Eben Albertyn (VodafoneZiggo) over de balans tussen technologie en klant

Laten we eerst even stilstaan bij uw persoonlijke reis. U bent afkomstig uit Zuid-Afrika, heeft bij telco’s in meerdere Afrikaanse landen gewerkt en u bent nu werkzaam in Nederland. Hoe bent u hier terechtgekomen?
‘Nederland is voor mij land nummer zes. Na mijn studie aan de Randse Afrikaanse Universiteit in Johannesburg ben ik met wat vrienden een ICT-startup begonnen. Dat bedrijf bestaat nog steeds. Maar toen ik 22 of 23 was, besloot ik al dat ik dat niet mijn hele leven wilde doen. Ik wilde wat anders, had de ambitie om bij een corporate te gaan werken en om wat van de wereld te zien. Ik ben toen gaan werken voor een Zuid-Afrikaans telecomconcern. Daarna heb ik op veel verschillende plekken in Afrika gewerkt.
Na een jaar of tien had ik zin in een nieuw avontuur. In 2015 kwam ik in contact met Vodafone Nederland. Vodafone had toen een Zuid-Afrikaanse ceo, Rob Shuter, met wie ik in gesprek raakte. Net toen ik besloten had bij Vodafone te gaan werken, hield het bedrijf feitelijk op te bestaan. Rob belde me: “Eben, ik heb slecht nieuws én slecht nieuws voor je: je nieuwe baan bestaat niet meer en het bedrijf waarvoor je zou gaan werken eigenlijk ook niet”. Gelukkig was er plaats voor me bij het nieuwe VodafoneZiggo, het bedrijf dat uit een joint-venture van de Nederlandse activiteiten van Liberty Global – het moederbedrijf van Ziggo – en Vodafone is ontstaan.’

Dat lijkt mij een moeilijk begin. Hoe heeft u die joint-venture ervaren?
‘Die overgang ging eigenlijk best wel soepel. Maar vooral omdat honderden mensen er keihard aan hebben gewerkt. Waar ik blij mee was, was dat de topstructuur heel snel helder was. Dat is belangrijk, anders kun je geen beslissingen nemen. We hebben er veel tijd in gestopt om de juiste mensen op de juiste plaats te krijgen. Dat was helemaal niet zo makkelijk, want de twee moederbedrijven hadden het liefst dat we alle teams precies fiftyfifty zouden verdelen. Dat was toch een extra uitdaging bij deze joint-venture. Bij de meeste fusies heeft een van de partijen een meerderheid, desnoods 51 om 49 procent. Maar dit was vijftig-komma-nul om vijftig-komma-nul: beide partijen hadden precies evenveel te zeggen. De stemming daarover was ook niet altijd even positief in de externe commentaren: “dit is bijna nooit gelukt, dit slaat nergens op, dit is gedoemd te mislukken.” Maar uiteindelijk hebben we een heel mooi evenwichtig managementteam samen weten te stellen, met allemaal toppers, goede professionals.’

Allemaal toppers betekent nog niet automatisch een goed team.
‘Dat is waar. Maar wat hier goed gelukt is, is dat we met zijn allen een gezamenlijk doel nastreven. Er zijn geen verborgen agenda’s. We gaan allemaal uit van hetzelfde plan on a page, onze strategie beknopt uitgewerkt op een A4’tje. We kijken allemaal in dezelfde richting, zijn het eens over de koers en zitten op dezelfde manier in de wedstrijd. We doen wat we moeten doen om dit bedrijf succesvol te maken in Nederland.
We krijgen ook veel vertrouwen van de moederbedrijven. Doe wat je moet doen om succesvol te zijn in Nederland. Dat zijn mooie marching orders. We zijn ook volledig gefocust op de langere termijn. Niemand wil even iets voor een jaar optimaliseren. Dat gebeurt alleen als dat ook zin heeft op de langere termijn. We willen graag een bedrijf maken waar Nederland trots op is. Een bedrijf waar jouw en mijn kinderen trots voor kunnen werken.’

Hoe zou u dat bedrijf verder omschrijven?
‘De meeste mensen brengen ons misschien vooral in verband met Ziggo Sport, Ziggo GO of met de mobiele telefoons. Maar vergis je niet: we zijn een sleutelbedrijf in Nederland. Dat hebben we recent ook weer gezien tijdens de lockdowns. Wij zorgen ervoor dat Nederland door kan werken, in contact blijft met elkaar. We hebben cruciale Nederlandse bedrijven als klant, we hebben overheden als klant. Wat wij doen is belangrijk. Als er iets misgaat met ons netwerk, dan gaat het mis in de maatschappij. Dus wij moet zorgen voor een stabiel en veilig netwerk. Dat is onze primaire focus. Stel je maar eens voor dat we in 1986 thuis hadden moeten werken. Dat hadden we gevochten om de huistelefoon en hadden we hooguit wat faxen kunnen sturen. Dat was volstrekte chaos geworden.’

Hoe zorgt u voor toekomstbestendigheid?
‘Het is voor ons allereerst cruciaal om te blijven investeren in de toekomst, om te blijven investeren in het netwerk, in producten en diensten en in nieuwe technologieën zoals 5G. Daarnaast pakken we onze maatschappelijke verantwoordelijkheid. We willen bijdragen aan de samenleving. Dus geven we bijvoorbeeld les op middelbare scholen over mediawijsheid en cyberpesten en helpen we ouderen met het opzetten van videocalls, of helpen we ze op weg op Facebook.
We nemen ook verantwoordelijkheid op het terrein van duurzaamheid. We willen ons netwerk verduurzamen – we draaien al op 100 procent groene energie – en ook onze kantoren. We zitten niet voor niets met ons hoofdkantoor pal naast het Centraal Station van Utrecht: zo konden wij leaseauto’s vervangen door OV-kaarten. Op deze manier beperken we het aantal autokilometers en de daarmee samenhangende CO2-uitstoot. De autokilometers die echt noodzakelijk zijn, proberen we steeds meer af te leggen met elektrische auto’s. We hebben beloofd in 2025 een fossielvrij wagenpark te hebben.’

U noemde net uw cruciale functie tijdens de lockdowns al – zijn die lockdowns voor VodafoneZiggo allemaal even soepeltjes verlopen?
‘Corona heeft veel impact op ons gehad, maar eigenlijk nauwelijks op ons consumentennetwerk. Van de extra telefoontjes en videocalls heb ik nog geen twee seconden wakker gelegen. We hebben een stabiel netwerk, we hebben uitstekende infrastructuur in Nederland. Uit voorzorg hebben we een soort preventieve dijkbewaking ingesteld, maar die heeft nooit echt in werking hoeven treden.
Ik ben er trots op dat we steeds proactief zijn geweest, waardoor we de records aan dataverbruik op ons netwerk relatief makkelijk hebben kunnen opvangen. Als er al problemen waren, zaten die meestal niet in het netwerk, maar vooral in het wifi-netwerk van klanten: hele gezinnen zaten ineens tegelijk op de wifi. Dat hebben we in de meeste gevallen snel kunnen oplossen. Wat weleens lastig was, waren werkzaamheden in woonwijken. Vroeger deden we die tussen 09:00 uur en 12:00 uur ochtends, omdat veel mensen dan van huis weg waren. Dat ging nu niet meer. Die werkzaamheden hebben we tijdens de pandemie naar de vroege ochtend verplaatst.
Intern waren de lockdowns natuurlijk ook lastig. Ik heb mensen aangenomen die ik vervolgens een jaar lang alleen maar van achter een schermpje heb gezien. Hoe bouw je dan een team? Hoe deel je je waarden? Dat was best lastig.’

Daarmee stipt u het onderwerp ‘cultuur’ aan. Hoe belangrijk is cultuur voor u?
‘Cultuur is het allerbelangrijkste. Het gaat namelijk niet over spullen, of over techniek, of over planning, nee, wat echt belangrijk is bij het bouwen van een bedrijf is cultuur. Wij proberen in onze cultuur de klant echt centraal te stellen. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar soms is het lastig om je niet te verliezen in “technologie om de technologie”. Ik zeg altijd: we zijn hier niet om een of andere nieuwe magische techniek in ons netwerk te gooien.’

Wat doet u eraan om de cultuur te bestendigen?
‘Waar de magie echt vandaan komt, is crossfunctioneel werken. Dus mensen van verschillende afdelingen, van verschillende businessunits die bij elkaar gaan zitten en met elkaar in gesprek gaan. Luisteren. Openstaan. Eerlijk zijn. Wij houden als managementteam ook geregeld koffiesessies waarbij we in gesprek gaan met alle lagen van het bedrijf. Daar hoor ik waar mensen tegenaan lopen, of waar de klanten tegenaan lopen. Soms besef je niet welke gevolgen bepaalde beslissingen hebben gehad. Die gesprekken houden me met beide voeten op de grond. Ik leer er ook van. Problemen los je niet op door er topdown meer processen, meer governance, meer checks en meer regie op los te laten. Dat alleen lost niet alles op.’

Denken vanuit de klant, geen technologie om de technologie. Hoe gaat het leadershipteam daarmee om? Je hebt toch te maken met taken en rolverdelingen; u bent bijvoorbeeld van de technologie…
‘Wij zijn bij technology verantwoordelijk voor de strategie, de planning, de implementatie, de bouw, het onderhoud en de uitbreiding van alle technologie: de kabels in de grond, de it, de datacenters, het mobiele netwerk, enzovoorts. Voor de andere afdelingen zijn wij de enabler. Wij kunnen hun ambities mogelijk maken, zodat ze bijvoorbeeld bij customer operations zich bezig kunnen houden met hun primaire doel en zich geen zorgen hoeven te maken over de techniek. Dat is wat we primair doen.
Hoewel, dat is niet de hele waarheid. Ik wil namelijk helemaal niet dat de mensen van technology zich alleen maar bezighouden met techniek. Ik wil dat onze technische mensen zich ook bezighouden met de business, met de klant. Dat is toch net een iets ander uitgangspunt. Ik wil het liefst geen gesprekken hebben met de business over welke software we kunnen uitrollen, welk ding we nu weer kunnen gaan bouwen. Dat is de verkeerde kant op denken. Techniek is uiteindelijk niet meer dan een enabler, een hulpmiddel om daar te komen waar je wil zijn. Een klant wil kunnen appen of kunnen bellen. Die heeft helemaal geen boodschap aan digital of technology.’

Ik hoor hier een pleidooi voor ‘omdenken’. Hoe heeft u dat zelf eigenlijk geleerd?
‘Dat is een grappig verhaal. Het gebeurde mij eigenlijk toen ik nota bene problemen kreeg met mijn eigen Ziggo-producten, vijf jaar geleden – net na de joint-venture. Misschien goed om even te zeggen dat ik net als half Nederland een normaal Ziggo-abonnement heb en niet een of andere exclusieve corporate subscription. Toen ik dat abonnement net had, kreeg ik meerdere keren per week een foutmelding: error code 2040. Ik werd daar helemaal gek van. Toen ben ik hier gefrustreerd een kantoor binnengelopen, en heb een oplossing geëist. Los het maar op – die vier woorden.
En weet je wat? Het werd opgelost. Dat was het kantelpunt in mijn denken. Ik dacht: ik heb hier eigenlijk de regie uit handen gegeven. En door het “hoe” los te laten, heeft mijn collega de verantwoordelijkheid genomen om het op te lossen. Het was een wijze les. Ik had helderheid gecreëerd over de uitkomst, alleen had ik helemaal niets gezegd over met wie er geschakeld moest worden, over de middelen, over kosten, over leveranciers of over afvinklijstjes. Ik heb geen instructies gegeven, maar het werd wel opgelost!’

Bent u een leider die in de praktijk zijn lessen leert?
‘Ja, ik ben wel een man van de praktijk. Ik ben best geïnteresseerd in de theorie maar als ik een handboek over agile transformation lees, word ik op een gegeven moment helemaal gek van alle buzzwords en de concepten. Een antwoord op een heel praktische vraag kun je er vaak niet in vinden. Ik ga liever het gesprek aan. En dan verbied ik het gebruik van buzzwords, dan gaan we geen PowerPoints bekijken of plaatjes tekenen, we mogen de woorden digital, technologie en transformatie niet gebruiken. Medewerkers mogen alleen in plat Nederlands vertellen wat er speelt. En dan gaat het altijd al snel om klantbehoeftes. Daarna maken we zo snel mogelijk crossfunctionele teams die met elkaar aan de slag gaan.
Dat betekent overigens niet dat wij ons niet richten op de beste squads met scrum masters en de juiste tooling en continuous deployment as a service en dat we ons niet pushen op de cutting edge. Maar dat is niet hoe wij met elkaar moeten praten. Ingewikkelde plaatjes tekenen is niet het doel. Het is een middel.’

U bent nu in land nummer zes. Wat wordt land nummer zeven?
‘Ik heb geen ambities om te verhuizen. Ik hoop ooit weer in Maastricht te gaan wonen. Daar heb ik de eerste twee jaar in Nederland gewoond. Een supermooie stad. Als gezin zijn we inmiddels helemaal gericht op Nederland. Ik werk bij het mooiste bedrijf waar ik ooit heb gewerkt. Nederland is een mooi land, met een fantastische economie en heel veel concurrentie. Ik heb het heel erg naar mijn zin. Zelfs op een grijze dag als deze.’

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 02 2022.