Innovatietempo versnellen

Een auto is steeds meer software
Een nieuwe BMW zit barstensvol met informatietechnologie. Het gaat dan niet alleen om veiligheidssystemen, een boordcomputer en een navigatiesysteem, maar ook om honderden sensoren. In een auto uit de hogere klasse is die technologie tezamen goed voor zo’n tien miljoen lines of code.

Digitalisering heeft auto’s in de afgelopen twintig jaar betrouwbaarder, veiliger en comfortabeler gemaakt. Maar wanneer alle autofabrikanten deze vernieuwingen hebben doorgevoerd, is het onderscheidend vermogen beperkt. De volgende slag in innovatie van auto’s zal niet zo zeer in de hardware, als wel in de oplossingen met toegevoegde waarde te vinden zijn. Met andere woorden: in customer experience. Wat als jouw auto je naar de dichtstbijzijnde vrije parkeerplaats kan navigeren? Een afspraak maakt met je dealer en daarbij aangeeft welke onderdelen aan vervanging toe zijn? Of met je meedenkt over brandstofprijzen of preferred suppliers?

De komende digitaliseringslag gaat over de connectie tussen de mensen in de auto, de auto zelf en de buitenwereld – variërend van andere auto’s tot alarmcentrales of sociale netwerken. Autofabrikant BMW ziet zichzelf de komende jaren veranderen in een software company – met alle dynamiek die daar bij hoort. De CIO van Philips, Jeroen Tas, heeft een vergelijkbare opvatting over de digitale transformatie van Philips’ core business: ‘In 2020 is Philips een softwarebedrijf dat concurreert op customer intimacy.’, IT speelt in deze industrie al decennialang een belangrijke rol. Er komen steeds meer voorwerpen en apparaten die voorzien zijn van embedded software en steeds vaker is deze IT niet uitsluitend gericht op de machine of het apparaat zelf, maar op de interactie met de buitenwereld. De slag naar digital and connected stelt industriële en hightechbedrijven in staat om in plaats van op product leadership ook op customer experience te concurreren, want tastbare producten krijgen de mogelijkheid informatie met mensen uit te wisselen.

Automotive experience & mobility
De wereldleider in navigatie, TomTom, maakt een transformatie door van het leveren van losse kastjes naar het innoveren en optimaliseren van de rijbeleving. TomTom is nauw betrokken bij de ontwikkeling van nieuwe auto’s als de Renault Clio. Het ontwikkelen van een geheel nieuw automodel duurt zeven jaar. Net als bij klassieke softwareontwikkeling met de watervalmethode geldt ook hier dat het ontwikkeltraject in de loop van de jaren steeds meer geld kost en negatief op de cashflow drukt. Het break-even-point komt pas in zicht na een geslaagde periode van verkoop; meestal pas na de piek.

Han Schaminee is als Senior VP Navigation verantwoordelijk voor de ontwikkeling van navigatiesystemen en betrokken bij de steeds nauwere samenwerking met autofabrikanten. Hij stelt dat wanneer software onderdeel is geworden van je dienst, product of solution, de oude wetten van softwareontwikkeling niet meer van deze tijd zijn. Op de eerste sheet van Han Schaminee’s presentatie staat dan ook de zin ‘I kissed Prince and it turned out to be a frog’, een provocerende verwijzing naar de, vaak toegepaste, projectmethode Prince II. Je kunt niet jarenlang ontwikkelen en dan pas komen met een allesomvattende oplossing; tegenwoordig draait alles om snelheid, interactie en het in fasen verder ontwikkelen.

Agile – het in fasen steeds weer werkende software opleveren en waarbij alle disciplines constant met elkaar samenwerken – is het nieuwe model voor softwareontwikkeling, ook wanneer die software onderdeel is van een product als een auto. Maar de versnellingscultuur in IT, waarbij het snel werken met sprints en korte cycli centraal staat, botst met de traditionele R&D van auto’s. Schaminee kan precies aanwijzen waar de kans op botsingen het grootst is. Hij geeft de ‘bad software practices’ die succes in de weg staan. ‘Sign here’ waarmee je als klant leveranciers en mensen onder druk zet om de planning maar te halen, werkt niet. ‘Wishful planning, unjustified resource planning, wrong allocation of scarce resources and buffers on critical paths’ zijn enkele nadelige gevolgen van het hard sturen van bovenaf. Wat is van belang voor succesvol samenwerken in softwareontwikkeling? Schaminee: ‘Je wilt openheid en betrokkenheid en niet het vooraf inbouwen van veiligheidsmarges, om maar zeker te zijn dat jouw schakel in de keten de afgegeven planning haalt.’

If you play it safe, you pay the price
De ruimte- en luchtvaart sector is hightech maar ook aartsconservatief. De Sojoez-raket waarmee André Kuipers in 2011 de ruimte inging, oogt van binnen als een technologiemuseum. De snelheid waarmee de ruimtevaart innoveerde in de jaren ’50 en ’60 van de vorige eeuw, staat in schril contrast met de innovatie van vandaag de dag. Nu voert de druk om niet te falen al jaren de boventoon en is gaandeweg een monocultuur ontstaan waarbij geen ruimte meer is voor pionieren. Ook de softwareontwikkeling in de ruimtevaart is risicomijdend geworden en dus traag. Het is geen uitzondering wanneer twintig man ruim een jaar aan requirements schrijven en twintig anderen acht maanden nodig hebben om al die documenten te lezen en te begrijpen, het resultaat na anderhalf jaar geen regel aan werkende software is.

Het gebrek aan innovatiekracht en -snelheid werd duidelijk toen André Kuipers vroeg om een camera waarmee hij vanuit de capsule – op 450 kilometer hoogte en met een snelheid van zeven kilometer per seconde – nachtfoto’s kon maken. Dat kan alleen maar wanneer de aarde wordt meegevolgd en je software hebt die op basis van GPS de ongekende verschillen in snelheid tussen de capsule en de aarde corrigeert.

Voor het ontwikkelen van deze camera was een versneller in productontwikkeling nodig: een partij die innovaties kan realiseren die niet meer binnen het traditionele systeem passen. In slechts zeven maanden ontwikkelde Cosine de camera en de bijbehorende software. Door de harde deadline (lancering) kreeg het technologiebedrijf te maken met een hoge druk. Cosine koos voor een klein team, om vanaf de eerste dag agressief testen, geen langdurig proces van requirements, veel nee-zeggen (afwijzen van tussentijdse specificaties) en een proces van incrementeel ontwerpen. Door alleen te focussen op de echte risico’s is het Cosine gelukt om de camera voor ESA out-of-the-box te ontwikkelen.

Doet de afdeling IT er straks nog toe?
De IT-organisatie binnen een grote onderneming is van oudsher een functionele stafafdeling, net als P&O, financiën of inkoop. Wanneer de core business digitaliseert en software onderdeel wordt van de waardepropositie, verhindert de verhouding ‘lijn versus staf’ co-innovatie. Stafafdelingen zijn er om de business te ondersteunen. Die business wordt steeds ‘digitaler’: data en software worden steeds belangrijkere onderdelen van producten en diensten waar de onderneming zijn geld mee verdient. Het onderscheid staf-lijn is niet alleen van theoretisch karakter, ook in de praktijk is het een harde scheiding waardoor intensieve co-innovatie bemoeilijkt wordt. Met name IT zal moeten veranderen van interne dienstverlener naar innovatiepartners.

De scheidslijnen tussen R&D, design, marketing en IT vervagen. CIO’s zullen zich als Chief Innovation Officers moeten gaan gedragen om IT te herpositioneren.

Lees ook:
> Gamification op de boardroomagenda
> Radicale innovatie draait om partnerships en slimme data
> Interview Jeroen Tas