Consultants of swing: de nieuwe generatie consultants

U hebt alle drie bij grote consultancyfirma’s gewerkt. Waarom bent u voor uzelf begonnen?
Van den Goor: ‘Toen ik ruim twintig jaar geleden bij Andersen Consulting begon, ging het nog heel sterk om consulting bij de klant in een omvang die de menselijke maat had. Toen ik vier jaar geleden wegging, waren we een beursgenoteerde organisatie geworden met alle tucht, bureaucratie en interne gerichtheid die zo’n beursgang met zich meebrengt en hadden we drieduizend in plaats van honderdvijftig medewerkers. We waren vooral nog gericht op grote transformaties. Ik vind het juist leuk overzichtelijke, concrete problemen aan te pakken, een resultaat neer te zetten en dan door te gaan naar het volgende project en het volgende resultaat.’
Heidema: ‘Ook ik heb bij Andersen gewerkt, waarvan de laatste vier jaar op het hoofdkantoor in Amerika. Al ben je consultant, de facto zit je in de lijn in een heel grote organisatie. Je bent meer bezig met je plek in de hiërarchie, de strijd om wie welke klant mag doen, je targets en je chargeability dan met je vak en je expertise. Daar werd ik niet warm van. Ik ben consultant geworden uit passie voor het vak. Ik wilde me persoonlijk ontwikkelen, niet op de hiërarchische carrièreladder.’

Professionals noemen het altijd ‘corvee’ als ze moeten managen en niet met de klant bezig zijn maar met intern gedoe. Dus tja, what’s new?
Wanders: ‘Het verschil is dat wij consultants die daaruit de consequentie trekken de mogelijkheid bieden het anders te doen. Ze willen niet langer door al die hoepels springen en al die additionele dingen doen om de hiërarchie tevreden te stellen. Dat geldt voor de meeste mensen die zich bij ons melden, of ze nou van McKinsey komen, waar ik zelf ben opgeleid, of BCG of Bain. Vaak hebben ze na hun consultingcarrière nog een tijdje in het bedrijfsleven gewerkt. Op enig moment beseffen ze dat ze het oplossen van complexe problemen met interessante cliënten toch het leukste vonden om te doen. Ze gaan voor de inhoud en hebben de passie om de cliënt echt te helpen. Wij geven hen die mogelijkheid. Het enige dat we van hen vragen, is dat specifieke project heel goed te doen. Ze worden niet beloond of afgerekend op het verkopen van het volgende project.’
Heidema: ‘Het businessmodel zelf is nieuw. Mensen willen vrij zijn en vrij kunnen kiezen. Ze willen niet te horen krijgen: ‘Jij moet nu naar die klant toe en je werkt het weekend maar door.’ Niemand hoeft met ons te werken. Iedereen kan in alle vrijheid kiezen voor gave opdrachten die aansluiten bij zijn of haar specifieke expertise.’  

Als ik u zo hoor, dan gaat het vooral over de persoonlijke ontwikkeling van de adviseur. Wat heeft de klant daaraan?
Heidema: ‘Wij werken alleen met ervaren mensen met behoorlijk wat jaren op de teller. Het piramidemodel van de meer traditionele kantoren komt er zwart-wit gesteld op neer dat je zo veel mogelijk junioren op een project zet als hefboom om aan de top een beter inkomen te behalen. Die junioren hebben per definitie nog geen sterke ontwikkeling doorgemaakt. Ze leren allemaal op een standaardmanier te werken, want dat is het meest efficiënt. Ik heb vaak meegemaakt dat klanten zeiden: ‘Nu komt er weer een nieuw iemand die ik moet uitleggen hoe de processen bij een bank werken en daar moet ik nog voor betalen ook.’ Hun perceptie – en vaak ook de werkelijkheid – was dat ze betaalden voor de opleiding van de junioren. Daarom heb ik CPI opgericht. Ik zag een gat in de markt.’
Van den Goor: ‘Ik geloof juist heel erg in het meester-gezel- model. Wij hebben junioren, medioren en senioren in dienst. Ja, die junioren leren on the job, maar ze worden daar wel op dagelijkse basis in begeleid. We zijn allemaal, inclusief partners, bezig bij de klant. Bij een aantal traditionele bureaus zie je dat senioren of partners met allerlei andere dingen bezig zijn dan met de klant: lezingen, conferenties, vergaderingen. Mijn agenda wordt bepaald door het contact met de klant zelf en door alles rondom het aantrekken van de juiste, goede medewerkers. Ook dat is in het belang van de klant. Die betaalt bovendien niet voor junioren of senioren, maar voor het resultaat. Uiteindelijk gaat het erom dat ons team sneller en beter oplevert dan de organisatie zelf had kunnen doen. Vaak maken we ook resultaatgerichte afspraken. Als het doel bijvoorbeeld is om de kosten met twintig procent te reduceren of de klanttevredenheid met tien procent te laten toenemen, dan is er bij wijze van spreken aan elk procent een bedrag gekoppeld.’
Wanders: ‘Hier is wel een nuancering nodig: De cliënt betaalt uiteraard niet alleen voor de opleiding van junioren, maar voor het hele team en voor de oplossing die wordt geleverd: dat is ook mijn ervaring bij McKinsey. Maar de teamsamenstelling is vaak wel verre van ideaal. Omdat ik vooral ervaren adviseurs gebruik, kan ik veel meer maatwerk bieden en specifiek inspelen op wat een organisatie nodig heeft. Als we wel junioren willen inzetten, selecteren we die bij voorkeur bij de cliënt zelf. Dat zorgt voor skills transfer en – na vertrek van de consultant – voor continuïteit van de oplossing.’

Hoe onderhoudt u, als u geen kantoor hebt of alleen met freelancers werkt, de onderlinge band?
Van den Goor: ‘Daar is echt geen kantoor voor nodig. We hebben als bedrijf een heel duidelijke cultuur en kernwaarden en doen er veel aan om ervoor te zorgen dat mensen onderling verbonden blijven, via social media en soms door bijeenkomsten. Maar de jongere generatie vindt het juist heel bevrijdend dat ze niet ergens op een vrijdagmiddag op een vaste plek naar een borrel hoeven. De ene keer drinken ze met een groepje iets in Utrecht; dan weer in een wat andere samenstelling in Rotterdam. Ze vinden elkaar daar heel gemakkelijk in.’
Heidema: ‘Dat verbondenheid tot stand komt door een kantoor en vaste arbeidscontracten is heel oud, traditioneel denken. Wat mensen verbindt, is een gezamenlijk doel en gezamenlijke waarden, de wetenschap dat ze binnen een sociale verbinding impact kunnen maken. Dat zorgt voor veel meer verbondenheid dan al die ‘vaste’ arbeidscontracten. Bij een intrinsieke motivatie is die verbondenheid vele malen sterker. Onze professionals kiezen voor ons.’
Wanders: ‘Dat merken cliënten ook. Ze krijgen altijd consultants die voor hun project gekozen hebben. Ze zijn nooit op een klus gezet waar ze weinig enthousiast over zijn, maar die ze wel moeten doen om die kans op promotie niet mis te lopen. Uit een onderzoek dat we onlangs hebben laten uitvoeren, samen met onder meer de Financial Times, komt naar voren dat zelfstandige consultants veel gelukkiger zijn in hun werk dan toen ze nog in loondienst waren en vinden dat ze nu meer impact hebben.’
Van den Goor: ‘Ik ben het fundamenteel oneens met het geschetste beeld dat de toppers in de huidige maatschappij niet in loondienst willen werken. Wij trekken toppers aan die het en mee te bouwen aan die club. Daarom kiezen ze juist voor bedrijven als het onze.’
Heidema: ‘Ook onze zelfstandigen willen ergens bij horen. De sociale verbinding zit in je missie, in je kernwaarden, in denktanks en in borrels en biertjes samen. Dat organiseren wij allemaal.
Van den Goor: ‘Ik ben ervan overtuigd dat ze zich wel degelijk sterker verbonden voelen omdat ze in dienst zijn. Uit onderzoek blijkt ook dat we heel sterk scoren op verbinding met de collega’s en het bedrijf.’
Wanders: ‘Het is zeker zo dat onze freelancers minder automatisch weten wat er speelt, wat er bijvoorbeeld in de pijplijn zit. Dat stelt dus eisen aan ons om ervoor te zorgen dat ze toch die connectie voelen.’
Heidema: ‘Het arbeidscontract anno nu bestaat pas ruim honderd jaar en heeft gefungeerd als hefboom van groei. Door zoveel mogelijk arbeidscontracten binnen de muren van je organisatie te hebben, kon je efficiënt groeien. Zo zijn de corporate giants ontstaan. Nu wordt het door de digitalisering weer goedkoper om ruilcontracten af te sluiten met zelfstandigen buiten de organisatie. Ik denk dat het flexmodel uiteindelijk voor de hele wereld gaat gelden.’
Wanders: ‘Ik denk overigens dat daar wel een grens aan zit. Ook fysieke winkels zullen niet allemáál verdwijnen door de digitalisering.’

Hoe borgt u dat zelfstandigen die onder uw paraplu werken zich ook conform uw visie gedragen? En hoe controleert u de kwaliteit?
Heidema: ‘We hebben alle ‘traditionele’ kwaliteitssystemen, waaronder partnerbegeleiding en evaluaties. En we gebruiken bijvoorbeeld ook een ratingsysteem waarbij we niet alleen kijken naar competenties, ervaring en drijfveren, maar ook naar mate van CPI-hart. Hoezeer leef je onze cultuur en onderschrijf je onze kernwaarden van delen en gunnen? Deel je je kennis in het team en met de klant of ga je voor jezelf? Dat wordt door de klant en door het team beoordeeld.’
Wanders: ‘Uiteraard checken we referenties en onderzoeken we in gesprekken of iemands persoonlijkheid past. Daar komt bij dat we veel meer mensen in de talentpool hebben dan we op enig moment kunnen gebruiken, dus we kunnen teams samenstellen van mensen die bewezen hebben over de juiste expertise en ervaring te beschikken. Dat is een tweede vorm van borging. En we zijn er natuurlijk gewoon bij. We participeren in meetings, kijken of het niveau klopt en of we doen wat we beloofd hebben.’  

Loop je niet het risico dat zelfstandigen op enig moment rechtstreeks door de tevreden klant worden ingehuurd, zonder uw tussenkomst? Dat scheelt provisie.
Heidema: ‘Dat gebeurt nauwelijks. Bijna iedereen snapt het belang – ook op langere termijn – van de samenwerking. Als je dat toch zou doen, kom je bij ons meteen op de zwarte lijst. En we hebben het natuurlijk ook contractueel geregeld met een concurrentiebeding.’
Wanders: ‘Je sluit inderdaad sowieso een projectovereenkomst met de cliënt én met de consultant: deze moeten immers overeenkomen. Bovendien is het, zeker in deze tijd, heel belangrijk om zaken rond datasecurity en vertrouwelijkheid goed vast te leggen. Maar het contract is hierin niet de bepalende factor. Als je het goed managet, is het risico dat een goede adviseur wegloopt klein. Die wil dat helemaal niet. Ze kiezen juist voor ons omdat ze de diversiteit van projecten en cliënten aantrekkelijk vinden.’  

Zijn door uw modellen de kosten voor de klant lager?
Heidema: ‘Significant, al is het maar omdat je minder vaste lasten hebt. De operationele kosten van een traditioneel kantoor lopen op tot vijfentwintig procent. Bij ons is dat hooguit tien procent onder andere omdat we met veel minder vierkante meters toe kunnen.
Van den Goor: ‘Ik heb geen kantoor en mijn visitekaartjes zijn de enige concessie aan het papierloze kantoor.’
Heidema: ‘We hebben geen onzichtbare kosten in de vorm van bankzitters – de verkeerde mensen op de verkeerde plek. En we zijn volledig transparant in hoe we ons tarief berekenen. Traditioneel werken veel kantoren met een gemiddeld gewogen tarief voor een team en is onduidelijk hoeveel partner- of junioruren daarin zitten. Wij geven aan hoeveel mensen aan een project werken, tegen welk tarief en ook wat wij er als kantoor aan verdienen. Er zit geen ruis tussen.’
Wanders: ‘Onze teams zijn veelal kleiner omdat we relatief veel seniormensen inzetten en niet veel juniors. Er is minder learning on the job.’  

U laat ze door anderen opleiden.
Wanders: ‘Dat is absoluut waar. Ik raad jongeren ook zeker aan een aantal jaren bij een traditioneel consultancybedrijf te gaan werken. Daar leer je verschrikkelijk veel van.’

Welke bedreigingen ziet u voor uw eigen businessmodel?
Van den Goor: ‘Er wordt te makkelijk gedacht dat iedereen na een aantal jaren in een lijnfunctie wel een bordje ‘consultant’ op z’n deur kan spijkeren. Maar het is echt een vak, zeker gezien de ontwikkelingen in de sector. Waar klanten vroeger kozen voor one-stop-shopping, dus één bureau voor strategie, cultuurverandering, implementatie enzovoorts, willen ze nu werken met bureaus die specialist zijn op een gebied. Dat vereist dat consultants echt intrinsieke interesse in de inhoud hebben en de diepte in willen gaan.’
Heidema: ‘Kijkend naar Booking.com, Uber en Airbnb zou je kunnen denken dat de professionele services ook richting it-platforms gaan, waar klanten en adviseurs elkaar treffen zonder begeleiding van bureaus als de onze. Toch ben ik er niet echt bang voor. Je mist dan de gezamenlijke missie, sociale verbinding en kwaliteitssystemen.’
Wanders: ‘Luisteren en doorvragen om goed te begrijpen wat er echt speelt bij de cliënt is in onze business cruciaal. Dat los je met technologie niet op. Het blijft mensenwerk.’

 
Interview Paul Nobelen
Zelfstandig bestuursadviseur.
Hij interviewt voor Management Scope over corporate governance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel.

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 10 2016.