Herman Bol UMC: Privé-klinieken betalen gewone zorg

Als lid van de raad van bestuur van het UMC Utrecht bent u onder meer verantwoordelijk voor het financiële beleid. Is uw financiële ervaring essentieel om succesvol te kunnen zijn in deze functie? “Geen enkele functie buiten de ziekenhuiswereld is het ultieme paspoort voor een baan in de zorg. Dit is zo’n totaal andere wereld. Maar ik heb ook veel aan mijn ervaring gehad. In de bancaire wereld heb ik geleerd door een balans heen te kijken. Dat heb je wel nodig in dit soort functies.” Hoe hebt u zich de problematiek van de zorg eigen gemaakt? “De eerste drie maanden heb ik vooral rondgelopen om de sfeer te proeven en kennis te maken met de mensen die hier werken. Ik heb ook een deel van een operatie bijgewoond. Dat werd geweldig op prijs gesteld, als lid van de raad van bestuur sta je toch ver van de werkvloer af.” U bent toch een vreemde eend in de bijt. Accepteren artsen u? “Wel als je mee-ademt met het tempo van de organisatie. Dingen die ik vanuit mijn vorige functies heel gewoon vond, werden hier nog wel eens als vernieuwend ervaren. Er zijn in de zorgsector ook slechte ervaringen geweest met mensen uit het bedrijfsleven. Na een paar harde reorganisaties, zouden ze die suffe achtergebleven sector wel even aanpakken. Dat wordt natuurlijk niet gepikt.” Volgens de jaarcijfers van 2003 staat het UMC er financieel goed voor terwijl veel ziekenhuisorganisaties het moeilijk hebben. Is dat uw verdienste? “De basis daarvan is al voor mijn tijd gelegd. In 1999 bleek onverwachts sprake van een groot tekort. Na een pijnlijke bezuinigingsronde moest een nieuwe financiële structuur op poten worden gezet. Toen ik hier binnenkwam, was dat proces net achter de rug. We werken nu met twaalf divisies die allemaal verantwoordelijk zijn voor hun eigen budget. Samen is er keihard aan gewerkt om de administratie eenduidig en sluitend te krijgen. In dit soort organisaties is het namelijk enorm belangrijk dat je precies weet wat er in- en uitgaat. Volgens onze accountant zijn we best in class. Zowel in financieel als organisatorisch opzicht behoren we tot de besten van Nederland. Dat hebben we te danken aan onze totale bedrijfsvoering.” Weten wat er in- en uitgaat is toch belangrijk voor elke organisatie? “Ja, commerciële organisaties zijn ervan doordrongen dat het geld elke dag weer moet worden verdiend. Dat besef zit niet in de genen van ziekenhuisorganisaties.” In 2001 zeiden jullie uitstekende zorg en prima onderwijs te willen garanderen. En? “We hebben een goede start gemaakt met het verbeteren van de veiligheid voor patiënten. In elk ziekenhuis worden medische fouten gemaakt. In de gezondheidszorg zijn wij een van de voorlopers als het om het terugdringen van medische fouten gaat. Wij analyseren processen waar het fout is gegaan en proberen daar lering uit te trekken. Het klinkt misschien vreemd, maar dat gebeurt lang niet overal. Verder wordt ondernemerschap binnen de organisatie gestimuleerd. Over een paar dagen gaan we de hei op om over de nieuwe strategie na te denken. Hoe gaan we om met de basiszorg versus de gespecialiseerde zorg en met de toenemende internationalisering? In bepaalde delen van de organisatie wordt nu al uitsluitend Engels gesproken, zeker bij de onderzoekers. Wij willen onze connecties met de internationale wetenschappelijke wereld aanhalen om meer kennis uit te kunnen wisselen. Er zit een enorme intelligentie in deze organisatie.” Jullie werken met de Balanced ScoreCard. Het is voor het eerst dat ik die in de gezondheidszorg tegen kom. “Het voornemen stond al op het lijstje toen ik hier kwam werken. Het standaardrecept van Kaplan kun je natuurlijk niet zomaar blind uitvoeren. Met een aantal opinieleiders hebben we bepaald wat er wel en niet in moest. We kwamen uit op vier kwadranten: bedrijfsvoering, processen, innovatie en omgeving, met aandachtspunten als ziekteverzuim, klachtenbehandeling en publicaties in wetenschappelijke tijdschriften. Tussentijds was er volop gelegenheid om dingen aan te passen. Vooral het eerste jaar was spannend. Maar daarna is het heel goed gegaan. Iedereen bleek behoefte te hebben aan uniforme cijfers waar je over in gesprek kunt gaan en op kunt worden afgerekend. Dat geeft helderheid en dat vinden de mensen prettig. Er komt nu elke maand een boekje uit waarin precies staat beschreven hoe het met de verschillende divisies en met het UMC in het algemeen gaat. Het is inmiddels zo ingeburgerd dat het de klassieke maandrapportages heeft verdrongen.” Hebben jullie duidelijke doelen voor ogen? “Ja, zodra de wachttijden uit de hand lopen, grijpen we in. Met een goede planning zijn we er in geslaagd de capaciteit van onze operatiekamers tot bijna honderd procent te verhogen. Dat is een grote prestatie, want elke operatie heeft een andere tijdsduur. Wanneer we vol zitten, is de grens bereikt. Dat wordt ons niet aangerekend door de patiënten: die contacten verlopen voornamelijk via de zorgverzekeraars.” Met de Balanced ScoreCard ligt het in de lijn om mensen financieel te prikkelen. Mijn beloning is bijvoorbeeld gekoppeld aan de klanttevredenheid. Is dat niks voor jullie? “Prestatiebeloning staat in de gezondheidszorg nog in de kinderschoenen. We doen nu alles volgens de CAO-richtlijnen. Ik denk dat het prestatiebeloningssysteem niet goed bij ziekenhuisorganisaties past. De productiviteit van een chirurg is voor een groot deel afhankelijk van de omstandigheden, zoals de beschikbaarheid van operatiekamers en de verpleegkundigen er omheen. Maar ik zeg niet dat het onmogelijk is. Waarom eigenlijk niet?” Twee jaar geleden bracht de Raad voor Volksgezondheid en Zorg het advies uit om meer ruimte te geven aan privé-klinieken en ziekenhuizen meer mogelijkheden te geven voor commerciële activiteiten. Volgens de Raad zou dit de wachtlijsten verkleinen en efficiëntere behandelmethoden stimuleren. Dat liet het UMC Utrecht zich geen twee keer zeggen; nog datzelfde jaar stak het UMC als eerste ziekenhuis enkele tonnen in Alant Vrouw, een kliniek die verder eigendom is van Alant Medical. Net als zoveel Nederlandse ziekenhuizen is het UMC op zoek naar neveninkomsten als reactie op de verstikkende regelgeving. Academische ziekenhuizen nemen bijvoorbeeld deel in bedrijfjes van eigen onderzoekers. Die zijn meestal verliesgevend, maar soms levert een octrooi veel winst op. Volgens Bol zijn de investeringskosten voor de kliniek niet afkomstig uit premies of belastinggeld, maar zelf verdiend met onder meer octrooien. En zelf verdiend geld mág naar eigen inzicht worden uitgegeven. Twee jaar geleden hebben jullie een belang van 25 procent genomen in Alant Vrouw, een privé-kliniek voor vrouwen. Waarom eigenlijk? “Zo’n kliniek stimuleert het ondernemerschap binnen onze organisatie. Een paar specialisten zijn daar werkzaam terwijl ze gedeeltelijk uit dienst zijn getreden bij ons. Als UMC zijn we gespecialiseerd in het uitvoeren van ingewikkelde en spoedeisende behandelingen. Het stuk planbare zorg dat nu in de privékliniek is ondergebracht, stond deze specialistische behandelingen in de weg omdat er wachtlijsten door ontstonden. Met Alant Vrouw is de zorg toegankelijker geworden. We organiseren het alleen anders. Een arts kan zijn diensten binnen Alant Vrouw en het UMC namelijk zelf indelen. Het zijn twee gescheiden circuits.” Zijn jullie die kliniek niet gewoon gestart vanuit winstoogmerk? “Winst was niet de belangrijkste reden, maar als we er goed uitspringen, zou dat natuurlijk wel mooi zijn. Dat geld kunnen we investeren in een nog betere zorg voor onze patiënten.” Maakt zo’n privé-kliniek de gezondheidszorg niet minder toegankelijk? “Die kliniek is er voor iedereen. De behandelingen worden vergoed door ziektekostenverzekeraars. Als ziekenhuis worden wij gefinancierd met premie- en belastinggeld en dan kun je het niet maken om groepen buiten te sluiten. De tendens om te gaan privatiseren is er natuurlijk wel. In de zorg ontstaat op dit moment geleidelijk een vierdeling. Je hebt de privé-klinieken waar mensen even hun ogen kunnen laten laseren of hun knie kunnen laten opereren, al dan niet vergoed door hun zorgverzekeraar. Universitaire Medische Centra zijn er voor de ingewikkelde en spoedeisende behandelingen die elders niet kunnen worden uitgevoerd, inclusief wetenschappelijk en onderwijs onderzoek. In de buurtziekenhuizen kun je terecht voor veel voorkomende behandelingen zoals blindedarmoperaties. Universitaire ziekenhuizen met een bepaald specialisme zijn juist weer goed in het uitvoeren van complexe en planbare behandelingen zoals lever- en longtransplantaties.” Wil zo’n buurtziekenhuis wel gecategoriseerd worden als tweederangs buurtsuper? “Een buurtziekenhuis is niet per definitie tweederangs, maar het kan onmogelijk alles even goed doen. Je moet kiezen. Je kunt ziekenhuizen ook indelen naar planbare en niet-planbare zorg. UMC’s hebben een belangrijke taak in het uitvoeren van complexe en niet-planbare behandelingen. Zolang het macrobudget in de zorg hetzelfde blijft, moeten we keuzes maken. Dat is de enige manier om het als ziekenhuis te kunnen redden.” Voorziet u een verplaatsing van planbare behandelingen naar lagelonenlanden zoals we in de ICT hebben gezien? Even met EasyJet naar Polen voor een knieoperatie? “Sterker: het gebeurt al. Ik ben er niet op tegen, maar die behandelingen zouden eigenlijk voor dezelfde prijs in Nederland moeten kunnen plaatsvinden. Dat kunnen we ook, alleen staan organisatiestructuren, regelgeving en financieringsstructuren ons nu in de weg.” Na 26 jaar verruilde u de Rabobank voor de raad van bestuur van het Universitair Medisch Centrum Utrecht. Hoe bent u tot die stap gekomen? “Ik ben curator van mijn verstandelijk gehandicapte zus. Ze woont in een zorginstelling waar ik ook als toezichthouder actief ben. Tijdens elk bezoek viel het mij op met hoeveel bevlogenheid die mensen voor de bewoners zorgen. En dat tegen een beloning die in de ogen van een verwende bankier als ik helemaal nergens op lijkt. Die jaloersmakende passie voor het vak was voor mij een echte eye-opener. Tot dat moment had ik geen seconde overwogen om mijn toenmalige werkgever te verlaten. Ik hield van mijn werk waar uitdagingen steeds opnieuw mijn pad kruisten. Zo was ik secretaris van de hoofddirectie, directeur van IRIS en de laatste jaren directielid bij De Lage Landen. Mijn sabbatical bracht mijn onwrikbare geloof in een levenslange carrière bij de Rabobank definitief aan het wankelen. Voortaan ambieerde ik een functie waarin ik echt iets voor anderen kon betekenen. Maar wat? Door bij de bank te vertrekken en een jaar als zelfstandig adviseur projecten te gaan doen in onder andere zorginstellingen viel alles op zijn plaats. Toen ik werd benaderd voor deze functie bij het UMC Utrecht kende ik inmiddels het verschil tussen een gewoon en een academisch ziekenhuis. Ik voelde dat ik de hoofdprijs te pakken had.” Vond u het niet moeilijk om zo’n lange en succesvolle carrière op te geven? “Natuurlijk ben je verknocht aan zo’n bank en maak je je zorgen over de hypotheek, maar als je goed naar jezelf wilt luisteren, moet je het gewoon doen. Toen ik bij de Lage Landen werkte, liep het op collegiaal niveau niet zo best in het team en dan is zo’n besluit sneller genomen. Ik ervaar mijn overstap als een enorme persoonlijke verrijking. Anderen werken al dertig jaar bij dezelfde organisatie en zijn nog steeds zielsgelukkig. Twijfel of niet, als je op een hoge post zit moet je jezelf regelmatig afvragen of je er nog wel fit and lean genoeg in zit. Je maakt zulke lange dagen dat er bijna geen tijd overblijft om over de toekomst na te denken. Mensen die langer dan veertig uur per week werken, zouden daarom eens in de vijf of tien jaar een sabbatical moeten nemen. Dan kom je eindelijk eens helemaal los van de functie waarin je denkt onmisbaar te zijn. Zo’n proces voltrekt zich min of meer vanzelf; daarvoor hoef je heus niet drie maanden lang in volstrekte afzondering op een berg te zitten.” U zit hier nu alweer meer dan drie jaar op deze post. Bent u al bezig met uw volgende overstap? “Totaal niet. Ik ga elke dag met veel plezier naar mijn werk. Als het aan mij ligt, zit ik hier nog wel een tijdje. Er is nog genoeg te doen.”