Herman Bol, directeur UMC Utrecht, over personeelstekort in de gezondheidszorg

Datum: 12-04-2011

Herman Bol, directeur UMC Utrecht, over personeelstekort in de gezondheidszorg

Het vinden van voldoende gekwalificeerd personeel. Dat is de komende jaren dé uitdaging voor de gezondheidszorg. ‘Er komen heel grote problemen aan’, aldus Herman Bol, lid Raad van Bestuur van het UMC Utrecht.

Herman Bol heeft – in tegenstelling tot veel van zijn collega’s bij het UMC Utrecht – geen medische achtergrond. In 2002 stapte hij over van de bankwereld naar deze non-profitomgeving waar hij verantwoordelijk is voor het financieel beleid. De aanvankelijke ‘vreemde eend in de bijt’ lijkt zijn nieuwe habitat te hebben gevonden, zo mogen we na negen jaar toch wel concluderen.

Wat viel u na de overstap van de bankwereld naar de zorg het meest op? ‘Ik merkte vooral dat de zorgsector erg kritisch naar zichzelf is, maar niet zo goed in staat om zich als een interessante sector te profileren. De aandacht die de zorg krijgt in de media betreft toch vooral incidenten als missers en ongelukken. Negatieve pr dus. Dat begint langzaam maar zeker te veranderen, maar het kan nog veel beter. We moeten ervoor zorgen dat we een positiever beeld van deze sector de wereld in sturen.’

Volgens schattingen heeft de Nederlandse economie in 2020 behoefte aan zeven miljoen werkenden, terwijl we tegen die tijd slechts een capaciteit hebben van vijf miljoen. Met name in de zorg dreigt een enorm personeelstekort. Hoe groot is dat probleem? ‘Heel groot. Veel groter nog dan we af en toe in kranten en tijdschriften kunnen lezen.’

Wat is verreweg de moeilijkste groep om te werven? ‘Dat zijn de verpleegkundigen. Met het werven van goede medische specialisten ondervinden we vooralsnog geen enkel probleem. Deze groep hebben we immers veel te bieden. Zowel op het gebied van arbeidsvoorwaarden als op het gebied van mogelijkheden om bijzonder onderzoek te doen. Er lopen hier heel wat potentiële Nobelprijswinnaars rond. En talent trekt talent aan. Maar daar waar het gaat om het vervullen van verpleegkundige functies gaan we binnen nu en tien jaar in dit land hé-le-maal nat. Het verhaal is wat dit betreft heel simpel: de vijver waaruit we met z’n allen moeten vissen is eenvoudigweg niet groot genoeg, ondanks alle mensen die we zelf opleiden. Er zijn te weinig mensen omdat het imago van de zorg niet erg positief is. En dat geldt voor de hele breedte van de zorg. Ik ben ook toezichthouder van een instelling voor verstandelijk gehandicapten. Daar speelt hetzelfde probleem. Er zijn niet genoeg handen. Nu niet, en in de toekomst al helemaal niet.’

Wat betekent dit alles concreet voor de zorgverlening in Nederland? ‘Dat we met een kleiner aantal mensen hetzelfde werk moeten doen. En dat heeft ongetwijfeld gevolgen voor de kwaliteit van de zorg. Die kan minder worden en voor langere wachtlijsten zorgen. Dat is onvermijdelijk.’

Is het vinden van goed personeel daarmee een van de grootste uitdagingen voor het UMC Utrecht? ‘Absoluut. We zijn als ziekenhuis vrij succesvol en groeien flink. In 2007 hadden we nog zo’n negenduizend medewerkers in dienst. Nu zijn het er al meer dan elfduizend. En die groei zet naar verwachting door. We zullen dus een nog zwaarder beroep op de arbeidsmarkt moeten doen. Daar maak ik me wel zorgen over. Ook nu al kunnen we niet voldoende verpleegkundigen in Nederland vinden. Om die reden hebben we onlangs besloten om Ok-verpleegkundigen uit India hiernaartoe te halen. We leiden deze mensen op, we geven ze een talencursus en we bieden ze onderdak. We hebben eenvoudigweg geen keus. Een organisatie als de onze kun je niet, zoals een bedrijf, zomaar in een ander land vestigen. We moeten gevestigd zijn in de regio en moeten het dus doen met de arbeidsmarkt hier.’

Hoe gaat u het tekort aan personeel oplossen? ‘We zijn heel hard bezig om te kijken wat we eraan kunnen doen. Ik heb er veel vertrouwen in. Techniek en innovatie spelen daarbij een belangrijke rol. Technische innovaties maken bijvoorbeeld dat operaties korter duren en efficiënter plaatsvinden. Dat scheelt menskracht. Hetzelfde geldt voor opnames van patiënten. Ook die worden korter. En diagnosticering kan voor nieuwe technieken als thuistesten en patiëntenportals via internet steeds vaker bij de patiënt thuis plaatsvinden. Wij maken veel werk van dit alles. Ik denk dat wij hiermee in Nederland behoorlijk vooroplopen.’

Is functiedifferentiatie, ofwel het creëren van functies met verschillende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, een optie? Daarmee worden functies immers rijker en interessanter gemaakt. ‘Dat helpt. Maar dat kent z’n grenzen. Soms valt er eenvoudigweg niet voldoende te differentiëren.’

Het UMC Utrecht heeft zo’n elfduizend medewerkers. Hoeveel daarvan zijn daadwerkelijk verplegend en medisch personeel? ‘Zo’n 15 procent van die elfduizend medewerkers is medisch-academisch personeel, ofwel dokters en arts-assistenten. Een kwart van de medewerkers bestaat uit verplegend personeel, en zo’n 14 procent is medisch ondersteunend. Dat betekent dat ongeveer de helft van al onze medewerkers verplegende en medische functies vervult. De rest van de functies vallen binnen de gebieden facilitair, administratief en management.’

Hoe kijkt u aan tegen een ‘handen-aan-het-bed-plicht’, dus bijvoorbeeld uitkeringstrekkers aan het werk zetten? ‘Daar ben ik niet voor. Verplegen is een serieus vak waarvan de opleiding niet voor niets jaren in beslag neemt.’

En andere mensen die niet of niet volledig deelnemen aan het arbeidsproces? Wilt u hen stimuleren om in de zorg aan de slag te gaan? Ik denk aan parttimers, wajongers, enzovoorts. ‘Dat is inderdaad een mogelijkheid die wij serieus bekijken. Zo waren wij zo’n tien jaar geleden al het eerste ziekenhuis in Nederland dat zogenaamde ‘moedercontracten’ invoerde voor herintredende verpleegkundigen. Dat wil zeggen dat sommige afdelingen werktijden aanbieden die synchroon lopen met schooltijden. Dat werkt goed. Veel medewerkers, ook vaders, zijn blij met deze mogelijkheid. Naar aanleiding van ons tienjarig bestaan hebben we geen miljoenen uitgegeven aan grote feesten, maar een fors bedrag geïnvesteerd in stages voor mensen die nog geen deel uitmaken van het arbeidsproces. Ook op die manier proberen we mensen binnen te halen.’

Met name het medisch deel van de werkzaamheden, dat van de artsen en verpleegkundigen, is gestoeld op personen en kennis. Dat is moeilijk te automatiseren, maar je kunt het wel optimaliseren. Is het UMC Utrecht daarmee bezig? ‘Absoluut. Om een voorbeeld te geven: we hebben de afgelopen jaren een infotainmentsysteem ontwikkeld voor de duizend bedden die je hier hebben. Iedere patiënt kan nu vanuit zijn bed tv kijken, radio luisteren en internetten. En binnenkort middels datzelfde systeem bijvoorbeeld maaltijden samenstellen. Dat scheelt veel handelingen en processen verlopen hierdoor foutlozer.’

Helpt dit soort innovatieve projecten ook bij het aantrekken van medewerkers? ‘Dat helpt zeker. In eerste instantie toen we dit om foutlozer en efficiënter te kunnen werken, maar het draagt zeker bij aan ons imago op de arbeidsmarkt. En wat dat betreft moeten we alle zeilen bijzetten.’

Stimuleert u jongeren ook om te kiezen voor een loopbaan in de zorg? ‘Ook daar spannen we ons voor in. We proberen bewust vooraan in het traject te beginnen door bijvoorbeeld open dagen te organiseren voor ouders. We hebben hier bovendien 3500 studenten. We hopen natuurlijk dat een aanzienlijk deel van hen ook na hun studie kiest voor ons.’

Slaat het UMC Utrecht de handen ineen met andere academische ziekenhuizen om de arbeidsmarkt te bewerken? ‘Deels. We kijken samen naar hoe we deze krappe markt het best kunnen bewerken. We trekken bijvoorbeeld samen op als het gaat om arbeidsvoorwaarden, het formuleren van groeimogelijkheden voor medewerkers of het ontwikkelen van loopbaaninstrumenten. Maar veel zaken doen we ook zelf. Zo proberen we uitdagingen te creëren voor onze medewerkers door hen bijvoorbeeld extra trainingen aan te bieden om zichzelf te kunnen ontplooien. Dat geldt ook voor het midden- en hoger kader. Wie wil kan opleidingen volgen aan Harvard, IMD of Insead. Wij zijn en van de weinige ziekenhuizen in Nederland waar dit structureel gebeurt. Daarmee tillen we onze organisatie naar een hoger niveau en vergroten we onze aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt. Maar ook deze strategie kent zijn grenzen. We kunnen de vijver waaruit we kunnen vissen nu eenmaal niet groter maken. Het enige dat we kunnen doen is de zorg een zo aantrekkelijk mogelijke sector maken voor werknemers. Zorg moet weer een a-status krijgen.’

Is een organisatie als de uwe eentje die zich sterk flexibiliseert? Met andere woorden: krijgen we straks de zzpende chirurg of verpleegkundige? ‘Die flexibilisering is onvermijdelijk. Nu al zien we dat verpleegkundigen zich laten uitschrijven bij hun werkgever, en zich vervolgens weer laten inhuren via een detacheringbureau. Daarmee komen ze in aanmerking voor andere arbeidsvoorwaarden en kunnen er andere eisen worden gesteld aan werktijden. Ze vormen hierdoor een aparte sociale groep in de organisatie. Helaas leidt deze vorm van flexibilisering niet tot meer handen, maar vooral tot duurdere handen. Het helpt het probleem niet oplossen.’

Veel bedrijven bouwen bewust een flexibele schil om hun vaste personeelsbezetting heen. Doen ziekenhuizen dat ook? ‘Nee. Wij zijn niet zo flexgevoelig. We constateren hooguit dat het tijdens de zomer iets minder druk is. Maar mensen worden altijd ziek. Onze personeelsbehoefte is over een jaar genomen dan ook vrij constant.’

Met name de jongere generatie medewerkers is vandaag de dag meer geïnteresseerd in inhoud en maatschappelijke betrokkenheid dan in geld. De financiële crisis heeft dit sentiment nog eens versterkt. Is dat in uw voordeel? ‘Dat denk ik zeker. Wat dat betreft kun je stellen dat – ondanks het dreigend personeelstekort – we het tij ook een beetje mee hebben. Bij ons gaat het om andere zaken dan geld verdienen. Het gaat hier om zorg, mensen en zingeving. Dat kunnen wij onze medewerkers bieden en daar zijn meer en meer mensen in geïnteresseerd. aan ons de taak om die boodschap de komende periode sterker te gaan uitdragen. Dát is waar we medewerkers vandaag de dag mee kunnen boeien. En dat gegeven grijpen we graag aan om onze positie op de arbeidsmarkt te versterken.’

Herman Bol is geïnterviewd door Monique Noomen-Greve, directeur Eiffel.

Lees ook:
> Biografie Herman Bol, lid van de Raad van Bestuur UMC Utrecht
> Herman Bol UMC: Privé-klinieken betalen gewone zorg
> Interview met Claudia Zuiderwijk Jacobs, oud bestuursvoorzitter Tergooienziekenhuis
> Interview met Ada van der Veer-Vergeer, lid raad van toezicht bij MLDS
> Rokus van Iperen wordt voorzitter Raad van Toezicht Maastricht

Herman Bol

  • Lid Raad van Commissarissen, voorzitter Auditcommissie, voorzitter Bouwcommissie Prinses Máxima Kinderoncologisch Centrum
  • Commissaris Marfo / Chef Martin
  • Lid Raad van Commissarissen, voorzitter Auditcommissie Mitros woningcorporatie
  • Lid Raad van Toezicht en lid Auditcommittee Jeroen Bosch Ziekenhuis
  • Lid Raad van Toezicht Stichting Vrienden UMC Utrecht
  • Commissaris (voorzitter) STMG - Stichting Thuiszorg Midden-Gelderland BV
  • Voorzitter Raad van Toezicht Carante Groep
  • Lid Raad van Toezicht Dialysecentrum Ravenstein
  • Interviewer Management Scope