bureau. Die leg ik gewoon neer bij de afdeling die met dit soort zaken is belast. Ik ga niet standaard doen wat de overheid en al die andere instanties van ons willen. Darmee creëer je bureaucratie."
Voor uw komst ketste de fusie tussen Ziekenhuis Hilversum en Ziekenhuis Gooi-Noord in Blaricum af, daarna is zij alsnog doorgezet. Waarom?
"De overheid stelt steeds zwaardere eisen aan ziekenhuizen om bepaalde behandelingen en operaties te mogen uitvoeren. Logisch: als je slechts drie keer per jaar een patiënt met slokdarmkanker opereert, is de kans op een geslaagde operatie kleiner. Zonder deze fusie zouden we met de huidige kwaliteitseisen steeds minder operaties mogen uitvoeren. Voor zware operaties heb je 24 uur speciaal opgeleide specialisten nodig. Twee teams in twee ziekenhuizen is gewoon ontzettend duur. Ook moeten we concurrerend blijven ten opzichte van al die luxe privéklinieken die hier elk moment neer kunnen strijken. Dit is tenslotte wel het Gooi en verzekeraars hoeven niet meer alles bij ons te kopen. En dan zijn we als ziekenhuis ook nog eens superonhandig ingericht. Om te kunnen blijven concurreren met privéklinieken moet je patiëntvriendelijke ‘behandelstraatjes' inrichten speciaal voor knie-, staar- en heupoperaties. Daar heb je een hoge bezettingsgraad voor nodig. Al die factoren maakten het nodig om te fuseren."
Hebt u nu de juiste schaal te pakken of moet er nog meer gefuseerd worden?
"Nee, dit is al een fors proces. We werken wel samen met Diakonessenhuis en het Meanderziekenhuis in Amersfoort. Aan de voorkant zijn we concurrenten, aan de achterkant overwegen we onze laboratoria te delen, wat een flinke kostenreductie met zich meebrengt. Dat moet ook wel, want we worden flink gekort. Ziekenhuizen zijn geen bedrijven met een winstoogmerk. We hebben geen vetreserves, de organisatie is nu al redelijk uitgekleed. Even links en rechts bezuinigen is er niet bij. Ik heb ook geen afdeling r&d met zware beleidsadviseurs om me heen."
Is het risico niet dat er wordt ingeleverd op de kwaliteit van de zorg?
"Je moet het gewoon anders organiseren. Kijk alleen al naar de manier waarop we nu de operatiekamers bezetten; met dezelfde mensen en middelen kunnen we een veel hogere bezettingsgraad bereiken. Dat is gewoon een kwestie van anders inplannen. Door die fusie ontdubbelen we bovendien volledig. Vóór de fusie hadden we twee afdelingen spoedeisende hulp voor maar drie patiënten per nacht. Dat is natuurlijk idioot. Ook het managementteam is ontdubbeld. We gaan door met twee bestuursleden, vijf clustermanagers en tijdelijke projectmanagers."
Dat heeft wel consequenties voor de organisatie. Is de werkdruk nu niet veel hoger?
"Daar heb ik nog niets van gemerkt. Wat mijn eigen werkdruk betreft wel: van een vier- naar tweekoppig management in een organisatie met ruim 35 honderd medewerkers is best heftig. Maar het kan wel. Van de verpleegkundigen blijf ik liever af, zij bepalen de kwaliteit van je organisatie. Je kunt ze wel efficiënter inzetten. Zo zijn we gestart met een nieuw roosterplanningstraject. Dat zal de organisatie niet meer pijn bezorgen, eerder minder."
Automatiseren is uw achtergrond. Is dat ook een drijfveer voor efficiencyverbetering?
"Strategisch is het een eis, maar het vergt wel een forse investering van middelen die je niet zomaar hebt terugverdiend. Als voormalig IT'er weet ik dat het niet alleen om de techniek gaat, maar vooral om het veranderen van het proces. Een voorbeeld daarvan is het digitale patiëntenformulier. Wie is bevoegd om daarin wijzigingen aan te brengen en wie niet? Als we dat soort dingen niet goed regelen, zijn wij daarvoor aansprakelijk."Door de ontdubbeling van jullie organisatie zit Hilversum voortaan zonder EHBO-post. De SP en veel burgers spreken er schande van.
Wat vindt u daar zelf van?
"Ik snap die emotie wel; als je aan de spoedeisende hulp komt, krijg je de bevolking over je heen. De SP speelt in op de diepste emoties van mensen: Als uw kind uit een boom valt en u hebt geen auto, dan heeft u een probleem. Voor dat soort dingen moet je bij de huisartsenpost zijn, maar veel mensen weten dat niet. Je kunt je afvragen of de huisartsenzorg niet te veel is doorgeschoten met clustering. Doordat de artsen nu sterk geconcentreerd in enkele huisartsenposten werken, zijn ze 's avonds en in het weekend minder goed bereikbaar. Nu wij onze spoedeisende hulp ontdubbelen, komt dat probleem aan de oppervlakte.De spoedeisende hulp behandelt namelijk veel mensen die eigenlijk op de huisartsenpost thuishoren. Daarom ga ik uitzoeken of we op de locatie in Hilversum een huisartsenpost kunnen krijgen. Het openbaar vervoer kan natuurlijk ook een stuk beter. De poliklinieken blijven trouwens allemaal open want 85 van de 100 bezoeken zijn poliklinisch."
Wat vindt u ervan dat het Slotervaart een bv is geworden?
"Heel interessant. Ze hebben een heel andere benadering dan het doorsneeziekenhuis. Laatst zijn ze uit de brancheorganisatie gestapt omdat ze vonden dat het lidmaatschap geen toegevoegde waarde meer had. Dat vond ik een beetje rücksichtslos, want dan krijg je ook geen erkenning voor je opleidingen. Ik vraag me af of ze daar wel over hebben nagedacht. Ik ben benieuwd hoe een ziekenhuis als bv op de lange termijn uitpakt. Ik volg de ontwikkelingen met interesse."
Spiegelt u zich aan andere bestuurders?
"Nee, idolen heb ik niet. Ook als jong meisje heb ik nooit een poster met een jongenspopgroep op mijn slaapkamerdeur gehangen. Ik neem liever stukjes over van anderen. In Tilburg gaat Wim van der Meer heel goed met zijn medische staf om. In Maastricht zijn ze met logistieke concepten bezig. Heel inspirerend om te volgen."
U bent een voorstander van jobrotation. Wanneer bent u klaar in tergooiziekenhuizen?
"Wanneer ik geen verrassing meer ben voor mijn omgeving. Als de routine toeslaat, is de chemie weg. Ik moet op het puntje van mijn stoel blijven zitten en mijn organisatie ook. Als dat gevoel weg is, moet ik plaatsmaken voor een ander. Maar voorlopig vonkt het nog volop, dus dat kan wel een paar jaar duren.
Lees ook:
> Ziekenhuisdirecteur, nog best lastig
> Aysel Erbudak, Slotervaartziekenhuis: "Ik wil geen rolmodel zijn"
> Privé-klinieken betalen gewone zorg
> Biografie Jeanine van der Vlist Alcatel