Vijf best practices voor stakeholder engagement

Draai naar circulair
Samen verkennen ze het thema stakeholderengagement en dat levert al direct een voorbeeld op: de samenwerking tussen ABN Amro en BAM bij de bouw van Circl. Er lag een traditioneel, wel groen maar verre van circulair ontwerp voor een klassiek bankpaviljoen met deftig marmer. Het contract met BAM was al getekend, toen de bank ineens een draai van 180 graden maakte. Het paviljoen moest volledig circulair gebouwd gaan worden, beter passend bij de duurzaamheidsambities van de bank. Kooloos tegen Van Kruijsbergen: ‘De gemiddelde aannemer zou zo’n koerswijziging zien als meerwerk en er de hoofdprijs voor vragen, maar jullie gingen opnieuw met ons om tafel om samen een gebouw te creëren dat beter was voor milieu en maatschappij: dát is stakeholderengagement.’ (Overigens zal de verkoop van het belendende hoofdkantoor van ABN Amro leiden tot de ontmanteling van Circl door nieuwe eigenaar Victory Group om – hopelijk – elders weer opgebouwd te worden.)

Cocreatie met externe omgeving
Samenwerken in de keten is next level als het gaat om het optimaliseren van de relatie van organisaties met hun brede kring interne en externe belanghebbenden, aldus Baeten. Hij schetst vier manieren van stakeholderengagement: inform, listen, involve & partner. Ofwel: transparantie over het (duurzaamheids)beleid, het voeren van een dialoog met medewerkers, klanten, ketenpartners, overheden, ngo’s en maatschappelijke groeperingen, het betrekken van stakeholder(belangen) bij de besluitvorming en tot slot actief samenwerken aan positieve verandering. ‘Momenteel komen veel organisaties niet verder dan de eerste twee fasen’, is de ervaring van Baeten, ‘ze durven de stap naar daadwerkelijke betrokkenheid en cocreatie met de externe omgeving vaak nog niet te zetten.’

Ava is het nieuwe malieveld
De noodzaak van stakeholderengagement is onontkoombaar, nu de transitie naar een duurzamer samenleving steeds meer momentum krijgt. Dat vraagt om een omslag van het shareholdermodel naar het stakeholdermodel en het afstoffen van onze traditionele Rijnlandse waarden om gezamenlijke waardecreatie mogelijk te maken. ‘De maatschappelijke uitdagingen zijn te groot om die als bedrijf alleen nog het hoofd te kunnen bieden’, aldus Dijkshoorn. ‘Je moet dus de stem, visie, kennis en creativiteit uit je omgeving van buiten naar binnen halen en samen acteren.’ En als bedrijven dat niet uit eigen beweging doen, laten sommige stakeholders die stem zélf wel horen. Soms letterlijk: even verderop vindt diezelfde dag de aandeelhoudersvergadering van ING plaats, waar milieuactivisten protesteren tegen de investeringen in de fossiele industrie en zingen: ‘Fossiel dat kan toch echt niet meer’, op de melodie van The Lion Sleeps Tonight. De ava als het nieuwe Malieveld.

Druk pareren en hulp regisseren
Van Kruijsbergen ziet het urgentiegevoel in de bestuurskamer groeien, niet enkel door de intrinsieke motivatie maar vooral door de toenemende (Europese) wet- en regelgeving en de dreiging van rechtszaken. ‘Er ligt binnen de top van bedrijven ineens een enorme focus op ESG en de rapportage daarover.’ Veranderen zonder een negatieve of positieve impuls is nu eenmaal moeilijk. ‘Je hebt zowel druk als hulp nodig voor de omslag naar verduurzaming in brede zin’, aldus Kooloos. ‘Alleen druk van ngo’s, regelgeving en rechtspraak werkt verlammend, alleen hulp van stakeholders is vaak te vrijblijvend om ervoor te zorgen dat het bedrijfsleven verandert en versnelt. Het gaat om de combinatie.’ Druk én hulp: hoe ga je om met het één en optimaliseer je het andere? Vijf best practices.

1. Haal buiten naar binnen als input voor de strategie

Baeten ontwikkelde een ‘taxonomie’ om het ontwikkelingsstadium van bedrijven op het gebied van duurzaamheid te typeren. Hij onderscheidt vier categorieën: laggards, prospectors, proponents en leaders. Voor de achterblijvers en ontginners blijft stakeholderengagement vaak in de periferie van het strategisch proces, bij de voorvechters en de koplopers zit het in het hart: een symbiose voor geïntegreerde waardesturing. Baeten: ‘Hoe kun je nou een duurzaamheidsstrategie formuleren zónder naar buiten te kijken en je stakeholders erbij te betrekken?’

Value creation topics
De bedrijven aan tafel zijn het daarmee helemaal eens. ‘Bij Achmea hebben we duurzaamheid in de purpose en strategie verankerd, dan wordt het vanzelfsprekend om daarover met je stakeholders in gesprek te gaan en te rapporteren’, aldus Dijkshoorn. BAM heeft recent een nieuwe duurzaamheidsstrategie gelanceerd. Van Kruijsbergen: ‘Als je daarbij niet kijkt naar wat er in de wereld gebeurt en hoe je stakeholders daarover denken, ben je niet goed bezig.’ Kooloos heeft er bij ABN Amro juist hard aan gewerkt om stakeholderengagement uit de klassieke duurzaamheidshoek te krijgen en breder te trekken naar het niveau van value creation topics. Daaronder vallen bijvoorbeeld ook aanpassingsvermogen, databescherming en een verantwoord beloningsbeleid, om er maar een paar te noemen. ‘Het is nu volledig geïntegreerd in ons strategisch proces.’

2. Voer een robuuste dialoog

Hoe organiseren de bedrijven aan tafel de stakeholderdialoog? De basics: omgevingsscans, interne en externe surveys en events om het gesprek aan te gaan. ABN Amro heeft het proces strak geformaliseerd en gestructureerd, met maar liefst vijf stakeholderdialogen over de value creating topics: hoe belangrijk vinden stakeholders die en waar lopen ze tegenaan? Uit een van die dialogen bleek bijvoorbeeld dat veel ngo’s worstelen om een bankrekening te krijgen. Kooloos: ‘Die worden in het kader van de witwascontrole vaak automatisch onder de categorie risicovolle accounts geschaard, ook het lokale speeltuinbestuur. Dan gaan wij als bank vervolgens in overleg met gemeenten, ministeries, collega-banken en de toezichthouder: hoe fixen we dit?’

Eerst breed, dan verdiepen
Bij BAM was stakeholderengagement tot nu toe een organisch, iteratief proces: doorpraten over de belangrijkste topics uit de jaarlijkse stakeholdersurveys tijdens gesprekken met werknemers, de ondernemingsraad, opdrachtgever en beleggers. Als opmaat naar de nieuwe fase van de duurzaamheidsstrategie moet er meer structuur komen. Van Kruijsbergen: ‘Maar hoe moeten we die stakeholderdialoog vormgeven: op corporate niveau of per businessline, internationaal of regionaal, breed uitvragen of thematisch?’ Waarom niet én én?, reageert Dijkshoorn. Eerst breed binnenhalen, dan verdiepen. ‘Zo hebben we Achmea’s klantenraad, bestaande uit particuliere en zakelijke klanten, gevraagd hoe we consumenten bij de verduurzaming van hun woning konden helpen. Ze vonden dat we met ons merk Centraal Beheer een gidsfunctie hadden. Dat heeft inmiddels geleid tot een online tool, een duurzaamheidadviseur en een klimaatwinkel met producten voor medewerkers en verzekerden.’

Methode-bellingcat inzetten
De stakeholderdialoog kan op alle businessniveaus worden gevoerd. Sommige specialistische topics kunnen het best opgepakt worden door experts binnen de organisatie in hun eigen stakeholderveld. Algemene topics kunnen centraal worden opgepakt. Dijkshoorn: ‘Onlangs hebben we onze top-50-managers in dialoog gebracht met klanten, wetenschappers en ngo’s over klimaatverandering.’ Wat zijn do’s bij de stakeholderdialoog? Betrek de eigen medewerkers er vroeg en actief bij, adviseert Baeten. ‘Het lijn- of middenmanagement voelt zich vaak gepasseerd, terwijl dat de meest voor de hand liggende stakeholder is. Bovendien staan de eigen medewerkers ook het dichtst bij de klant en weten zij heel goed wat daar speelt.’ En verder: leer van klanten (eveneens dichtbij en invloedrijk) en denk over de schutting heen. Zo liet ABN Amro zich inspireren door het onderzoeksjournalistieke netwerk Bellingcat bij het identificeren van klanten met zakelijke contacten in China, om hen vervolgens bewust te maken van de Oeigoeren-onderdrukking.

3. Hang concrete doelen aan de materialiteitsanalyse en stuur erop in ecosystemen

De input van de stakeholderdialoog wordt getrechterd naar de materialiteitsanalyse, resulterend in de bekende matrix in het jaarverslag: wat zijn de belangrijkste thema’s, als belangen van stakeholders en hun invloed tegen elkaar worden afgezet? ABN Amro gebruikt daarnaast het rapportage-raamwerk van de Verenigde Naties om te bepalen waar de grootste negatieve impact (most salient) op mensenrechten plaatsvindt in haar keten. ‘De materialiteitsanalyse is voor veel bedrijven slechts nice to have’, aldus Baeten. Het gevaar van boxticking ligt op de loer: een mooie, maar nietszeggende matrix in het jaarverslag. ‘Het blijft nog vaak alleen bij input, er vindt geen doorvertaling plaats naar outputs, in de vorm van concrete kpi’s.’ Na de materialiteitsanalyse moeten organisaties weer terúg naar hun stakeholders, om samen daadwerkelijke verandering te bewerkstelligen.

Duurzaam samenwerken in keten
Daarbij moeten ze eerder en actiever samenwerking gaan zoeken in de keten, aldus Baeten, die SDG17 (Partnerschap om doelstellingen te bereiken) de belangrijkste vindt van de sustainable development goals. Hij noemt een aantal voorbeelden van bedrijven die dat al in de praktijk brengen. Zo werkt de Deense bierfabrikant Carlsberg samen met ketenpartners aan duurzamere grondstoffen, minder waterverbruik en milieuvriendelijker verpakkingen. Het Belgische chemiebedrijf Solvay introduceerde een supplier engagement program waarin meer dan 250 bestuurders van ruim 130 bedrijven participeerden, leidend tot plannen voor 69 samenwerkingsprojecten. En de Britse badkamerfabrikant Howdens organiseert jaarlijks 40 fora voor aannemers, die als klant mede de duurzaamheidsagenda mogen helpen bepalen. De non-executives eisen een verslag van de fora in hun boardpack.

Willie Wortels
Bij de bedrijven aan tafel zijn soortgelijke ervaringen op te halen. Bij Achmea kwam er bijvoorbeeld een interne samenwerking tot stand tussen de zorgverzekeringstak Zilveren Kruis en vastgoedpoot Syntrus Achmea om – in samenwerking met gemeenten – levensloopbestendig te bouwen om ouderen langer zelfstandig te laten wonen. BAM werkt intensief samen bij innovatieve oplossingen voor verduurzaming van het materiaalverbruik, zoals met startups en universiteiten. Van Kruijsbergen: ‘Samen hebben die Willie Wortels een duurzamer alternatief bedacht voor een funderingsmachine die normaal 500 liter diesel per dag verbruikt.’ Als financier en investeerder probeert ABN Amro met haar sustainable impact fund potentiële partners bij elkaar te brengen. ‘Een scale-up met een goed idee brengen we bijvoorbeeld in contact met een mkb-klant die als launching customer kan fungeren’, aldus Kooloos. Door samenwerking binnen en buiten de keten moeten er uiteindelijk ecosystemen ontstaan, die de grenzen van bedrijven en sectoren overschrijden.

4. Pas leiderschap en governance aan

Sturen op waardecreatie voor en mét stakeholders vraagt ook om een ander type leiderschap, stelt Baeten. ‘Bedrijven moeten meer verbinding met hun omgeving aangaan. Het besluitvormingsproces duurt langer, maar is veel rijker en ingebed. Er ontstaan allerlei dilemma’s en er moeten lastige keuzes gemaakt worden waarvoor draagvlak nodig is. Dat vraagt om een feminiene manier van denken.’ Dijkshoorn ziet door meer diversiteit in de top de maatschappelijke antenne al steeds beter afgesteld staan (Achmea heeft met Bianca Tetteroo overigens een vrouwelijke ceo).

Bestuur, exco en rvc bijspijkeren
Kooloos wijst op het belang van meer kennis bij bestuurders en commissarissen over duurzaamheid. Uit onderzoek blijkt keer op keer dat die nog ontbreekt. ‘Je moet het goede gesprek kunnen voeren over zaken met existentiële impact op de bedrijfsvoering.’ De bedrijven aan tafel besteden dan ook veel aandacht aan permanente educatie. De rvc en het executive committee van BAM namen deel aan een programma van het Cambridge Institute for Sustainability Leadership en participeerden vervolgens in educatiesessies over onder meer social value. Ook Achmea investeert in educatie en brengt bestuurders en commissarissen daarnaast rechtstreeks in contact met stakeholders. Dijkshoorn: ‘Dat heeft vaak meer impact dan dat wij het als duurzaamheidsteam zeggen.’

Laat grote klanten de top challengen
Aanpassen van de governance kan helpen om stakeholderengagement in de top te institutionaliseren, aldus Baeten. Hij noemt het voorbeeld van verzekeraar AXA, die een stakeholder advisory panel in het leven riep, met één commissaris, de ceo, twee exco-leden en zeven vertegenwoordigers uit de samenleving. Zelf maakt Baeten deel uit van de external sustainability board van de Belgische bank KBC. Er is ook een interne evenknie met business leads. ‘Het kan helpen om externen, bijvoorbeeld grote klanten, bestuurders te laten challengen op het gebied van duurzaamheid en hen bij de les te houden’, beaamt Kooloos. Het opnemen van externe stakeholders in besturen en rvc’s zelf wordt door de experts een brug te ver gevonden. Achmea heeft een interne programmaboard met twee rvb-leden en verschillende divisievoorzitters. Dijkshoorn: ‘Zij zitten dicht op de klant en de board heeft mandaat van het bestuur om de duurzaamheidsambities versneld te gaan waarmaken.’

5. Wees eerlijk en transparant

Een van de belangrijkste best practices, volgens Van Kruijsbergen: ‘Wees open, eerlijk en duidelijk over wat je doet, wat nog niet en waarom.’ BAM staat op de lijst van 29 bedrijven die door Milieudefensie per brief om een klimaatplan werden gevraagd. ‘Op ons initiatief zijn we om de tafel gaan zitten’, vertelt Van Kruijsbergen. ‘We hebben onze doelstellingen aangegeven, maar ook eerlijk verteld welke uitdagingen we daarbij ervaren. Zo doen we ons stinkende best voor een minder vervuilend alternatief voor onze asfaltproductie, maar dat lukt niet in één keer. Die eerlijkheid leverde een constructieve dialoog op.’ Geef je grenzen aan, is zijn andere advies: ‘Milieudefensie wilde bijvoorbeeld dat BAM openheid van zaken geeft over gedetailleerde plannen, maar wíj willen niet dat concurrentiegevoelige informatie op straat komt te liggen. Dat moeten ze respecteren, want als we als bedrijf geen geld meer verdienen, bestaan we straks niet meer.’ Baeten knikt: ‘Wees je bewust van het verschil tussen stakeholdermanagement en management by stakeholders.’

Meer lef in de bestuurskamer
Het voorbeeld van BMW komt op tafel. De autofabrikant rapporteert in het jaarverslag open over de topics die in de 360-graden stakeholderdialoog aan de orde kwamen: de CO2-doelstellingen voor 2030, hoe BMW staat tegenover CO2-compensatie, de lobbystrategie van het bedrijf en waarom de productie van auto’s met verbrandingsmotoren nog niet is gestopt. ‘Als je die zaken als bedrijf zelf zo expliciet benoemt, dan moet je er ook écht wel mee aan de slag’, aldus Baeten. ‘Dat is een mooi commitment.’ Hij pleit voor meer lef in de bestuurskamers. Dat ziet hij bijvoorbeeld al bij het eerdergenoemde Carlsberg, dat targets voor 2040 benoemt, maar deze óók vertaalt naar concrete doelstellingen voor de korte termijn. ‘Ze schetsten een ambitie, een vergezicht, maar ze schrikken tegelijkertijd niet terug voor duurzaamheidsdoelen op de korte termijn, waarop ze afgerekend kunnen worden door hun stakeholders. Daar is durf voor nodig, die ik ook graag bij andere bedrijven zou terugzien.’ Kooloos besluit met een laatste praktische tip voor stakeholderengagement. ‘Het verzamelen van de inzichten van stakeholders en vooral de vertaling in meetbare kpi’s waarop je daadwerkelijk gaat sturen, is een langdurig, taai en weerbarstig proces. Maar het hoeft niet meteen perfect te zijn, begín gewoon.’

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 05 2023.