'De nieuwe regels leveren begrenzingen op'
Een leider nieuwe stijl? Zo zou Wiebe Draijer zichzelf niet willen noemen – hij is wie hij is. Toch wijst veel erop dat de bestuursvoorzitter van de Rabobank geen klassieke bankier is. Draijer houdt zijn interviews graag beneden in het Utrechtse kantoor van Rabobank Nederland – ‘het Plein’, met een koffiebar en overal zitjes waar bankmedewerkers met een laptop neerstrijken of met elkaar overleggen. Draijer is zichtbaar, toegankelijk, dichtbij – eigenschappen waar wat hem betreft de hele bank naar toe beweegt.
Hij schrijft wekelijks een blog over wat hij als bestuursvoorzitter meemaakt. Geen georkestreerd strategisch communicatiedocument, maar open en transparante verhalen – de enige die de stukjes voor publicatie een keertje naleest, is zijn woordvoerder. Er wordt veel op gereageerd, en Draijer gaat vaak op de reacties in. Die benaderbaarheid is geen kunstje, geen geadopteerde stijl, blijkt uit een gesprek met Charles Honée van Allen & Overy. Draijer: ‘Dit is wie ik ben en dit is de stijl die bij mij past. Dat ik door de raad van commissarissen gekozen ben voor deze rol, dát heeft betekenis. Wat deze sector volgens mij nodig heeft, is ‘gewoon goed te doen’. Dat kun je een nieuwe leiderschapsstijl noemen, voor mij is dit de enige.’
Het is ruim een jaar geleden dat Draijer (50) werd aangesteld als nieuwe topman van de Rabobank. Iemand van buiten: hij werkte het grootste deel van zijn carrière als partner bij adviesbureau McKinsey & Company. Twee jaar lang was Draijer voorzitter van de Sociaal Economische Raad (SER), toen kwam hij in beeld bij de Rabobank. Daar was werk aan de winkel: de bank kampte onder meer met de nasleep van de Libor-affaire en werd geacht de traditionele coöperatieve structuur aan te passen aan nieuwe, strakkere eisen van de financiële toezichthouders. Tel daarbij op een cultuuren gedragsverandering die Draijer in gang heeft gezet, het vormgeven van een strategie voor de komende vijf tot tien jaar en het werken aan nieuwe, innovatieve diensten, en het is niet overdreven te stellen dat Draijer genoeg te doen heeft. De ex-consultant heeft er zichtbaar plezier in. ‘Ik heb veel bedrijven van binnen gezien in mijn vorige werk. Het aantal issues dat hier speelt, ligt ver boven de traditionele top drie van prioriteiten. Niet omdat het schip niet onder controle is – integendeel. Maar de industrie verandert enorm en in die context staan we voor al die taken, bovenop de normale gang van zaken. Er komt veel samen, dat zal bij andere banken niet anders zijn. It is what it is.’
Eén van de opvallendste veranderingen die de Rabobank doormaakt, is een aanpassing van de coöperatieve structuur en de bijbehorende governance. Kunt u daar iets meer over vertellen?
‘We zijn als organisatie al meer dan een jaar bezig om een nieuwe, hybride structuur neer te zetten. Daarvoor investeren we veel tijd in het creëren van draagvlak, zodat straks in december onze 106 banken met een meerderheid in hun ledenraden besluiten zich te binden aan één coöperatieve vereniging. De reden voor die verandering is tweeledig. De Europese Centrale Bank constateert een afwijking: afhankelijk van het perspectief kun je 106 banken zien, of één bank. De ECB wil meer zekerheid, omdat ook op de kapitaalmarkt die ons financiert de overtuiging heerst dat we één bank zijn. Daarnaast willen we het toezicht vanuit de coöperatie op de bank als geheel zuiverder en scherper maken. We behouden de kracht van de Rabobank – de lokale bank blijft overeind, met zijn eigen ledenraad en raad van commissarissen. Maar aan de achterkant creëren we één bank. De lijnen tussen de coöperatie en de bank als geheel worden daarmee korter.’
Die lokale banken hechten aan hun zelfstandigheid. Levert dat een dilemma op?
‘Ja, daar is natuurlijk discussie over. Het hebben van één bank heeft veel voordelen. Maar tegelijk onderzoeken we ook waar de autonomie van de lokale banken waardevol is en proberen we die te behouden. Dat geldt bijvoorbeeld voor de lokale marktoriëntatie. De lokale directie krijgt in het nieuwe systeem meer ruimte, meer beslissingsbevoegdheid, want zij kent de markt en heeft een fysieke verbinding met de lokale economie. We verstevigen het ondernemerschap, ook al zullen lokale banken soms intuïtief het gevoel hebben dat dat niet zo is. Het heeft wat tijd gekost om daarin overeenstemming te bereiken, maar uiteindelijk is dat gelukt. De coöperatieve structuur betekent ook dat onze ledenklanten betrokken blijven bij de onderneming, waardoor geborgd is dat er geen gekke dingen gebeuren. De cultuur zal altijd begrensd blijven door wat de ledenklanten willen en wensen. Ook dat willen we behouden voor de toekomst, we willen geworteld blijven in de gemeenschap. Tegelijkertijd heeft de coöperatie ook een complexe besluitvormingsstructuur, dingen worden lang besproken voor er een besluit ligt. Dat heeft veel goeds, maar ook veel inefficiënts. Het is zoeken naar een nieuw optimum.’
De Rabobank maakt ook een cultuurverandering door. Wat is uw rol daarin?
‘Ik werkte vroeger veel aan cultuurverandering, dus ik kwam hier binnen met een honger naar het in praktijk brengen van wat ik voorheen predikte. Mijn rol is denk ik groter dan gemiddeld, hoewel het proces door de hele raad van bestuur en de hele organisatie wordt gedragen. Er zijn de afgelopen tijd dappere keuzes gemaakt. We hebben de bankierseed getekend. Ik geloof daar erg in, niet zozeer vanwege de juridische kracht, want die is beperkt. Maar vanwege de moraliteit: het feit dat jij die eed tekent, je bindt aan die moraliteit, in het bijzijn van je collega’s, dat heeft betekenis. En die steunen we volledig. We willen daarin zelfs nog verder gaan en hebben een week van waarden georganiseerd, waarin onze mensen met elkaar in gesprek gaan over gedrag en cultuur. Wat zijn de dilemma’s, wie vraag je om hulp als je het even niet weet? Dat is niet altijd makkelijk, maar we doen het wel met z’n allen.’
U ‘spreekt indringend met elkaar over normen en waarden’, zo is te lezen in één van de verslagen van de bank. Daarin gaat het ook over gedragingen die niet passen bij ‘de coöperatieve identiteit’. Wat is dan precies bepalend voor die identiteit en wat maakt dat die anders is dan bij andere Nederlandse grootbanken?
‘Dat laatste kan ik lastig zelf beoordelen. Maar de coöperatie gaat terug op het systeem dat kapitaalkrachtige boeren zich verbinden met kapitaalbehoevende boeren, vanuit de overtuiging dat die investering in productiviteit een betere maatschappij maakt én een efficiënte oplossing biedt. Dat gegeven vind je nog dagelijks terug in wie we zijn en waar we naar toe willen. We hebben een extreme klantfocus – dat kunnen we ons ook veroorloven, omdat winstmaximalisatie niet ons doel is. We willen er voor onze klanten zijn. Als jij het moeilijk hebt, dan denk ik niet primair aan mijn winst, maar aan hoe ik jou de winter door kan helpen. Dat is volgens mij een uniek aspect en iets wat mensen hun hele leven onthouden. Was je in de buurt op het moment dat het ertoe deed, of liep je weg, zoals heel veel anderen? Die bereidheid om te blijven als het moeilijk is, is het meest onderscheidend. Dat geeft aan beide kanten veel voldoening – je vergeet het zelf niet, en de klant ook niet.’
Hoe ziet u de relatie met de externe toezichthouder? Ervaart u het toezicht als belemmerend of juist als een goede zaak?
‘We hadden in het verleden een aantal dossiers waarin we niet aan de maat waren. Dan kijkt de toezichthouder kritisch, we moesten de zaak op orde krijgen. Gaandeweg zie je dat we meer vertrouwen krijgen, maar ze blijven scherp. Tegelijkertijd: ik voer vele gesprekken met de toezichthouder, en ik ben niemand tegengekomen die naar iets anders streeft dan waar wij naar streven. Onze doelen staan op één lijn, we doen van nature dat wat de regelgever ook beoogt. Ik ervaar het toezicht zeker niet als een juk. Maar we moeten het onszelf ook niet moeilijker maken dan strikt noodzakelijk, iets waar we in de oude governancestructuur nog wel eens de neiging toe hadden. Dat verandert met de wijziging van de structuur.’
De Rabobank is de grootste hypotheekaanbieder in Nederland. Wat voor gevolgen hebben de nieuwe kapitaaleisen die aan banken gesteld worden voor u?
‘Behoorlijk grote gevolgen. De weging van hypotheken in de kapitaaleisen zal in de nabije toekomst fors worden verzwaard, ergens tussen een verdubbeling en een verviervoudiging. De nieuwe Basel-regels willen de hele wereld over één kam scheren, maar voor onze woningmarkt is dat slecht. Door ons fiscale stelsel heeft Nederland relatief veel schuld op de huizenmarkt. Maar ook al hebben we een grote exposure, de realiteit is dat we een wereldlaagterecord hebben in bad debts in de hypotheeksfeer. We zijn de meest efficiënte woningmarkt ter wereld. Die nieuwe regels leveren begrenzingen op – we zullen onze klanten bijvoorbeeld geen lange looptijden meer adviseren, als je ziet wat er op ons afkomt. Wat dat betekent voor ons businessmodel? Het dwingt ons in ieder geval om selectiever te zijn. We zullen ook zoeken naar middelen om de hypotheken die we aannemen niet allemaal op de eigen balans te laten landen.’
In de buitenwereld kijken veel mensen uit naar de onthulling van de details van uw strategie voor de komende jaren. Hoe ziet die eruit en waarom lijkt het alsof u relatief lang wacht met het openbaren ervan?
‘We zijn bezig de strategie vorm te geven en er draagvlak voor te creëren, net als voor de governanceverandering. Dat is een fundamenteel andere aanpak dan te zeggen: hier is de nieuwe voorzitter die ineens vijftigduizend man gaat vertellen wat de nieuwe strategie is, zoals hij die in z’n eentje heeft bedacht. Nee, we formuleren de strategie van binnenuit, en als je het goed voorbereidt en draagvlak creëert, kan het daarna snel gaan. We hebben de afgelopen tijd diverse exercities gedaan. We onderzochten bijvoorbeeld: waar staat Nederland in 2025, wat heeft ons land dan nodig en wat betekent dat voor ons? Welke thema’s spelen een rol en hoe kunnen wij daar dienstbaar bij zijn? Dat terugrekenen heeft een zakelijke component, maar is ook een mooi proces om als coöperatie door te maken. Klanten, medewerkers, experts, economen, politici, iedereen die er wat van vond, kon erbij zijn. Het was een deliberatief proces. En omdat we dat met z’n allen gedaan hebben, is er ook commitment. Iedereen kan straks zien en zeggen wat zijn of haar bijdrage is aan dat doel. Dat maakt dat het sturen intern ook veel lichter wordt: het draagvlak is er al. Eind van het jaar willen we uit de doeken doen wat voor ons de leidende thema’s zijn. Eén ding staat vast: nabijheid. Voor de klant willen we ook de komende jaren dichtbij zijn – virtueel én fysiek.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2015.
Charles Honée
Partner en advocaat bij advocatenkantoor Allen & Overy.