Charlotte Insinger: ‘Ik ben vrij nederig geworden’
‘Is dat een tas van Hester van Eeghen?', vraagt Charlotte Insinger als interviewer Tineke Bahlmann binnen komt. Tassen, (klein-)kinderen, Rotterdam, vrouwen en werk; het passeert allemaal de revue tijdens het interview. Bahlmann en Insinger kennen elkaar uit verschillende netwerken. Ze stonden gezamenlijk in 2008 onder een grote advertentie van Women Capital in het Financieele Dagblad. Hierin riepen topvrouwen Wouter Bos op in de financiële sector geen snelle benoemingen te doen uit het old-boys network, maar te kiezen voor onafhankelijke topmannen en -vrouwen.
Overheidscommissaris
Inmiddels zijn ze beiden overheidscommissaris, Insinger bij SNS Reaal, Bahlmann bij ING. En allebei willen ze er niet veel over kwijt. ‘We zijn gewoon commissaris,' zegt Bahlmann, ‘met het verschil dat je verantwoording aflegt aan de aandeelhouders én aan de samenleving. Dat maakt het tot een ingewikkeld krachtenveld.' Volgens Insinger hangt er een mystiek omheen die niet echt nodig is. ‘In grote lijnen is er geen verschil met het werk van een gewone commissaris: ook als overheidscommissaris dien je de belangen van de onderneming. Alleen zitten aan het belastinggeld dat deze banken hebben gekregen, eisen vast.' De vraag of haar vrouw zijn er nog een rol bij heeft gespeeld, zorgt voor een kribbige reactie. ‘Dat vind ik een vreselijke vraag die ik weiger te beantwoorden. Ik voel me beledigd als iemand dat zegt, vreselijk.'
Felle kant Insinger
De reactie is een voorbeeld van haar felle kant. Zelf zegt ze dat ze nogal hard kan binnenkomen. ‘Hier in het Erasmus MC zijn veel mensen in het begin behoorlijk van me geschrokken. Maar na vijf jaar hier werken kan ik inmiddels veel beter luisteren. In plaats van "nee, je hebt geen gelijk" zeg ik nu dat ik er even over moet nadenken. Dat werkt.' Om beter in de behoedzame ziekenhuiscultuur te passen, moest ze zichzelf dus leren dempen. En veel geduldiger worden. Na vijftien jaar in het bedrijfsleven waar duidelijk was waar je op werd afgerekend, was dat even wennen. ‘Ik was in de raad van bestuur de enige vrouw en geen arts. Ik moest erg mijn best doen de organisatie te begrijpen en andersom'
Loopbaan
Na haar studie fiscaal recht begon Insinger in 1989 bij Shell. ‘Dat was toen het stoerste bedrijf waar je kon werken. In het ontwikkelen van medewerkers waren ze hun tijd ver vooruit.' Haar vader had haar verteld dat ze tijdens die eerste jaren op de arbeidsmarkt vooral veel moest leren. ‘Dat heb ik gedaan, dat kon ook want bij Shell kreeg je veel ruimte.' In 1998 ging ze aan de slag bij Robeco waar ze de splitsing van onroerend goed-fonds Rodamco leidde. Ze ontmoette er haar man en kreeg drie dochters.
Overstap naar ziekenhuis
Na zeven jaar vond ze het tijd voor een nieuwe stap, ze wilde niet meer werken voor aandeelhouders. ‘In die tijd groeiden in de financiële dienstverlening de bomen tot in de hemel. Het kon niet op, overal kwam geld binnen. Daardoor was er weinig noodzaak tot rationaliseren. Die cultuur begon me tegen te staan.' Ook het feit dat haar man bij Robeco werkte, speelde mee. ‘Wij spraken thuis nooit over het werk, maar wel veel over de mensen.' Ze zocht een plek waar ze haar procesfocus nuttig kon besteden. ‘Zaken beter inrichten, besturen en organiseren om zo de kwaliteit van de output verbeteren, dat is mijn sterke punt.' Ze kwam als diabetespatiënt regelmatig in ziekenhuizen en zag wat er allemaal beter kon, met name aan de proceskant. Het leek me een interessante overstap.'
De eerste tijd bij het Erasmus MC vond je lastig, hoe ben je die door gekomen?
‘Ik heb mensen gezocht die ook in beweging wilden komen. Met hen ben ik gaan kijken hoe de strategische koers veranderd kon worden. Het was tijd dat het Erasmus MC meer naar buiten ging kijken, wat verwachtte de maatschappij van ons? Er was nog nooit een medewerkers- of patiëntentevredenheidsonderzoek geweest toen ik hier kwam. Ik ben ook dingen gaan oppakken waarvan ik dacht dat ze nodig waren. De financiële en IT-functies hervormen bijvoorbeeld. Het heeft best een tijd geduurd voor het een beetje liep. Van tevoren had ik me dat niet zo gerealiseerd. Tot ik bij het Erasmus MC kwam, had ik altijd alles vrij makkelijk voor elkaar gekregen. Geen enkel moment had ik gedacht dat het hier niet zo zou gaan.
Ik ben vrij nederig geworden van de eerste tijd hier. De crux bleek uiteindelijk helder zijn naar iedereen, verwachtingen expliciet maken en daar doelstellingen aan verbinden. En ik kan nu dingen laten liggen. Ik werk bewust aan een paar projecten die ik echt belangrijk vind. Een grote ERP-implementatie die de rest van de wereld overigens al lang achter de rug heeft, de definitie van onze marktpositie en het inrichten van de salesfunctie die de zorg gaat verkopen aan verzekeraars. Ook houd ik me bezig met shared service centra voor de ondersteunende functies, en ontwikkel ik een strategie voor vervanging van de ICT aan de patiëntkant.'
Ik zit zelf ook in de raad van toezicht van een ziekenhuis en vond in het begin vooral het contact met specialisten lastig.
‘In de zorg zijn de artsen de kern van het personeel, we moeten veel in hen investeren om ze enthousiast te maken en te houden. Er is wel eens vergeten hen feedback te geven. De dokter zelf moet leren dat iedereen in het ziekenhuis nodig is om het proces uit te voeren. Echt ingewikkeld van de ziekenhuiswereld vind ik het werken met de vele stakeholders. De cliëntenraad, de OR, de verzekeraars, de verpleegkundigen en de specialistische staf. En dan is er nog eens een enorme hoeveelheid toezichthouders, van de Voedsel en Warenautoriteit tot de mensen die de straling controleren. Dat haalt gedeeltelijk de vaart uit het geheel.'
Wat vind je van de commerciële initiatieven die in sommige ziekenhuizen worden genomen?
‘De bekostigings- kant van de zorg is landelijk, en dus ook in het Erasmus MC, schandelijk verwaarloosd. Er was amper een relatie te vinden tussen dat wat er gebeurde en hoe het betaald werd. We proberen nu helderder te maken waar de euro's mee worden verdiend en hoe ze vervolgens worden uitgegeven. Maar ik geloof niet in commerciële ziekenhuizen, we hebben een publieke taak en zijn er niet om zoveel mogelijk geld te verdienen. Ieder mens mankeert wel iets, dat maakt de vraag eindeloos. Als je aanbieders stimuleert hun eigen vraag te creëren, is het einde zoek.
Specialisten verdienen in het Erasmus MC in het algemeen minder dan in andere ziekenhuizen omdat het bij ons niet gaat om productie draaien. Een gereguleerde omgeving is voor een zorginstelling verstandiger, alleen is het soms moeilijk om daar investeerders voor te vinden. Ik ben al tevreden met een marge van één procent. Daar hoef ik in het bedrijfsleven niet mee aan te komen.'
Je hebt naast je baan in het Erasmus MC meerdere toezichthoudende rollen. Wat is voor jou de kern van toezicht houden?
‘Ik ben als toezichthouder begonnen bij diergaarde Blijdorp en daar zit ik nog. Ik werd ervoor gevraagd door een ex-collega van Robeco. Dat doe ik met zoveel plezier, het is een mooi instituut. Verder ben ik toezichthouder bij het Havenziekenhuis waar het Erasmus MC eigenaar van is. Toezicht houden is noodzakelijk en ik doe het graag, maar het is niet altijd eenvoudig. Je bent ver weg en weet niet altijd precies wat er gebeurt. Je moet je concentreren op de hoofdlijnen, maar mijn ervaring is dat je die niet altijd begrijpt als je de details niet kent. Het gaat overigens voor mij niet alleen om het controleren van de getallen. De crux van besturen is volgens mij zorgen dat de goede mensen op de goede plek zitten.'
Hoe heb je de positie van vrouwen in het Erasmus MC op de kaart gezet?
‘Toen ik hier begon, was een van mijn eerste acties te laten zien dat we een probleem hadden. Op dat moment was slechts 9 procent van de hoogleraren en 22 procent van de universitair hoofddocenten vrouw, terwijl er al jaren meer vrouwen dan mannen begonnen aan een studie geneeskunde. Vervolgens ben ik gestart met het opzetten van een vrouwennetwerk en een trainingsprogramma. Toen het liep heb ik de portefeuille zo snel mogelijk overgegeven aan een mannelijke collega. Ik wilde dat de organisatie dit thema belangrijk zou vinden en niet ik alleen. Het verbetert langzaam maar gestaag, op dit moment is 12 procent van de hoogleraren en 28 procent van de hoofddocenten vrouw.'
Vind je het goed dat er zoveel initiatieven zijn om meer vrouwen aan de top te krijgen?
‘Ja, daardoor zijn er echt dingen aan het veranderen. Een van de redenen voor de slechte doorstroming van vrouwen naar de top is dat mannen hun eigen klonen benoemen. Daarnaast moeten vrouwen leren voor zichzelf te definiëren wat ze willen en hun ambities expliciet te maken. Vrouwen zijn minder overtuigd van zichzelf, een man zegt eerder: "Geef mij die baan maar, dat kan ik heel goed." Verder moet de cultuur in de maatschappij veranderen.
Ik ben zelf opgegroeid in een omgeving waar vrouwen werken. Mijn grootmoeder was griffier bij het hof in Amsterdam. Dat was in die tijd heel bijzonder, maar in onze familie normaal. Mijn moeder heeft ook veel gewerkt. Ik ben ervan overtuigd dat ik mijn kinderen een groot plezier heb gedaan door niet de hele dag thuis te gaan zitten. Daar word ik zelf niet gelukkig van en dat maakt me geen leuke moeder. Maar als je schoonvader, vriendinnen en broers het raar vinden dat je veel wilt werken, dan heeft dat invloed. Ik verbaas me over families waar van de vrouw des huizes wordt verwacht dat ze naast haar baan van drie dagen voor de kinderen zorgt, de boodschappen doet, kookt, strijkt en het sociale leven gaande houdt. Mijn man en ik hebben de taken helemaal gelijk verdeeld.'
Je commissariaat bij SNS zorgt ervoor dat je na vijf jaar terug bent in de financiële wereld. Hoe is dat?
‘Bijzonder. Er heerst een heel andere sfeer nu. Er is een serieuze crisis geweest waardoor overtuigingen forse klappen hebben gehad. Het zelfvertrouwen van veel mensen die bij financiële instellingen werken is door een diep dal gegaan. Werken in een onderneming die forse staatssteun nodig heeft gehad, gaat je niet in de koude kleren zitten. Bankieren is niet meer echt een geliefd vak. Maar het is zich aan het herstellen. Ik denk ook dat de samenleving op een kantelpunt staat, en er een periode aanbreekt van meer bezinning en overtuiging. Minder materieel, meer spiritueel. Natuurlijk is geld belangrijk, maar daar draait het natuurlijk niet om in het leven. Het gaat om dat je lekker in je vel zit.'
Is het voor jou al tijd om te kijken naar wat er na het Erasmus MC komt?
‘Ik werk bij een prachtig instituut. De overtuiging en energie waarmee hier onderzoek wordt gedaan, onderwijs wordt gegeven en zorg wordt verleend, is enorm inspirerend. Maar je moet altijd goed nadenken over je eigen houdbaarheid. De bedrijfsvoering is langzamerhand redelijk op orde. Op een gegeven moment heb je je waarde toegevoegd. Omdat ik geen arts of verpleegkundige ben, zal ik nooit volledig onderdeel worden van de organisatie. Ik zal niet, zoals sommige collega's, het Erasmus MC gaan ademen. Waar mijn volgende stap zal liggen, weet ik nog niet. Een nieuwe stap is afhankelijk van wat er op mijn pad komt, ik geloof niet zo in de maakbaarheid van de wereld. Dingen komen zoals ze komen.'
Lees ook:
> Vrouwen tekenen voor meer topfuncties
> Meer vrouwen in topposities gaat in slakkengang
> Manifest vrouwen op topposities
> Durf vrouw(elijk) te zijn op je werk!