Dag waardigheid, dag bedrijf
Waarschijnlijk heeft u het niet eens meer door: de druk om te presteren vinden u en iedereen om u heen normaal. De lift en het trappenhuis hangen vol met posters om het personeel te motiveren: beurskoers zoveel procent omhoog, omzet met zoveel. Dat zijn simpelweg de targets voor de komende maand. En wie kan u iets kwalijk nemen: naast de vraag om te presteren, geeft u medewerkers toch ook voldoende mogelijkheden tot ontspanning? Denk alleen al aan de fitnessfaciliteiten en de trainingsuitjes.
Bedrijfsvoering
Dat uw werknemers zenuwachtig thuis zitten omdat ze bang zijn dat ze de doelen uit de lift niet halen en dus op straat komen te staan, vindt u waarschijnlijk hun eigen schuld. Het hoort immers bij de huidige bedrijfsvoering. U kunt er niets aan doen dat de uit de Angelsaksische wereld overgewaaide businesspraktijk focust op bottom-line van korte termijn financiële resultaten. Natuurlijk denkt u ook wel eens dat het toch anders zou moeten kunnen. Dat de bedrijfsvoering om uw klanten, producten, werknemers en om de maatschappij zou moeten gaan en niet helemaal om het geld en de aandeelhouder.
Ondernemen is oorlogvoeren
Maar zo werkt het nu eenmaal niet. Veel managers beschouwen ondernemen als een vorm van oorlogvoeren. Dit beeld wordt in de managementliteratuur ook voortdurend bevestigd. Iedere grote ondernemer of topmanager is in zekere zin behept met het Napoleonsyndroom, inclusief bijbehorende egoprikkels en imperiale dromen. Door de keiharde aanpak in 1989 van RJR Nabisco door het beleggerconsortium Kohlberg, Kravis, Roberts & Co (KRR) is echter een trendbreuk ontstaan met een verleden waarin topmanagers door commissarissen en grootaandeelhouders toch primair werden beoordeeld op continuïteit en langetermijnrendement van een onderneming. Sindsdien is voor aandeelhouders een vorm van handelen gelegitimeerd die veel weg heeft van guerrilla.
Geen perspectief duurzaam bouwen
Een guerrilla die gedicteerd lijkt te worden door de gouden regel dat alles geoorloofd is wat snel geld oplevert en waarbij continuïteit van de onderneming en stakeholderswaarde vervangen zijn door de mantra van aandeelhouderswaarde. Cru gezegd is het moderne kapitalisme hiermee in de ban geraakt van nieuwe machtsspelers die maar door één kwestie geobsedeerd lijken: hoe geraak ik aan de top van de voedselketen. Dit kan in sommige gevallen louterend werken. Zonder vernieling immers geen vernieuwing. Maar tot op heden overheerst het beeld van breken en hakken zonder perspectief op duurzaam bouwen.
Risico aanscherpen prestatienormen
Het aanscherpen van de prestatienormen voor ondernemingen is natuurlijk helemaal niet verkeerd. Riskant is de topmanager die onder druk van de nieuwe aanpak wordt gevormd. Die is meer ego en opportunity dan company gericht. Een individu, dat doelgericht en calculerend zijn combinatie van zakelijke doelen, eigengewin en persoonlijke erkenning nastreeft. Hierbij wordt hij primair gemotiveerd door het opsporen en verzilveren van kansen in snelle, klinkende successen.
Isolement
Ondernemen is topsport met winnen als doel en met de focus op zakelijk scoren. Een onderneming heeft de emotionele waarde van een leaseauto. Relaties hebben de betekenis van een door belangen gedicteerd diplomatiek spel. De topman is resultaatgedreven en besluitvaardig en heeft een krachtige, dynamische uitstraling. Maar emotioneel niet in balans en onthecht van zijn persoonlijke, culturele en maatschappelijke wortels. Volgens de typering van historicus Samual Huntington, auteur van Botsende beschavingen (1997), gaat het hier om een ziel, die van zichzelf vervreemd en eigenlijk al dood is. Deze tweedeling en ontkoppeling in macht en zingeving wordt versterkt doordat veel topmanagers hun eenzaamheid trachten op te heffen door maten van buiten, uit andere vertrouwde omgevingen om zich heen te verzamelen. Het individuele isolement van de topmanager wordt hierdoor verkleind, het collectieve isolement van de nieuwe toplaag echter aanzienlijk vergroot. Er ontstaat geen voedingsbodem voor vertrouwen.
Erosie toewijding en verantwoordelijkheid
Wat werknemers bij het topmanagement waarnemen, is harde, calculerende zakelijkheid zonder persoonlijke binding. En dat in situaties waarin onder hoge druk en persoonlijke onzekerheid, een groot beroep op mensen wordt gedaan om extra goed te presteren. Vanuit onzekerheid reageren deze vervolgens in een overlevingsreflex, door middel van een rijke variatie aan schijn en vluchtgedrag. Ze doen alsof ze loyaal en verantwoordelijk zijn en effectieve actie ondernemen, maar feitelijk is er sprake van één groot theater van passieve volgzaamheid, verhuld in regelgeving, drukke agenda’s, uitbundig overleg en reisgedrag. Met als basismodel de angst voor verlies aan inkomen, baan en eigenwaarde. Dit resulteert in erosie van toewijding en verantwoordelijkheid.
Koerswijziging
Zeker, u kunt het tij nog keren. Mits u een koerswijziging inzet, de hedgefunds durft te trotseren en naar uw werknemers weer persoonlijke betrokkenheid opbouwt, zodat hun zelfvertrouwen en prestatiemotivatie weer terugkeren met respect voor u en zichzelf. Als u weer zichtbaar kiest voor de trits van ondernemen, rentmeesterschap en leiderschap en uw medewerkers inspirerend aanstuurt en coacht op basis van een duidelijke context en ambitieus perspectief. Met als inzet dat zij zich uit vrije wil actief en loyaal verbinden aan de ondernemingsstrategie en de effectieve uitvoering ervan. Dat is het enig mogelijke antwoord. Helaas gaat dat niet direct samen met kortetermijndenken. Er is een krachtsinspanning voor nodig van het kaliber ‘bloed, zweet en tranen’. Dit is echter wel het enige reële alternatief voor het kannibalisme van de huidige dominante businesspraktijk.
Psychologische vervreemding
Ziet u daarentegen in de spiegel het beeld van een nieuwe topmanager, dan bent u, net als de rest van de top, zeer druk. Bovendien is het talent op de vlucht en kijkt de rest ernaar als naar een spannende film. Een film waarin de onderneming ondanks Pyrrusoverwinningen in de vorm van quick wins uiteindelijk onder uw handen implodeert en verkruimelt. Saneringsoperaties zijn meestal nog wel te effectueren, maar met hoge kosten aan productiviteitsverliezen, verkeerde management-aandacht, afvloeiingsregelingen en talentvlucht. De kans dat u erin slaagt uw bedrijf om te bouwen tot een duurzaam commercieel succesvolle onderneming is echter verwaarloosbaar klein. De oorzaken daarvan zijn, dat de psychologische vervreemding bezit heeft genomen van u en uw medewerkers en dat de nieuwe realiteit in de onderneming de oude fundering van gemeenschapszin als een soort betonrot heeft ondermijnd.
Opsplitsen en verkopen
Wat onder die omstandigheden en de vlag van aandeelhouderswaarde alleen nog mogelijk lijkt, is het opsplitsen en verkopen van nog renderende bedrijfsactiviteiten. Met als onvermijdelijk sluitstuk overname dan wel een sterfhuisconstructie.
Antony Colijn en Jan Wever zijn managementcoaches en veranderingsmanagers van Integrity Management Group
Lees ook:
> Europese Leiderschapsmodellen op een rij
> Kritiek op 'Nederlandse' AEX-bedrijf vals
> Tekort financiële topmanagers dreigt
> CEO-CFO: verbonden of in de boeien (kort)
> Dossier activistische beleggers