Jitse Groen: ‘Ons aantal potentiële klanten is gigantisch’

BEZORGIMPERIUM
Na vijftien jaar draait Groen met zijn 430 medewerkers in zes landen een bruto jaaromzet van enkele honderden miljoenen. Met zijn bezorgimperium scoort hij jaar op jaar een indrukwekkende omzetstijging van ruim vijftig procent. Groen is met Thuisbezorgd.nl en het in 2010 gelanceerde Takeaway.com – de internationale merknaam waar Thuisbezorgd.nl tegenwoordig onder valt – niet alleen afgetekend marktleider in Nederland, maar heeft ook zeer sterke marktposities in België, Duitsland, Polen en Oostenrijk weten op te bouwen.

Venture capitalists haalden tot voor kort hun neus op voor deze markt, maar in 2012 stak het Nederlandse Prime Ventures – met als partner Alexander Ribbink, voormalig coo van TomTom – dertien miljoen euro in Takeaway.com. Dit jaar kwam daar een tweede kapitaalinjectie overheen: Prime Ventures en het Australische Macquarie Capital investeerden gezamenlijk maar liefst 73 miljoen euro in Takeaway. Met dat bedrag kon Groen de Duitse rivaal Lieferando overnemen. Na de integratie met zijn eigen Duitse merk Lieferservice.de bezet Groen nu de tweede positie op de Duitse bezorgservicemarkt. En hij zal niet rusten voordat hij ook bij de oosterburen marktleider is.

Wat is het businessmodel van Takeaway.com?
‘Dat model is eigenlijk tamelijk eenvoudig. Wij sturen alleen de bestellingen van klanten door naar de bij ons aangesloten restaurants. De logistiek? Daar bemoeien wij ons niet mee. Veel te ingewikkeld, dat regelen de restaurants zelf. Onze commissie is tien of elf procent van het bedrag van de bestelling, wat gemiddeld zo’n twintig euro is.’

Wie beschouwt u als de klant? De consument of de restaurants?
‘Feitelijk de restaurants, want die betalen ons. Die proberen we echt te vriend te houden. We zullen ze niet uitknijpen zoals grote, buitenlandse concurrenten dat wel hebben gedaan. Tegelijk doen we er alles aan om de consument naar ons portal te halen. En dan gaat het gevecht altijd om nieuwe klanten. Bestaande klanten komen gemiddeld vier, vijf keer per jaar bij je terug. Dan heb je het over negentig procent van al onze klanten en dus over een heel solide klantenbasis. De resterende tien procent betreft nieuwe klanten, die bepalen onze groei. De markt van nieuwe klanten is nog gigantisch groot, als je je realiseert dat zeventig procent van de consumenten hun eten nog telefonisch bestelt.’

Wat zijn de belangrijkste trends in de markt?
‘Steeds meer restaurants besluiten om hun eten ook bij hun klanten thuis te bezorgen. De totale bezorgmarkt, dus eten bestellen via zowel telefoon als online, groeit met jaarlijks drie tot vier procent. Daarnaast zie je steeds meer concepten opkomen, en niet alleen in de grote steden. Wij begonnen vijftien jaar geleden in Enschede, maar in ons eerste jaar kwamen de bestellingen vrijwel volledig uit Amsterdam. De rest van Nederland was er nog niet klaar voor. Dat is nu wel anders. En waar je tot voor kort alleen maar pizza, shoarma, Thais of sushi online kon bestellen, zie je nu steeds meer variatie, bijvoorbeeld op het gebied van duurzaam geproduceerde, gezonde voeding. Maar de belangrijkste trend voor ons is de doorbraak van mobiel internet. Dat verlaagt de drempel om even snel eten te bestellen enorm. Wij proberen steeds toegankelijker te worden, verzinnen telkens nieuwe dingen waardoor mensen steeds makkelijker kunnen bestellen. Daar betaalt zich onze ervaring en technologische voorsprong uit. Ketens kunnen bijvoorbeeld al die technologische ontwikkelingen nauwelijks bijbenen, wij wel.’

Waarom probeert u niet die vaste klant te verleiden om niet vijf, maar bijvoorbeeld zeven keer per jaar te bestellen?
‘Dat is heel moeilijk. Wij doen op zich niks bijzonders. Het bestellen van eten bestond allang, wij hebben dat alleen maar naar internet verhuisd. Je kunt hooguit iets doen via prijsacties, bijvoorbeeld voor trouwe klanten, maar dat levert per saldo weinig op. Wij hebben inmiddels miljoenen klanten, die klantenbasis is op onze Nederlandse thuismarkt en in België goed voor een heel gezond businessmodel. Daar zijn onze kosten per klant relatief laag. Dat is een heel ander verhaal op de Duitse markt, waar we tot nu toe alleen maar geld verbranden. Maar Duitsland is wel een grote, aantrekkelijke markt voor ons.’

Vandaar de recente overname van het Duitse Lieferando?
‘Ja. De Duitse markt is voor ons erg belangrijk geworden. Het gevecht om de klant gaat daar met grof geschut. Marktleider Delivery Hero is niet organisch gegroeid, zoals wij, maar heeft de groei bij elkaar gekocht. In dat bedrijf zit enorm veel kapitaal, ik schat een dikke vijfhonderd miljoen euro. Ze hebben minder voeling met de markt, maar geven belachelijke bedragen uit aan marketing. Wij kunnen ons veroorloven om in dat geweld mee te gaan en doen dat ook, want wij streven naar marktleiderschap. En dus zijn wij bijvoorbeeld dagelijks met onze spotjes op de Duitse tv te zien. Onze aanpak werkt: terwijl naar wij denken de marktleider met zo’n tien tot vijftien procent per jaar groeit, groeien wij in Duitsland jaarlijks met 73 procent. Dat komt ook omdat wij onze marketingmodellen steeds verder hebben verfijnd, we weten heel veel over het gedrag van onze klanten. Maar onze kernstrategie verandert niet: we willen niet zozeer groeien door overnames, maar vooral organisch.’

Gaat u met Nederlandse medewerkers de Duitse markt op, of gebeurt dat met lokale mensen?
‘We hebben een kantoor in Berlijn, met een lokaal team. Dat werkt goed, al loop je wel direct tegen culturele verschillen aan. Met name waar het gaat om leidinggeven. Een Nederlandse manager geeft zijn mensen een mandaat en laat ze zelf uitzoeken hoe ze hun doelen moeten bereiken. Geef je een Duitse manager een mandaat, dan heeft hij de neiging om orders uit te gaan delen. En dat valt dan weer niet lekker in een Nederlandse organisatie. Dat is zeker niet fout, maar wel heel anders dan wij gewend zijn.’

Hoe bevalt de samenwerking met venture capitalists?
‘Goed. Aan een ervaren man als Alexander Ribbink hebben we veel gehad. Aan de andere kant zijn onze investeerders ook heel gelukkig met ons. Ik heb zelf veel moeten leren. Toen ik met Thuisbezorgd.nl begon, had ik alleen ervaring als werkstudent bij de groenteveiling. Ik word ieder jaar ‘gepromoveerd’ naar een bedrijf dat weer met vijftig procent is gegroeid, en dat geldt ook voor onze managers. De meeste hebben dat groeitempo goed kunnen bijhouden en dat vind ik wel verrassend. Kijk, een team van vier man aansturen kan iedereen, maar het wordt anders als dat er opeens veertig zijn.’

Het bedrijf groeit maar door, hoe blijft iedereen betrokken?
‘Dat wordt inderdaad steeds belangrijker. Naast de twee kantoren in Nederland zitten we nu ook in Berlijn, Wroclaw, Brussel en Ho Chi Minhstad. Gevaar is dat de vestigingen onderling totaal niet weten van elkaar wat ze doen. Het kan nog erger, hier in ons kantoor in Utrecht zaten we vroeger op twee verdiepingen; mensen lopen dan verrassend genoeg nooit binnen bij hun collega’s op de andere verdieping! Dan krijg je in plaats daarvan allerlei mailverkeer, misverstanden, et cetera. Het is een enorm voordeel als je met elkaar op één vloer werkt, elkaar kunt zien. Maar ja, daar zijn we nu te groot voor geworden. We gaan nu wel ieder jaar met alle medewerkers skiën, zodat ze elkaar beter leren kennen. Verspreiden een intern magazine. Daarnaast hebben we op alle locaties videoschermen opgehangen, waardoor je voortdurend je collega’s in de andere vestigingen aan het werk ziet. En als je wilt, met ze in HD-kwaliteit kunt communiceren. Ik werd eerst uitgelachen om die schermen, want ze waren een flinke investering. Maar het blijkt heel goed te werken. Het scheelt ook de nodige ritjes van de ene naar de andere vestiging, want we vergaderen nu meestal via deze schermen.’

Hoe vertaalt u uw ambities naar een toepasbare bedrijfsstrategie?
‘Je kiest per afdeling dingen uit die passen in de totaalstrategie. Als ik tegen een verkoper zeg dat hij zoveel mogelijk restaurants moet binnenhalen, dan kan hij daar niks mee. Dat probeert hij toch al? Je moet het concreet voor hem maken: ieder restaurant dat jij aan onze website weet toe te voegen, levert ons zoveel euro extra omzet op. Daniel Ropers van Bol.com vroeg me ooit: ‘Jitse, ben jij ook zo vaak boos?’ Dat herken ik helemaal. Ik denk dat wij op zeventig procent zitten van wat wij zouden kúnnen zijn, ook qua productbeleving. Daar kan ik geregeld boos – nou goed, eerder ongerust – om worden. We groeien per jaar met vijftig procent, maar waarom is dat eigenlijk geen zestig procent? Er gaat nog te veel fout, al ziet de gemiddelde klant dat natuurlijk niet. Wij hebben zelf als eerste in Nederland een bestelsite gebouwd, dus de klant weet vaak niet beter, die heeft verder geen referentiekader. Maar ik weet als geen ander dat wij toch nog vaak achter de feiten aanlopen, bijvoorbeeld waar het gaat om de toepassing van nieuwe technologie. En als de schoonmaker tegen mij zegt dat een van onze websites er niet uitziet, lig ik daar toch van wakker.’

Wat maakt uw bedrijf uniek? Wat is de niet-kopieerbare boodschap?
‘Ons model is heel makkelijk te kopiëren. Het is alleen wel zo dat wij een enorme leervoorsprong opgebouwd hebben in de afgelopen vijftien jaar. Wat wij goed doen: we centraliseren zoveel mogelijk. En wat niet centraal kan, vullen we lokaal in. Daarbij houden we lokale merknamen in ere, dus in België zijn we Pizza.be, in Oostenrijk zijn we Lieferservice.at, en ga zo maar door. Het gaat in onze branche om het winnen van het vertrouwen van consumenten. En dat kopieer je niet zo makkelijk.’

Als de koerier een pizza aflevert, zou hij ook andere pakjes kunnen afgeven. Ziet u op dat vlak kansen voor Takeaway.com?
‘Nou, dat lijkt me nog niet zo eenvoudig. Als de koerier eerst nog ergens een bestelde iPhone moet afhalen, wordt dat logistiek al meteen een aardige puzzel. Bovendien kun je koeriers niet altijd vertrouwen, ze komen soms gerust niet opdagen voor hun bijbaantje. En wil je als consument wel dat jouw nieuwe mobiel tussen de pizza’s ligt? Maar op zich heb je daar wel een punt. De trend is dat consumenten eraan gewend raken dat hun bestellingen steeds sneller bezorgd worden. Vroeger moest je drie werkdagen wachten op je bestelling, toen kwam same- day-delivery, en dat schuift steeds verder op. Wij zitten wat dat betreft in de voorhoede: wij bezorgen zo ongeveer binnen dertig à veertig minuten. Daarom heeft een concept als Albert het moeilijk: de klant moet een dag van tevoren al besluiten wat hij wil eten. Dan zit er dus eigenlijk gewoon te veel tijd tussen bestellen en bezorgen.’

Het aantal landen waar Takeaway.com werkt, breidt u gestaag uit. Welke landen vallen op voorhand af?
‘Sowieso de Zuid-Europese landen. Dat zijn culturen waar helaas de vrouw nog altijd iedere dag voor het eten zorgt. En op locaties als Singapore of Hongkong is de consument niet gewend zijn eten thuis te laten bezorgen, dus daar is de markt nog niet klaar voor ons concept. Maar soms lopen we simpelweg tegen grote concurrenten aan. In de VS wordt de markt gedomineerd door een fusieproduct van de nummers één en twee, daar kunnen wij nooit tegenop. Maar goed, zolang we nog met vijftig procent per jaar blijven groeien, is er nog een wereld te winnen.’

Het artikel is gepubliceerd in Management Scope 09 2014.

Haico Meijerink is ceo bij Sandd.