Katleen de Stobbeleir: 'De kracht van stille zielen'

Wat was na het seminar de take home message voor de nieuwe leiders?
‘Eén van de dingen waarover ik spreek, is het stellen van doelen. Een doel moet uitdagend zijn, eigenlijk net niet haalbaar, ergens het gevoel geven ‘oei, dat gaat niet lukken’. Tegelijkertijd mag het doel ook niet te hoog gegrepen zijn, want te hoge doelen kunnen leiden tot onethisch gedrag of een burn-out. Je moet dus een balans vinden. Diegenen die dat goed doen, zijn vaak degenen die we bij organisaties benoemen als leiders. Een ander punt is gebaseerd op de theorie van Adam Grant, 32 jaar oud en professor aan de Wharton University in Pennsylvania. Hij is momenteel gebombardeerd tot goeroe in de Verenigde Staten. We hebben altijd gezegd: succes is een functie van competent zijn, hard werken en tegelijkertijd een dosis geluk. Grant voegt daaraan toe dat je om succesvol te zijn heel sterk aan je relaties moet werken, in de zin dat je aan anderen kunt geven. Je hebt gevers, mensen die veel geven zonder onmiddellijk iets terug te verwachten. En je hebt nemers, mensen die graag dingen krijgen maar er niet altijd bij stilstaan wat ze kunnen geven. Wat blijkt is dat de gevers in organisaties zowel het meest succesvol zijn en het minst succesvol. Dus onderaan de ladder van organisaties vind je veel gevers, maar ook helemaal aan de top zie je veel gevers. Wat ik wil zeggen: onderschat niet het belang van het geven, maar wees ook slim in het geven.’

Kunt u daar een voorbeeld van noemen?
‘Een goed voorbeeld is het mentoringprogramma van Google. Vaak is het zo dat je bij het ontvangen van mentoring iets terug moet doen voor jouw mentor. Maar Google heeft een pay it forward-systeem, waarbij je de mentoring die je ontvangt weer doorgeeft aan anderen. Het is een voorbeeld van een systeem dat je kunt introduceren om dat geven te bevorderen. In de praktijk zie je dat veel mensen hun collega’s beschouwen als concurrenten. Maar die competitie leidt lang niet altijd tot meer succes, je zult veel meer moeten gaan samenwerken. Niet elkaar als concurrenten zien, maar meer: wat kan ik voor die collega’s doen. Misschien is dit geen nieuw idee, maar het is wel iets waar veel organisaties mee worstelen: om die mentaliteit van ‘geven’ in een organisatie te brengen.’

Heeft dat te maken met wat u open innovatie noemt en de menselijke factor daarin?
‘De filosofie van meer geven en samenwerken, kun je toepassen op individuen maar zeker ook op bedrijven. Vaak beschouwen bedrijven elkaar als concurrenten. Maar eigenlijk zie je dat succes vandaag de dag niet afhangt van hoe snel je de concurrentie monddood kunt maken, maar van samenwerking tussen concurrenten. Bedrijven die daarin slagen, zijn niet alleen in staat beter te innoveren, maar ook om daar langer de vruchten van te plukken. Innovatie is vaak vluchtig. Een bedrijf innoveert, maar de concurrent heeft dat vijf minuten later al gekopieerd waardoor de waarde van de innovatie drastisch daalt. Dus in plaats van elkaar dood te concurreren, moeten organisaties en de mensen binnen organisaties samenwerken.’

Hoe krijg je bedrijven zover dat ze op die manier gaan samenwerken?
‘Het is lastig, want vaak zie je dat organisaties een heel andere mindset hebben. Je moet altijd werken aan het vertrouwen en je ziet vaak dat dit gebeurt via netwerken. Maar de grote uitdaging is het personeelsbeleid, want vaak is dat gericht op competitie. Zoals individuele bonussystemen, die ervan uitgaan dat je als individu presteert ten koste van de collega’s. Maar het geldt ook over bedrijfsgrenzen heen. Als ik als salespersoon gecompenseerd word omdat ik het onderste uit de kan haal bij leveranciers en bij afnemers, dan zal ik geen mindset ontwikkelen waarin ik wil samenwerken met die leveranciers en dan zal ik me minder snel afvragen hoe wij samen een toegevoegde waarde kunnen hebben. Misschien is er nu wel een wil om samen te werken met concurrenten, maar die wil wordt geblokkeerd door een dergelijk personeelssysteem, omdat het de psychologie van mensen niet verandert. Ik denk dat daar nog een weg te gaan is.’

Kun je mensen trainen op zo’n nieuwe mindset?
‘Training is zeker mogelijk, maar dan wel op een andere manier dan in het verleden gebeurde. Vroeger deden we dat binnen de muren van één bedrijf. Nu gaat het om concurrerende bedrijven die samenwerken. Of om suppliers en afnemers die samen een opleiding opzetten, om zo de mindset echt van binnenuit te veranderen. Dan moet je op een andere manier naar hr-praktijken kijken, maar daar zie ik jammer genoeg toch soms wel een copy-paste. Een leuk systeem wordt gekopieerd, zonder erbij na te denken wat de impact ervan zal zijn op de organisatie.’

Gaat het nu meer dan in het verleden over de ‘zachtere kant’, de manier waarop je naar de wereld kijkt en naar je collega’s?
‘Absoluut, het gaat om de menselijke kant, om daar de mindset te veranderen zodat het niet bij één ad hoc-project blijft, maar zodat het een cultuurverandering teweeg brengt in de hele organisatie. En daar worstelen veel bedrijven mee.’

Is één van de voorwaarden voor die verandering van mindset vrouwelijk leiderschap?
‘Vrouwelijk leiderschap kan daar zeker een rol in spelen, hoewel ik denk dat er momenteel misschien nog te weinig vrouwen zijn op topposities om echt te weten wat het verschil zou zijn als er een meerderheid van vrouwen is aan die top. Ik voel veel voor het idee van ‘inclusief leiderschap’: ervoor zorgen dat al het onopgemerkt potentieel in je organisatie boven komt drijven om tot meer innovatie te komen. Dat onopgemerkt potentieel kan vrouw zijn, maar het gaat bijvoorbeeld ook om introverte mensen – diegenen die niet snel hun hand opsteken maar die misschien wel boeiende en creatieve ideeën hebben. Organisaties zijn sterk op zoek naar manieren om de minder dominanten naar boven te laten komen.’

Kun je zeggen dat bepaalde kwaliteiten nu nog te veel verborgen zijn binnen organisaties?
‘Er is veel potentieel dat nog verborgen is. Ben Lambrecht, de vroegere ceo van Coca-Cola in België, is erg actief rond vrouwen en leiderschap. Hij is binnen zijn organisatie actief op zoek gegaan naar competente vrouwen en hij heeft ze aangespoord te solliciteren naar topfuncties. En dat was zeker geen lange zoektocht. Alleen al door ze de vraag te stellen, heeft hij goede mensen gevonden. Hetzelfde kan gelden voor de introverten, misschien zitten daar ook heel competente mensen tussen. Zij hebben soms dat extra duwtje vanuit de organisatie nodig. De creativiteit zit hem vaak niet in één individu, maar in de mix tussen verschillende individuen. Want groepen die homogeen zijn, zijn minder creatief dan groepen die divers zijn.’

Dat veronderstelt wel een sfeer van vertrouwen. Dat je in de veiligheid van een gesprek zegt: ‘Ik denk dat jij dat zou kunnen’?
‘Absoluut. Er is ook nog veel weerstand. Waarom moeten wij dat nu gaan vragen aan die stille zielen binnen onze organisatie? Die weerstand moet overwonnen worden. We zien dat er wordt gewerkt aan demografische diversiteit, maar een volgende stap is de ontwikkeling naar dat inclusieve. Farmaceutische bedrijven doen dat goed, omdat daar vaak introverte experts zitten die waardevolle input brengen.’

In verschillende landen zijn er ook quota, voor vrouwen bijvoorbeeld. Wat is uw mening daarover?
‘De discussie is vaak: quota of geen quota. Daardoor wordt het een zeer gepolariseerd debat, waardoor ook veel vrouwen zich niet meer met het thema identificeren. Jammer, want soms vind ik het een discussie naast de kwestie. De vraag moet zijn: hoe gaan we ervoor zorgen dat vrouwen doorstromen naar die top én dat ze daar blijven? Dat is een veel grotere uitdaging als je bedenkt dat vrouwelijke ceo’s maar half zo lang in die functie blijven als hun mannelijke collega’s. Dat noemen we de glass cliff. Je ziet dat vrouwen vaak gepromoveerd worden tot ceo op het moment dat de organisatie in een crisis zit. De kans op falen is dan veel groter. Maar ook zie je dat de ervaringen van mannen en vrouwen aan die top totaal anders zijn. Vrouwen zeggen vaak dat ze worden tegengewerkt, dat ze stevig in hun schoenen moeten staan en dat ze moeten zorgen dat er niet over ze heen wordt gelopen. Waardoor ze de reputatie krijgen een taaie tante te zijn. Tegelijk hebben ze een groot plichtsbesef en verantwoordelijkheidsgevoel. Mannelijke collega’s genieten meer van de leidersrol, ze hebben meer rust in die rol. We moeten uitvinden hoe we ervoor kunnen zorgen dat vrouwen zich comfortabel en authentiek in die rol voelen. Ik denk dat het heel gevaarlijk is om bij een organisatie waar nog veel weerstand is, verplicht quota in te voeren. De ervaring van de vrouwen die in die functie belanden zal dan veel negatiever zijn dan momenteel al het geval is na natuurlijke doorstroming. Dus als je quota invoert, moet je er ook voor zorgen dat vrouwen zich in die rol echt goed kunnen voelen.’

Hoe kun je daarvoor zorgen?
‘Er is een aantal transities in de loopbaan van vrouwen waar extra aandacht voor nodig is, om vrouwen goed te begeleiden en te versterken. De eerste transitie is die van studeren naar werken, en daar zie je al dat het ‘fout’ loopt: het startloon van mannen en vrouwen voor vergelijkbare functies is vaak verschillend. Geef vrouwen mee dat ze moeten durven te onderhandelen. Het is niet zo dat vrouwen niet kunnen onderhandelen, ze doen dat alleen over andere dingen dan mannen. Mannen doen het om uitdagende projecten te krijgen, vrouwen veel meer voor een team en veel minder voor zichzelf. De tweede transitie die moeilijk verloopt, is die naar een eerste leidinggevende functie. Ook daar zie je dat de psychologische beleving van vrouwen vaak veel negatiever is dan die van mannen. De volgende transitie is die naar topmanagementfuncties, waar vrouwen vaak de reputatie krijgen tough te zijn, maar zich tegelijk daartoe genoodzaakt voelen omdat ze anders overstemd worden. De laatste transitie is het uittreden van mannen en vrouwen. Voor vrouwen ligt dat moment vaak tien tot vijftien jaar vroeger dan bij mannen. Dat heeft ook een psychologische uitwerking, want als jij op je vijftigste wilt uittreden ga je minder snel op je vijfenveertigste voor die topfunctie.’

Maar stel dat dit gewoon is wat vrouwen willen in hun loopbaan en dat ze niet zitten te wachten op extra aandacht en begeleiding?
‘De waaromvraag is heel belangrijk. Oké, je wilt het niet, maar waarom wil je het niet? Soms willen vrouwen gewoon geen honderddertig uur per week werken en vaak zijn er meer elementen waar organisaties iets mee kunnen. Natuurlijk, iedereen heeft het recht om geen leider te willen zijn. Maar als er factoren aan ten grondslag liggen die makkelijk te veranderen zijn, dan denk ik dat een organisatie dat niet mag laten liggen.’ °

Toch bent u optimistisch als u zegt te verwachten dat in 2030 eenderde van de leidinggevenden vrouw zal zijn?
‘Ik merk een positieve golf, waar inclusief leiderschap een jaar geleden nog een beetje in de taboesfeer zat. Het glazen plafond begint te kraken en organisaties zijn steeds meer met diversiteit bezig. Ik denk dat we in cijfers belangrijke stappen zetten. Maar het wegwerken van stereotypen duurt lang. Daar ben ik wel wat pessimistisch over.’

Herman Bol was ruim elf jaar bestuurslid van het UMC Utrecht, na een lange periode in leidinggevende posities bij Rabobank. Is thans toezichthouder en bestuursadviseur.

Het interview met managementdenker Katleen de Stobbeleir is gepubliceerd in Management Scope 04 2014.