Interview met Peter Barrat-Jones over creatieve strategie
Bijna veertig jaar geleden kwam Peter Barratt-Jones vanuit Londen naar Nederland en begon het creatief bureau Two’s Company. Dat groeide binnen mum van tijd uit tot een bedrijf van tachtig mensen, met vijf vestigingen in Europa. Onder zijn klanten had hij grote namen, zoals Philips en Schiphol Barratt-Jones speelde een belangrijke rol in het uitrollen van de wereldwijde Philips Let’s make things better-campagne en bij het creëren van de eerste See Buy Fly-campagne van Amsterdam Schiphol. Hij realiseerde zich al snel dat zijn bureau alleen succesvol kon zijn als creativiteit niet alleen werd gebruikt om advertenties en logo’s te maken, maar als creativiteit ook zakelijk werd ingezet. ‘Bedrijven willen met een advertentie een bepaald beeld van zichzelf creëren, ze pretenderen iets te zijn, terwijl het vaak allemaal fake is’, zegt Barratt-Jones. ‘Zo’n advertentie is eigenlijk niets meer dan een dunne huid om het bedrijf. Als je het daarbij laat, haal je niet alles uit een bedrijf wat er in zit.’
CREATIEVE STRATEGIE
Zijn huidige bureau, Rethinker. co, doet aan ‘creatieve strategie’. Dat betekent volgens Barratt-Jones klanten helpen om creatief te zijn op strategisch niveau. ‘Strategie is een soort oorlogsvoering. We hebben allemaal dezelfde technologie tot onze beschikking, we hebben dezelfde computers, dezelfde smartphones, we zijn allemaal hetzelfde. De cruciale vraag is hoe je je als bedrijf op een creatieve manier kunt onderscheiden van je concurrenten. Daar komt strategie om de hoek kijken. En als je een goede, creatieve strategie te pakken hebt, kun je je mensen daarmee motiveren en activeren.’
Was het een grote stap om van media en adverteren over te stappen naar strategie- en managementadvies?
‘Nee, het is hetzelfde: het komt neer op creativiteit. Het begint bij analytische vragen: wat doet jouw bedrijf? Welke producten maak je? Wat zijn je assets en je competenties? Met welke mensen werk je en wat doen je concurrenten? Waarom was het bedrijf succesvol in het verleden en nu niet meer? Wat zijn de trends en wat zal gezien de demografische ontwikkelingen de doelgroep zijn? Dat zijn allemaal onderzoeksvragen. Met je strategie geef je er uiteindelijk een creatieve draai aan. Steve Jobs zei: Think Different. Die uitspraak is briljant.’
Hoe verander je bedrijven en de mensen binnen een bedrijf om ‘anders te denken’, zodat je creatieve strategie kunt toepassen?
‘Je moet een strategie hebben waarin mensen geloven. Bedrijven moeten een focus hebben, duidelijkheid over waar ze naartoe willen. Deze gedachte geeft richting in wat voor producten je wilt maken, hoe je die gaat vermarkten, wat voor soort mensen er voor je werken, de activiteiten die ze verrichten. Als je die focus hebt, dan activeert dat de markt en de mensen die voor je werken. Mijn bedrijf Rethinker. co helpt klanten bij het vinden van zo’n nieuwe strategische architectuur.’
Bij creativiteit hoort dat mensen een andere mening mogen hebben, dat ze fouten mogen maken, dat er risico’s worden genomen. Maar vaak worden juist dit soort dingen binnen organisaties niet geaccepteerd.
‘Mijn credo is ‘Life is a daring adventure or nothing’. Het is heel makkelijk om geen risico te nemen, maar dan word je niet gezien in onze maatschappij, dan val je niet op en overleef je niet. Het is soms lastig met de Nederlandse mentaliteit van ‘doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg.’ ‘Mijn bureau hanteert de regel 70-20-10 als we voor bedrijven werken. Ruwweg zeventig procent van je inspanning moet dingen beter maken, twintig procent moet je van de concurrentie afsnoepen en tien procent moet je iets geks en cools doen. Op die manier houd je innovatie fris. Je moet mensen laten gaan en je moet ze verantwoordelijkheid geven. Dat geeft ze enorm veel plezier in hun werk. Het gaat niet allemaal om geld verdienen, het gaat om persoonlijke ontwikkeling. In Nederland zit ontzettend veel creativiteit, er zijn genoeg creatieve mensen, maar er wordt te weinig gebruik van gemaakt. In de raden van bestuur gaat het altijd alleen maar om winst en verlies.’
Maar in onze maatschappij wordt toch alles gemeten in geld, in winst en verlies.
‘Ik onderschrijf het concept happy profit. Ja, een bedrijf moet winst maken, daar kun je niet omheen, maar een bedrijf moet ook duurzaam zijn. Het moet duurzaam zijn naar zijn werknemers, het moet een happy lifestyle onderschrijven. Niet alles gaat om het eruit trekken van de laatste cent. Dit happy-concept heeft te maken met de nieuwe generatie, de generatie Y, en hoe hun werkhouding anders is dan de houding van de oudere generatie. Die moest geld verdienen om de hypotheek te betalen, om eten te kopen. Het was een ramp om geen vaste baan te hebben. Maar jongeren van nu hebben dat nooit meegemaakt, die hebben altijd alles gehad wat ze wilden. Ze hebben wel een baan, maar willen ook iets zinvol doen. Mijn jongste zoon heeft net lesgegeven aan kinderen in Zuid-Afrika. Ik vind het prachtig dat hij dat doet, omdat hij begrijpt dat het niet alleen om materiele zaken gaat, maar ook om mensen en menselijkheid.’
Gaat het in uw bedrijf ook om die menselijkheid?
‘When work is a pleasure, life is a joy', dat denk ik. Toen er tachtig mensen voor mij werkten, vroeg ik mij af waarom ze elke morgen binnenkwamen. Waarom ze mij ‘meneer’ noemden, waarom ze rechtop gingen zitten als ik binnenkwam. Zij leken te denken dat ik alles wist. Ik vond dat ik in een rare positie zat en het voelde onnatuurlijk. Ik wilde liever dat mensen een project voor mij deden en dan naar huis gingen. Of dat ze met een goed idee kwamen, een grote klant binnenhaalden en dat ze dan bij wijze van spreken de rest van het jaar vrij namen. Dat zou me niets uitmaken. We zijn te opgefokt. We staan allemaal in de fi le, we werken van 9 tot 5. Dat is belachelijk en niet nodig. Ik hoop dat de nieuwe generatie niet zo geobsedeerd is door werk en door geld, maar dat het meer gaat om de kwaliteit van leven. Ik houd van de boeddhistische gedachte ‘verander de wereld, begin bij jezelf ’. Begin met je eigen kring en stap uit de ratrace om maar zo hoog mogelijk te klimmen op de carrièreladder.’
Laten we zeggen: je hebt bank x en daar ligt de focus op geld verdienen, ook bij de mensen die er werken.Hoe verander je dat?
‘Kijk naar Amazon, hun eerste regel is: we zijn klantgericht. Dus zij bekommeren zich om de klant, en dat is wat je moet doen. Banken hebben juist massaal de klant de organisatie uitgejaagd. Er is geen menselijke interactie met de klanten meer. We hebben pinautomaten, dus we hoeven niet meer naar een bank toe. We hebben online bankieren, we zien dus nooit meer een bankmedewerker. Vroeger waren de banken het centrum van ons zakelijk leven. Als we naar de bank gingen, deden we een pak aan en praatten met de bankmanager, we probeerden geld te lenen, we gingen er naartoe om een huis te kopen. Banken hebben ook heel negatieve berichtgeving gehad. Ze verschuiverdienden miljarden, terwijl de kleine ondernemers en de werknemers worstelden met de crisis. Banken bouwen enorme paleizen in grote steden, maar ze zijn geen onderdeel van de maatschappij meer. Ze hebben zich teruggetrokken uit de samenleving, ze hebben geen gezicht meer en ze zijn hebberig, want ze willen alleen maar zoveel mogelijk winst maken. Banken hebben meer menselijkheid nodig. Ze moeten zich realiseren dat het niet gaat om geld verdienen, maar dat het erom gaat bloed in de samenleving te laten stromen, een gemeenschap te bouwen.’
Is er hoop dat organisaties in de toekomst ‘menselijker’ worden?
‘Er is hoop. De banken werken volgens de methode van de oude economie, waarbij het gaat om hiërarchische systemen, de slaafsheid van de werknemers, machtsspelletjes, het kosteneffi ciënt werken. Dat is een managementstijl waarbij de waardeketen centraal staat. Visualiseer het als een pijp, je stopt er iets in en er komt iets uit dat meer waarde heeft . De waardeketen is controleerbaar en past perfect in een hiërarchisch systeem. Maar nu zitten we in een nieuwe economie, waarbij een verschui ving is opgetreden van de waardeketen naar het ‘waardenetwerk’. Dat netwerk bestaat uit leveranciers, concurrenten, maar vooral ook uit klanten. In de nieuwe economie telt de mening van klanten. Wat vinden ze een goed restaurant? Welke kleding vinden zij leuk? In plaats dat verzekeringsmaatschappijen gaan vertellen wat je krijgt als je een verzekering bij hen afsluit, moeten ze ervoor zorgen dat hun klanten op een dinertje zeggen: ‘Ik ben erg tevreden over die verzekeringsmaatschappij, je betaalt weinig premie, ik kan je via Facebook doorverwijzen. Het principe van het waardenetwerk is dat mensen aan mensen verkopen, mensen helpen elkaar. Als je de macht geeft aan de klanten, dan heb je echte democratie. Bedrijven die dit begrijpen, gaan een succesvolle toekomst tegemoet.’
Grote bedrijven opereren over de hele wereld. Is het in een tijd van globalisering niet moeilijk om een dergelijke klantenbinding te verwezenlijken?
‘Onze filosofie is doing business with friends. Wij willen als vrienden met onze klanten werken, maar we hopen ook dat onze klanten op die manier met hún klanten werken, want zakendoen is gebaseerd op vertrouwen. Ook in een geglobaliseerde wereld kun je nog aan klantenbinding doen. Er zijn andere mogelijkheden om die intimiteit te creeren. Je kunt klanten laten weten dat je een goede kwaliteit garandeert, een juiste bezorging, dat ze in geval van klachten weten waar ze direct goed geholpen worden.’
Wat gebeurt er met bedrijven die níet naar klanten luisteren?
‘Het centrum van onze volgende evolutie is de macht van de mensen, people-power. Zij kunnen beslissen wat ze kopen, ze kunnen een goed idee verwezenlijken. De afgelopen vijf jaar is de wereld ontzettend veranderd door technologie en globalisering. Stel dat je in de tijd vóór internet schroevenfabrikant in Helmond was, en je verkocht schroeven aan fabrieken in de omgeving. Dan kon je het als bedrijf prima redden, je was immers de enige schroevenfabrikant is de buurt. Maar nu hebben we internet, de kopers van schroeven kunnen online gaan en schroeven kopen over de hele wereld. Dat bedrijf in Helmond zal dus moeten nadenken over een nieuw businessmodel, het zal zich moeten heruitvinden. Of kijk naar een ontwikkeling als online shoppen. We bestellen online boeken, kleding, reizen, taxi’s. Die ontwikkeling is niet meer stoppen, dus wil je mensen zover krijgen dat ze nog wel naar winkels gaan, dan moet je andere behoeft en onderzoeken. Bijvoorbeeld op emotioneel niveau: het genoegen van het shoppen in winkels, de fun daarvan, het ontmoeten van mensen, het voelen en aanraken van dingen die je koopt. Als die behoeft en er zijn, moet je vervolgens je creativiteit gebruiken om daaraan tegemoet te komen.’
Wat moeten bedrijven doen om succesvol te blijven in de huidige economie?
‘Elk bedrijf weet dat het anders moet om succesvol te zijn in de huidige economie, die ik graag ‘de nieuwe economie’ noem. Wat ik vertel klinkt voor niemand vreemd. Maar het daadwerkelijk doen en doorvoeren is een tweede. Het woord ‘creatief ’ is stof voor discussie en de meeste bedrijven durven niet een dergelijke strategie te voeren, uit angst voor het onbekende. Ze grijpen eerder naar reorganisaties en kostenvermindering om zo weer een stijgende lijn in de S-curve te krijgen. Vroeg of laat haalt ook dit je weer in. Door creatief te kijken naar je bedrijfsvoering en deze strategie sterk door te voeren in de kern van je bedrijf, behoud je de stijgende lijn. Menig bedrijf denkt hier niet aan bij samenkomst in de boardroom. Elk bedrijf heeft zijn eigen unieke DNA. Daardoor vergt elk bedrijf een andere strategische en creatieve kijk. In de meeste boardrooms zitten geen creatieve personen. Wij proberen creatief denken aan te wakkeren bij onze klanten en dat eeuwige ‘winst-en-verlies-denken’ te verminderen.
Graag wil ik de mensen uitnodigen om het gesprek met ons aan te gaan. Om te laten zien dat creatief denken en anders kijken naar je bedrijfsvoering je inzichten geeft die je voorheen niet kon bedenken.’
Tineke Bahlmann is commissaris-bestuurder en hoogleraar bedrijfseconomie bij de universiteit Utrecht.
Het interview met Peter Barrat-Jones is gepubliceerd in Management Scope MS 06 2014