Onderzoek: externe ceo duurder en risicovoller dan interne bestuurder

De burn-out van AkzoNobel-topman Ton Büchner is symptomatisch voor de hoge burn-rate van externe ceo’s. Begin september zou de kersverse AkzoNobel-topman naar Zweden vliegen voor een overleg. De zoveelste zakenreis, krap vier maanden na zijn opvolging van Hans Wijers. Büchner gebruikte zijn eerste honderd dagen om als nieuwe ceo wereldwijd zijn gezicht te laten zien. Dit keer verschijnt hij echter niet op zijn afspraak. Hij blijkt ernstig oververmoeid. Het nieuws over zijn burn-out leidt meteen tot een forse koersdaling.

Het topman-effect herhaalt zich een maand later, wanneer blijkt dat Büchner op doktersadvies niet al na een maand maar pas eind van het jaar zal terugkeren. In vier weken tijd verdampt er ruim een miljard aan beurswaarde. ‘Achter zijn naam staat nu een uitroepteken’, beaamt commissaris Antony Burgmans in de pers. De commissarissen van het verfconcern wisten dat ze met de benoeming van Büchner als opvolger van Hans Wijers een risico namen: hij is relatief jong en afkomstig van het veel kleinere Zwitserse Sulzer. Maar het grootste risico schuilt in het simpele feit dat Büchner als topman werd ‘ingevlogen’, in plaats van de rank & file bij het verfconcern te hebben doorlopen.

Wat kostte de benoeming van Ton Büchner, de ceo van AkzoNobel?
• Basissalaris: 802.000 euro
• Korte termijn bonus: maximaal 150% van basissalaris
• Lange termijn bonus: performance shares (performance criteria van drie jaar en maximaal 150% uitgekeerd)
• Additioneel: eenmalige investering in aandelen van AkzoNobel met een waarde tot 500.000 euro door ceo. Deze aandelen worden verdubbeld door AkzoNobel na 4 jaar wanneer aan bepaalde performance criteria wordt voldaan
• Pensioen: volgens Defined Contribution plan; afhankelijk van leeftijd en ‘in lijn met de andere leden van de raad van bestuur’
• Sign on-bonus: een miljoen euro ter compensatie van het verloren gaan van bij zijn vorige werkgever opgebouwde rechten, waaronder een persoonlijke investering
• Ontslagvergoeding: bij beëindiging van het contract wegens ‘niet-urgente redenen’ gedurende de eerste vier jaar twee jaarsalarissen; aan het eind van die vier jaar of daarna één jaarsalaris

Bron: website van AkzoNobel: Summary of the main elements of the employment contract of Mr. Büchner, AkzoNobel. En het remuneratierapport van 2011.

A.T. Kearney onderzocht de performance van de non-financials in de S&P 500 – de beursindex van rating agency Standard & Poor’s – in de periode 1988- 2007. Maar liefst tweederde van de onderzochte ondernemingen overleefde die twintig jaar niet. Slechts 36 bedrijven (in 25 verschillende branches) bleken gedurende twee decennia consistent succesvol te zijn en significant betere prestaties te laten zien voor omzetgroei, winstmarges, winst per aandeel, productiviteit en beurskoers. Ze bleken stuk voor stuk geleid te zijn door een of meer interne ceo’s. Bovendien bleek geen enkel S&P-500-bedrijf met externe ceo’s dezelfde of hogere scores op alle criteria als de 36 toppers te boeken.

TALENT DRAIN
De blockbuster van buiten, die niet belast is door het verleden en daarom sneller en harder zou durven ingrijpen met kostenbesparingsprogramma’s en reorganisaties, blijkt dus slechts een oppervlakkig succes op de korte termijn te boeken. Daarmee haalt A.T. Kearney – ondersteund door uitgebreide deskresearch naar opvolging binnen bedrijven – een hardnekkige mythe onderuit: de externe (ster)ceo die als deus ex machina het bedrijf in één klap voorgoed uit de problemen helpt, bestaat niet. Want onzichtbaar wordt er ook veel waarde vernietigd: ceo’s van buiten hebben onvoldoende kennis van de sector, het bedrijf, de mensen en de ondernemingscultuur met de daarin heersende normen en waarden. Ze hebben minder intern draagvlak, waardoor hun acties averechts kunnen uitpakken. Hun breekwerk kan zelfs leiden tot kapitaalvernietiging en instabiliteit. Zo mogen externe ceo’s zich graag ontdoen van sleutelfiguren in de organisatie om afstand te nemen van fouten uit het verleden en een cultuurverandering te bewerkstelligen. Dat leidt tot gemiddeld 26 procent mutaties. De externe ceo stopt deze talent drain door zijn eigen hofhouding om zich heen te verzamelen en zittende managers en professionals te vervangen door nog méér mensen van buiten. Daardoor duurt het gemiddeld weer zo’n twintig jaar om een interne ceo te kweken.

MISMATCH
Zo lang houdt de externe ceo zelf het echter niet uit. De sneuvelsnelheid van topmanagers van buiten ligt een stuk hoger dan van interne ceo’s. Veertig procent van de externe ceo’s is binnen twee jaar alweer weg, 64 procent is weg voor het vierde jaar. Externe ceo’s zouden zeven keer zo vaak op korte termijn ontslagen worden als interne opvolgers: niet omdat ze incompetent zouden zijn, maar vooral vanwege een culturele mismatch. Dat werkt niet alleen verstorend voor de interne gang van zaken, maar is ook een duur akkefietje. Een externe ceo is sowieso al duurder, omdat hij niet zelden moet worden weggelokt uit een andere branche en onderneming, met mogelijk hogere beloningsmores. Bovenop dat salaris komt vaak ook nog eens een sign on-bonus, een blijfbonus en een golden parachute, die zich ontvouwt bij onverhoeds vertrek om de topman of -vrouw in elk geval financieel een zachte landing te bezorgen. En dan is er nog de fee voor de headhunter. In de VS is een onderneming dan ook zo’n 65 procent meer kwijt aan een externe ceo dan aan een interne. Dat is nog exclusief vertrekregeling. Dan gaat de meter pas echt lopen: een ceo die binnen anderhalf jaar de laan uit wordt gestuurd, kost minimaal twaalf miljoen dollar (voor smallcaps) en maximaal 52 miljoen (voor largecaps). Doorgerekend naar macroniveau: een ongelukkige hand bij het kiezen van een nieuwe ceo kost de VS jaarlijks veertien miljard dollar.

VLEKJE
Waarom kiezen raden van commissarissen dan toch vaak voor die externe ceo? In een crisissituatie willen ze graag snel het vertrouwen van beleggers wekken of herstellen, in een going concern vinden ze het vaak moeilijk om bij de zittende ceo over diens opvolging te beginnen. Daardoor is een plan of pool voor onverwacht of zelfs voorzien aftreden van de ceo vaak niet voorhanden (slechts de helft van de Amerikaanse boards heeft een opvolgingsplan). Onder (tijds)druk wordt dan vaak buiten de deur gekeken. Het gevaar daarbij is dat de commissarissen de zwakke kanten van een externe kandidaat niet kennen. Bij een interne kandidaat is het onvermijdelijk aanwezige vlekje wel bekend en kan erop geanticipeerd worden. Daarnaast blijkt bijna de helft van de Amerikaanse non-executives de keuze van een opvolger een verantwoordelijkheid van de zittende ceo te vinden. Ook president-commissaris Karel Vuursteen van AkzoNobel is die mening kennelijk toegedaan. In Elsevier zei hij daarover (overigens voordat de oververmoeidheid van Büchner naar buiten kwam): ‘In alle eerlijkheid: een bestuursvoorzitter zou veel tijd moeten besteden aan zijn opvolging. Hij moet zorgen voor een vijver met potentiële kandidaten. Dat is onvoldoende gebeurd.’

KERSTKALKOEN
Anna Bertona, partner bij A.T. Kearney Nederland, is het daar niet mee eens: ‘De opvolging is juist een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van de commissarissen. Zij moeten erop toezien dat de ceo op tijd begint met de opvolging en goede mensen om zich heen verzamelt, zonder toe te geven aan de angst dat die hem van de troon zullen stoten. Het is met een ceo net als met de kerstkalkoen: je mag niet verwachten dat die uit zichzelf op zoek gaat naar de oven. Een goede kandidaat kan immers, voordat opvolging aan de orde is, als bedreigend worden beschouwd.’ Toch vormen opvolging en leadership development voor veel commissarissen nog steeds een onderbelicht thema, merkt Bertona. ‘Je ziet wel allerlei young talent-programma’s, maar specifieke opvolgingsplanning ontbreekt meestal.’ Er wordt vaak te laat begonnen met het zoeken naar een opvolger, men leunt soms gemakzuchtig achterover en steunt zwaar op die ene kroonprins, die dan toch ineens wegvalt. Of de commissarissen kunnen het niet met elkaar eens worden. In die gevallen blijft veelal alleen de gang naar de headhunter over.

FRISSE BLIK
Bertona vindt een ceo van buiten overigens niet altijd een zwaktebod. ‘Een buitenstaander met een frisse blik kan het ook heel goed doen. Kijk naar Paul Polman van Unilever. Maar hij moet dan wel over een flinke dosis aanpassings- en inlevingsvermogen beschikken, plus relevante ervaring meebrengen die intern wordt er- en herkend. Zonder draagvlak en cultural fit krijgt de nieuwe ceo te weinig voor elkaar en ontstaat er leegloop in en onder de top. Ook een externe ceo kan dus succesvol zijn, mits goed begeleid.’

Om zicht te krijgen op de interne leiderschapskwaliteit doen commissarissen er volgens Bertona verstandig aan dichter op de operatie te gaan zitten, zeker in het Nederlandse two-tier model. ‘Ga niet alleen af op de ceo, praat zelf met high potentials. DSM, waar intern kandidaat Feike Sijbesma toenmalig ceo Peter Elverding succesvol heeft opgevolgd, heeft een speciale afdeling voor corporate HR: laat het hoofd van zo’n afdeling ook aan de rvc rapporteren. Praat daarnaast regelmatig informeel met headhunters, ook zonder opdracht in je achterzak. Zo weet je of het leadership development nog up-to-date is met trends in markt en management.’

De Amerikaanse Securities and Exchange Commission (SEC) overweegt het opnemen van opvolgingsplanning in de proxy statements: de verplichte informatie voorafgaand aan de aandeelhoudersvergadering waarmee beleggers hun stemgedrag kunnen bepalen. Misschien verdienen opvolgingsplanning, leiderschapsontwikkeling en transparantie daarover ook een plaats in de code-Tabaksblat?

A.T. Kearney zal het Amerikaanse onderzoek het komend jaar in Nederland en eventueel andere Europese landen herhalen.

Dit onderzoeksartikel over de Home-Grown ceo is gepubliceerd in Management Scope 12 2012.