Sociaal entrepeneur Arnaud Mourot wil zijn gedachtegoed als een virus verspreiden
Als tiener was Arnaud Mourot (35) lid van het Franse Olympische worstelteam. Nog steeds heeft hij de mentaliteit van een topsporter. Gedisciplineerd en doelgericht. In zijn functie als landendirecteur Frankrijk van de non-gouvernementele organisatie Ashoka komen die eigenschappen van pas. Gedemotiveerd raakt hij nooit, want Mourot is rotsvast overtuigd van zijn missie.
Drie fellows
Ashoka ondersteunt wereldwijd social entrepreneurs. Deze fellows worden door Ashoka drie jaar lang gefinancierd en bijgestaan met raad en daad. Ze profiteren van het uitgebreide netwerk van de organisatie en van Ashoka's contacten met het bedrijfsleven. Anders dan de meeste NGO's werkt Ashoka, dat in 1981 werd opgericht door de Amerikaanse consultant Bill Drayton, niet met overheidsfinanciering.
De echte economie
Daar zijn twee goede redenen voor, vertelt Mourot: ‘Veel van onze fellows zijn actief in landen waar je liever niet te veel met de overheid te maken wil hebben. Bovendien dwingt het ons om aansluiting te zoeken bij de "echte" economie en bij grote zakelijke partijen. Je verandert de wereld niet met een stel idealisten, maar met mensen en organisaties die dingen gedaan kunnen krijgen.
Complementaire waarden
In Frankrijk vinden ze je in sommige kringen een duivel zodra je begint over efficiency, investeren en return on investment. Ze horen liever over sociale waarden en maatschappelijke betrokkenheid. Bij Ashoka vinden we die twee benaderingen complementair. Er komen steeds meer hybride organisatievormen.
Talent uit zakelijke wereld
De sociale sector professionaliseert en trekt steeds meer talent aan uit de zakelijke wereld. Daar heeft men tenslotte ervaring met het op efficiënte wijze vergaren van rijkdom. Tegelijkertijd is er in de private sector behoefte aan zingeving. Maatschappelijk verantwoord ondernemerschap biedt uitkomst; je bent ondernemer, verdient geld, maar dient tegelijkertijd een hoger belang.'
Sportcarriere
Het was de topsport die Mourot naar Ashoka leidde. Omdat hij niet al zijn kaarten op een sportcarrière wilde zetten, volgde hij naast het worstelen een opleiding aan de Parijse businessschool ESCP. Hij liep een accountancystage bij Arthur Anderson. Een vreselijke ervaring: ‘Ik haatte de extreem competitieve sfeer bij dat bedrijf. Zo wil ik niet werken.'
Eigen organisatie
Een tweede stage, bij een organisatie die sportactiviteiten organiseerde voor gehandicapte kinderen, beviel beter. Na zijn afstuderen richtte Mourot zijn eigen NGO op, het nog steeds bestaande Sport Sans Frontières (SSF), vergelijkbaar met Right To Play van de Noorse schaatslegende Johann Olav Koss.
Bal als virus
Voor SSF is sport een middel, geen doel. Mourot: ‘We richten ons op kinderen in ontwikkelingslanden, met name kinderen die niet naar school kunnen, zoals kindsoldaten en straatkinderen. We gebruiken sport om een boodschap over te brengen. Zo hebben we een balspel ontwikkeld waarmee kinderen spelenderwijs leren over AIDS en hiv. De bal is het virus. Wie hem vangt, wordt besmet, tenzij jouw team in het bezit is van een vlag, symbool voor een condoom. Uit een evaluatie bleek dat onze methode veel effectiever is in het overbrengen van die boodschap dan traditionele voorlichtingsprogramma's.'
Harde boodschapper
In 2005 werd Mourot benaderd door Ashoka. Aanvankelijk met de vraag of SSF fellow wilde worden. Al snel kwam daar een vraag bij: wilde hij geen directeur worden van Ashoka Frankrijk? Mourot aarzelde niet. ‘Met Ashoka heb ik meer impact dan met mijn eigen organisatie. Mijn ervaring met SSF was bovendien een goede voorbereiding op deze functie. Dankzij mijn verleden als entrepreneur ben ik een geloofwaardige gesprekspartner voor onze fellows en voor het bedrijfsleven. Ik durf daardoor ook harde boodschappen te brengen, als dat nodig is.'
Bij Ashoka draait alles om social entrepreneurship. Vindt u dat geen rare term? Het is zoiets als groen gras. Alsof er ook a-sociale ondernemers zijn.
‘Ik hoop dat iedereen uiteindelijk tot die conclusie komt. Vooralsnog zijn er ondernemers die op grote schaal dingen willen veranderen en ondernemers die vooral gericht zijn op het vergaren van rijkdom. Dat laatste begrijp ik niet. Wat moet je met al dat geld? Paradoxaal genoeg zijn de rijkste mensen op aarde vaak de grootste filantropen. Prachtig natuurlijk, maar om die rijkdom te vergaren hebben ze eerst anderen kapot geconcurreerd.'
Waarom zouden bedrijven met Ashoka samenwerken? Wat is jullie propositie?
‘De meeste wereldmarktleiders bedienen slechts een derde van hun potentiële klanten. De rest kan hun producten niet betalen of heeft er geen toegang toe. Het is het bekende verhaal van Prahalads Bottom of the Pyramid. Om die onderste laag van de piramide te bereiken, moeten bedrijven hun werkwijze radicaal veranderen. Ze moeten zich verdiepen in de behoeft en van deze groep en ze moeten nieuwe distributiesystemen bedenken. Als social entrepreneurs doen we niet anders. In zekere zin is de bodem van de piramide onze doelgroep.
Krachtenbundeling
Multinationals en social entrepreneurs moeten hun krachten bundelen. Een bekend voorbeeld is Danone, dat in Bangladesh een joint venture aanging met de microkredietbank Grameen. Samen produceren en verkopen ze zuivelproducten aan arme consumenten. Het is een mooi voorbeeld van nieuwe samenwerkingsverbanden. In de yoghurt stoppen ze de vitamines en mineralen waar de kinderen behoefte aan hebben. Dankzij het netwerk van Grameen komt het product bij de doelgroep terecht. Danone en Grameen hebben elkaar nodig.
Wij laten bedrijven zien hoe ze een rol kunnen spelen in de veranderende wereld en brengen ze in contact met fellows uit ons netwerk.
Hybrid Value Chains
We hebben ook Hybrid Value Chains ontwikkeld, een methode van produceren, distribueren en financieren in onderontwikkelde markten. Zo bedachten we samen met de Liechtensteinse bouwgigant Hilti het programma Housing for All, dat woningen bereikbaar maakt voor armen. Voor de Gates Foundation gingen we op zoek naar innovatieve landbouwprojecten in Afrika en India. Zo functioneert Ashoka als een katalysator voor sociale transformatie.'
Weinig bedrijven begrijpen wat het werkelijk betekent om samen te werken. Ze zitten vast in eenzijdig competitiedenken en realiseren zich niet dat samenwerking de sleutel is tot productiviteitsverbetering.
‘Precies. Daarnaast ben ik ervan overtuigd dat we de komende jaren een sterke groei zien van maatschappelijke ondernemingen - bedrijven die de juiste balans hebben tussen het creëren van maatschappelijk en financiële waarde. Er is niets mis met winst, de vraag is wat je met die winst doet.'
Kunt u een voorbeeld noemen van een bedrijf dat die balans gevonden heeft ?
‘Ik ben zelf in Frankrijk betrokken bij EIPI'TH, een detacheringsbureau voor gehandicapten. Ons doel is om meer gehandicapten aan het werk te krijgen. Dat doen we door bedrijven én gehandicapten flexibiliteit te bieden. Als een van de partijen niet tevreden is, wordt binnen een week een alternatief geboden. We benaderen gehandicapten niet als zielige types, maar als waardevolle arbeidskrachten. Dat blijkt te werken. Onze eerste vestiging, die anderhalf jaar geleden van start ging in Strassbourg, heeft in korte tijd meer mensen geplaatst dan de traditionele re-integratiebureaus. Zojuist is een tweede vestiging geopend.
Siel Blue Groupe
Het eerste bedrijf dat ik in Frankrijk selecteerde als Ashoka fellow, de Siel Bleu Groupe, is ook een goed voorbeeld. Siel Bleu is opgericht door twee sportleraren die zich ergerden aan de manier waarop in Frankrijk met ouderen wordt omgegaan. Ouderen hebben vaak gezondheidsproblemen omdat ze minder eten, minder spierweefsel opbouwen, daardoor sneller vallen en iets breken. Dat is een enorme kostenpost voor de gemeenschap. Deze sportleraren zijn met hun bedrijf gymles gaan geven aan bejaarden. Die lessen worden gefinancierd door verzekeringsmaatschappijen.
Wekelijkse les
Inmiddels krijgen wekelijks 70.000 bejaarden les en heeft het bedrijf 280 medewerkers. De volgende stap van Siel Bleu was nog ambitieuzer. De oprichters ontdekten dat de meeste ongelukken op bouwplaatsen gebeuren in het eerste uur van de werkdag, doordat mensen niet zijn opgewarmd en niet alert zijn. Ze zijn op een bouwonderneming afgestapt en hebben aangeboden om warming-ups te verzorgen. Al snel nam het aantal ongelukken spectaculair af. Nu doen ze dat programma op honderden bouwplaatsen, ook buiten Frankrijk.
Helpen met professionaliseren
Samen met onze partners - waaronder McKinsey en Krauthammer - hebben wij Siel Bleu geholpen bij het professionaliseren van hun organisatie. In hun start-up fase ging het zo snel dat ze niet of nauwelijks toekwamen aan strategische vraagstukken. Zoals bij al onze fellows zijn we drie jaar lang financieel betrokken bij het bedrijf, daarna blijven ze onderdeel van ons netwerk.'
Hoe selecteren jullie fellows?
‘De selectieprocedure is bijzonder uitgebreid. We gaan uit van vijf criteria. Het belangrijkste is innovatie. Het moet een idee zijn dat het systeem verandert. Bill Drayton heeft Ashoka indertijd opgericht omdat hij vindt dat je mensen niet moet leren vissen, maar de visindustrie moet veranderen. Zo denkt een echte entrepreneur. De gymleraren zijn een goed voorbeeld. Met hun bedrijf veranderen ze de manier waarop bedrijven omgaan met ziektepreventie.
Entrepeneurship
Het tweede criterium is entrepreneurship. Onze fellows hebben niet alleen een visie, maar weten anderen daar ook van te overtuigen. Ze nemen zelf een risico en maken hun visie werkelijkheid. We kijken altijd naar het track record van een potentiële fellow. Echte entrepreneurs hebben vaker laten zien dat ze het initiatief nemen. Het derde criterium is creativiteit. Een entrepreneur is een probleemoplosser, iemand die iedere dag opnieuw een antwoord vindt op de problemen waarmee hij zich voor geplaatst ziet. Ten vierde is er de sociale impact. Een project of een organisatie moet een gehele sector veranderen, of op zijn minst sterk beïnvloeden. Tenslotte draait het natuurlijk om vertrouwen. Zou ik deze persoon alleen laten met mijn kinderen?'
Ashoka is sinds kort actief in Nederland. Wat willen jullie hier bereiken?
‘Nederland is strategisch belangrijk voor ons. De sociale en de private sector is hier bijzonder professioneel. Nederland heeft een verzorgingsmaatschappij, maar de overheid is niet in staat om die op het zelfde niveau te handhaven. Dat betekent dat er innovatieve oplossingen gevonden moeten worden. Social entrepreneurship kan een uitkomst bieden.
Iedereen het verschil
Doordat Nederland relatief klein is kan Ashoka hier een grote impact hebben. Ashoka wil een samenleving waarin iedereen het verschil kan maken, geen samenleving waarin een kleine elite besluit hoe de andere helft leeft. We willen dat meer mensen het initiatief nemen tot actie, zonder dat ze daar permissie van anderen voor nodig hebben. Dat gedachtegoed willen we als een virus verspreiden in de samenleving.'
Hoe passen jullie dat gedachtegoed toe in jullie eigen organisatie?
‘Onze selectieprocedures voor medewerkers en fellows zijn bijzonder streng. Als mensen die procedure doorstaan, krijgen ze van ons het volledige vertrouwen. We geven mensen de ruimte om te ondernemen, binnen en buiten de organisatie. We hebben liever dat mensen achteraf om vergeving vragen, dan dat ze vooraf permissie vragen. Zo veranderen we de wereld. Niet uit frustratie, maar uit een gedeelde ambitie.'
Lees ook:
> Hoop is een strategie
> De waarde van lef
> Vereniging het Verschil
> Sporters aan de macht!
> Partnership Foundation