Hoogleraar Organisatiekunde Mathieu Weggeman weet raad

‘Ik ben het meest trots op mijn ingenieurstitel. Die bepaalt hoe ik denk en doe', zegt Mathieu Weggeman, die zich prof. dr. ir. mag noemen. Want het gaat hem om de inhoud: in zijn werk op de Technische Universiteit Eindhoven, waar Weggeman anderhalve dag per week promovendi begeleidt, en in zijn adviespraktijk waar hij zich de rest van de tijd vooral mee bezighoudt. ‘Ik ben er niet voor de manager die er zelf een puinhoop van heeft gemaakt en dan een adviseur of een interim inhuurt om de zaak weer op de rit te krijgen. Wat je dan ziet is dat die manager alle verantwoordelijkheid afschuift en zwaait met de maatregelen die die adviseur of interim voorstelt, terwijl hij zelf gewoon op zijn plek blijft zitten. Ik vind dat niet ethisch.

Weggeman fungeert als een spiegel
Ik houd me veel liever bezig met de verdere ontwikkeling van organisaties waar goede managers aan het roer staan. Dan heb ik het over innovatieve adviezen op het gebied van de structuur, de cultuur en de strategie. Ik fungeer dan als een spiegel voor de leiding.' Weggeman focust zich daarbij met name op organisaties met veel kenniswerkers, meestal op HBO- en WO-niveau, zoals ingenieursbureaus, R&D, accountants en advocaten - maar hij adviseert ook een toneelgroep en een orkest.

Is er een gemeenschappelijke deler waar kennisorganisaties mee te maken hebben? ‘Er bestaat bij elke organisatie met hoogopgeleide medewerkers een spanning tussen de behoefte aan autonomie van de professional en het doel van de organisatie. De professional is vaak vooral met zijn eigen ontwikkeling bezig, terwijl de leiding van de organisatie vindt dat de professional meer rekening moet houden met het organisatiebelang.'

Is die spanning op te lossen? ‘Uiteindelijk vindt niemand het leuk een fles wijn alleen op te drinken. Mensen willen toch graag dingen met elkaar delen en samenwerken. Ik ben er daarom groot voorstander van dat medewerkers en managers met elkaar een collectieve ambitie ontwikkelen. Daartoe organiseer ik large scale group interventions. Het is daarbij de bedoeling dat zo'n 80 tot 120 professionals bij elkaar komen en definiëren wat de raison d'etre van de organisatie is. Ze moeten dan benoemen wat juist hun organisatie zo bijzonder maakt en wat ze met elkaar willen bereiken. Zo kweek je een collectieve ambitie, waar de professional zijn individuele ambitie op kan projecteren. Zonder zo'n ambitie is de organisatie niets anders dan een plek voor de professional om zijn vak uit te oefenen. Maar als de liefde voor het eigen werk groter is dan die voor de organisatie, is er ook weinig wat hem belet de organisatie te verlaten bij een beter bod. Als een wetenschapper bij een andere universiteit meer budget en extra aio's krijgt om zijn onderzoek te doen, is de kans groot dat hij daarop ingaat als er niets is wat hem bindt.'

Wat is het verschil tussen een collectieve ambitie en een toekomstvisie? ‘Hoewel beide termen soms door elkaar worden gebruikt, is in mijn ogen een visie veel platter. Dat gaat erover waar de club over drie jaar wil zijn op bijvoor beeld omzetniveau of marktaandeel. Dat zijn vaak kwantitatieve doelen. Collectieve ambitie is meer kwalitatief, het is filosofischer. Je stelt je de vraag waarom je er bent, wat het betekent voor de omgeving als de organisatie er niet meer zou zijn. Het is een zoektocht naar de uniciteit van de organisatie: waar zit de sense of belonging, het esprit de corps, het familiegevoel? Organisatieadviesbureau Twynstra Gudde heeft bijvoorbeeld uitgesproken dat het hun doel is om organisaties mooier te maken. En advocatenkantoor De Brauw Blackstone Westbroek zegt de zaken op de kwalitatief meest hoogwaardige en chique manier te willen doen.'

Schikt iedereen zich ook naar zo'n collectieve ambitie, of bestaat het gevaar dat de organisatie in twee kampen uiteenvalt? ‘In de meeste organisaties waar ik kom ligt de verhouding op ongeveer 80 procent voorstanders en 20 procent die zich niet in de ambitie herkent. Het gebeurt ook wel dat mensen uiteindelijk opstappen omdat hun ambitie niet strookt met die van de organisatie. Daar worden ze allebei beter van. Maar laatst was ik bij een advocatenkantoor en daar was het echt fifty-fifty. Toen ik over collectieve ambitie begon, ontstond er gedoe. De ene groep bestond uit moneydriven figuren, met teksten als: "Ik wil op m'n 45ste cashen en dan ga ik met mijn vriendin naar Toscane." De andere groep was mission-driven en wilde wel een collectieve ambitie formuleren. Ik heb beide groepen apart gezet, en het aardige was dat degenen bij wie het om geld ging onderling ruzie kregen, terwijl de andere groep heel geïnspireerd over normen en waarden van de rechtsstaat sprak. Voordeel van deze sessie was wel dat iedereen nu wist hoe hij in de organisatie stond. Voorheen was daar nog nooit over gesproken.'

Welke rol speelt de leiding van de organisatie hierin? ‘Je ziet vaak dat de bedrijfstop een document met shared values opschrijft en dat binnen de organisatie verspreidt. Maar dat is nog geen collectieve ambitie. Die moet je samen maken en met iedereen delen. Vandaar dat ik grote groepen bij elkaar haal. Daarnaast is het heel belangrijk dat één of twee mensen in het bestuur die collectieve ambitie internaliseren. Zij zijn de collectieve ambitie, stralen uit dat er een hoger doel is dan het verdienen van geld. Dat kan alleen als je in de top mensen hebt die weten wat er op de werkvloer gebeurt, die inhoudelijke deskundigheid hebben over wat daar gemaakt wordt. Je ziet dat heel goed terug bij de Duitse autofabrikanten, die allemaal een technisch ingenieur in de Raad van Bestuur hebben. De enige uitzondering is Opel, waar na de overname door General Motors de ingenieurs in de top weggestuurd werden en Detroitse MBA's werden ingevlogen om hen te vervangen. Niet voor niets is dat de enige Duitse automaker waar het niet zo goed mee gaat.