Ruud Hendriks, ondernemer en commissaris over het medialandschap
Een uur lang filosoferen over de ontwikkelingen in medialand: het had zomaar een interview kunnen zijn voor Het Gesprek, het themakanaal dat Ruud Hendriks in 2007 in de markt zette, samen met Frits Barend, Derk Sauer en (aanvankelijk) Pieter Storms. Aan het avontuur kwam bijna drie jaar later een eind, als gevolg van lage kijkcijfers en tegenvallende inkomsten.
Ruud Hendriks is open over de downs in zijn loopbaan, ze hebben hem als ondernemer gevormd. ‘Ik schaam me niet voor de mislukkingen in mijn leven’, zegt hij halverwege, doelend op voetbalzender Sport7, die in 1996 al na vier maanden van het scherm werd gehaald. Maar er zijn ook veel ups, met de oprichting van RTL4 als onbetwist hoogtepunt van zijn zeer gevarieerde carrière. Na te zijn begonnen als deejay op piratenzenders (‘Rob Hudson’) stapt Ruud Hendriks over naar de journalistiek en vervolgens naar de zakelijke kant van de mediawereld, eerst als bestuurslid van Endemol, later als zelfstandig ondernemer en commissaris.
Hij is thuis in radio, televisie én print en deelt zijn visie als adviseur en commissaris bij onder meer MAS Dienstverleners en private bank Theodoor Gilissen. ‘Ik ben de enige commissaris die met de fiets komt.’ Presenteren doet hij ook weer, zoals het programma Zakendoen met Ruud Hendriks bij BNR Nieuwsradio. Verder helpt hij startende ondernemers met accelerator Startupbootcamp: in ruil voor acht procent van de aandelen krijgen de startups toegang tot investeerders en mentoren.
Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen in het medialandschap?
‘Allereerst de toenemende impact van internet op media. Online exposure is beter meetbaar voor adverteerders, dat leidt tot minder bestedingen in print. Verder zie je een enorme groei in tv-kanalen, radiozenders en tijdschrifttitels. De koek moet onder meer partijen verdeeld worden, waardoor budgetten onder druk komen te staan en de efficiency omhoog moet. Je ziet ook andere businessmodellen ontstaan door die versnippering: paraplumerken die als uithangbord fungeren voor kleinere zenders of uitgaven. Neem RTL met RTL Lounge, of de satellieten van NBC: in ruil voor promotie op het grote netwerk, leveren ze content. Andersom willen uitgevers content van grote merken graag hergebruiken via andere kanalen, zoals bij De Telegraaf. Hoofdredacteur Jules Paradijs verzet zich daartegen, maar hij heeft dit jaar wél een oplagedaling van 45.000 exemplaren moeten incasseren. Journalisten zijn schrikbarend conservatief. Ze houden vernieuwing tegen, maar als er vervolgens in redacties gesneden moet worden, is Leiden in last. Laatst hoorde ik een journalist zeggen dat investeerders geen onredelijke eisen mogen stellen. Ze mogen juist blij zijn dat er überhaupt nog íemand wil investeren.’
Misschien zijn ze bang voor een scenario à la Apax bij de Persgroep?
‘Wat er onder Apax is gebeurd is verschrikkelijk, maar de mensen die daarover het meest te hoop liepen, hebben zelf jaren zitten slapen. Ik verwijt Apax niets, die club moest gewoon voor de aandeelhouders zorgen, maar wél het bestuur van de Stichting Democratie en Media. Een stelletje amateurs. Ze zijn te lang uitgevertje blijven spelen. Ze hadden die negenhonderd miljoen euro moeten beleggen, om met de opbrengst in de toekomst te investeren.’
Lezen we over tien jaar nog een papieren krant?
‘Ik denk het niet. Zelf lees ik alleen elektronische kranten. De bezorgkosten van papieren kranten zijn op den duur niet meer op te brengen. Toen ik een belang in NRC Handelsblad had, heb ik uitgerekend dat het goedkoper was om abonnees in de kop van Groningen een iPad te geven dan om de krant te bezorgen. Je kunt nog zo hard saneren, maar het is een eindig businessmodel. Uitgeverijen zijn bovendien traditionele bedrijven die geleid worden door traditionele mensen. Sommigen hebben nog nooit gehoord van het sturen van consumentengedrag via search engine optimization. Om dat soort zaken te voorkomen, decreteerde General Electric-topman Jack Welch destijds dat iedereen van boven de dertig een twintiger als mentor moest hebben.’
Moeten ceo’s ook gaan twitteren?
‘Je moet het in elk geval actief volgen. Sanoma-ceo Dick Molman heeft een twitteraccount, maar nog nooit één tweet verstuurd. Zelf gebruik ik Twitter als informatiebron en marketinginstrument. Je kunt het ook voor crisiscommunicatie gebruiken, zoals de ceo van Vodafone deed, toen door brand het netwerk plat lag. Of neem Pinterest, een social network waarop vooral vrouwen foto’s van favoriete zaken delen. Zo’n netwerk moet je als uitgeverij in de gaten houden. Anders krijg je hetzelfde als bij KPN, dat niet zag aankomen dat Whatsapp en instant messaging sms zouden verdringen. Nu moeten ze vijfduizend mensen ontslaan. Als je zo’n wezenlijke ontwikkeling als ceo mist, zou je als eerste van die vijfduizend man de laan uitmoeten. Kleine bedrijfjes kunnen door slim mediagebruik grote bedrijven van de troon stoten. Zo investeren wij in een bedrijfje dat kledingmaten en gewicht bepaalt met behulp van een mobiel. Dat kan héél vervelend uitpakken voor weegschaalproducenten. Je kunt je kop in het zand steken, of er juist je voordeel mee doen door tijdig te reageren. Toen ik in het bestuur van Endemol zat, werd Youtube net opgezet. We hadden het toen eigenlijk moeten kopen. Maar als beursgenoteerd bedrijf moet je elk kwartaal winst laten zien, dus dan is zo’n investering lastig. Later heeft Google het gekocht voor 1,7 miljard. Ze werden voor gek verklaard, maar kijk eens wat voor powerhouse het nu is.’
Hoe kun je nog geld verdienen met media? Veel content is gratis.
‘Media zullen steeds vaker betaald worden: basisnieuws blijft gratis, maar de column van Youp van ’t Hek gaat geld kosten. Van freemium naar premium. Facebook moet ook de slag maken van massa naar kassa. LinkedIn bijvoorbeeld weet doelgroepen veel beter te vercommercialiseren. Zo moet je betalen als je wilt weten wie je profiel heeft ingezien en hebben ze businesspakketten voor headhunters. De grenzen vervagen ook. Bij een site als booking.com gaat het niet meer alleen om hotelboekingen, maar ook om de data die ze verzamelen.’
Wat is de volgende ontwikkeling?
‘Al onze apparaten zullen permanent met internet verbonden zijn: internet of things. Als er een file op de A1 staat, dan geven sensoren in het wegdek straks door aan mijn wekkerradio dat ik eerder mijn bed uit moet, wordt mijn koffiemachine eerder ingeschakeld, et cetera. Er zijn nu al meer apparaten aan internet verbonden dan mensen. De impact zal gigantisch zijn.’
Als je terugkijkt, wat is dan je grootste succes?
‘RTL4. Niemand geloofde dat Nederland rijp was voor commerciële tv. Het was een struggle om financiering te krijgen en we kregen allerlei rechtszaken aan onze broek. Maar als je tegen mij zegt dat iets niet kan, doe ik het júíst. En het werd een gigahit. Daarom was de financiering voor Sport7 in 36 uur rond. Maar het ging mis. Meteen al, met de communicatie tijdens de persconferentie. We hadden de emotionele lading van voetbal onderschat. Voetbal behoort tot het Nederlands erfgoed en wij behandelden het als koopwaar. Het publiek dacht: die slimme jongens pakken ons voetbal af. Wat ik daarna over me heen heb gekregen! Onderweg naar een optreden van Michael Jackson in de Arena werd ik bespuugd en uitgescholden, waar mijn kinderen bij waren. En we zijn uitgefloten door 42.000 man tijdens een wedstrijd Ajax-PSV. Ik omringde me in die tijd graag met een paar stevige vrienden. Een bizarre ervaring die me diep heeft geraakt. Na vier maanden werd de zender gestopt: tweehonderd miljoen gulden weg, 220 medewerkers zonder werk. Na die beslissing kwam ik Joop van den Ende en John de Mol in de gangen van het hoofdkantoor tegen. Joop was het niet eens geweest met Sport7, maar hij sloot me meteen in zijn armen. Hij zei dat ik me moest voelen als een neergeslagen bokser en eerst op vakantie moest gaan: de eerste week bijkomen, de tweede week leuke dingen doen en de derde week bedenken hoe we onze investering konden terugverdienen. Dat is binnen anderhalf jaar gelukt. Het was een louterende ervaring, die me heeft geleerd niet in mijn eigen mythe te geloven. En dat was pure winst.’
Je bent inmiddels ook adviseur en commissaris. Welke inbreng heb je?
‘Ik word allereerst gevraagd vanwege mijn ervaring met media, marketing en pr. Reputatie wordt steeds belangrijker, zeker voor banken. Maar ik denk dat ze me ook vragen omdat ik als ondernemer anders in het leven sta dan de gemiddelde commissaris. Ik vraag bijvoorbeeld aandacht voor innovatie. Iedere raad van commissarissen en iedere raad van bestuur zou een innovatiespecialist moeten hebben. Dat zou net zo gewoon moeten zijn als een cfo.’
Wat wil je nog bereiken in de mediawereld? Een turnaround bij Wegener?
‘Dat had ik wel leuk gevonden. Maar dan zou die uitgeverij meteen een stuk kleiner worden. TMG staat aan de vooravond van eenzelfde operatie. Die kun je alleen leiden als je vertrouwen van je aandeelhouders geniet en bereid bent om in te grijpen bij de redacties en daarmee in de persoonlijke levenssfeer van mensen. Maar eigenlijk wil ik vooral een succes maken van Startupbootcamp. Het is prachtig om de drive te zien waarmee jonge ondernemers hun bedrijf opbouwen. Mentorship is daarbij heel waardevol. Zelf heb ik veel geleerd van Jaap van Meekren. En momenteel laten mijn zakelijk partner en ik ons bijstaan door Gaston van de Poel, omdat we allebei vooral kansen zien, niet de risico’s. Achter elke ondernemer moet iemand staan die je je eigen zwakheden leert onderkennen. Ik heb ook grote bewondering voor Joop van den Ende: hij heeft meermalen op de rand van een faillissement gestaan en toch wist hij iedere keer weer terug te komen. Dat is het ultieme ondernemerschap: je eigen kloten op het hakblok leggen.’
Eric de Groot is partner bij Boer & Croon.