Charlotte Insinger: ‘Ik ben vrij nederig geworden’

‘Is dat een tas van Hester van Eeghen?', vraagt Charlotte Insinger als interviewer Tineke Bahlmann binnen komt. Tassen, (klein-)kinderen, Rotterdam, vrouwen en werk; het passeert allemaal de revue tijdens het interview. Bahlmann en Insinger kennen elkaar uit verschillende netwerken. Ze stonden gezamenlijk in 2008 onder een grote advertentie van Women Capital in het Financieele Dagblad. Hierin riepen topvrouwen Wouter Bos op in de financiële sector geen snelle benoemingen te doen uit het old-boys network, maar te kiezen voor onafhankelijke topmannen en -vrouwen.

Overheidscommissaris
Inmiddels zijn ze beiden overheidscommissaris, Insinger bij SNS Reaal, Bahlmann bij ING. En allebei willen ze er niet veel over kwijt. ‘We zijn gewoon commissaris,' zegt Bahlmann, ‘met het verschil dat je verantwoording aflegt aan de aandeelhouders én aan de samenleving. Dat maakt het tot een ingewikkeld krachtenveld.' Volgens Insinger hangt er een mystiek omheen die niet echt nodig is. ‘In grote lijnen is er geen verschil met het werk van een gewone commissaris: ook als overheidscommissaris dien je de belangen van de onderneming. Alleen zitten aan het belastinggeld dat deze banken hebben gekregen, eisen vast.' De vraag of haar vrouw zijn er nog een rol bij heeft gespeeld, zorgt voor een kribbige reactie. ‘Dat vind ik een vreselijke vraag die ik weiger te beantwoorden. Ik voel me beledigd als iemand dat zegt, vreselijk.'

Felle kant Insinger
De reactie is een voorbeeld van haar felle kant. Zelf zegt ze dat ze nogal hard kan binnenkomen. ‘Hier in het Erasmus MC zijn veel mensen in het begin behoorlijk van me geschrokken. Maar na vijf jaar hier werken kan ik inmiddels veel beter luisteren. In plaats van "nee, je hebt geen gelijk" zeg ik nu dat ik er even over moet nadenken. Dat werkt.' Om beter in de behoedzame ziekenhuiscultuur te passen, moest ze zichzelf dus leren dempen. En veel geduldiger worden. Na vijftien jaar in het bedrijfsleven waar duidelijk was waar je op werd afgerekend, was dat even wennen. ‘Ik was in de raad van bestuur de enige vrouw en geen arts. Ik moest erg mijn best doen de organisatie te begrijpen en andersom'

Loopbaan
Na haar studie fiscaal recht begon Insinger in 1989 bij Shell. ‘Dat was toen het stoerste bedrijf waar je kon werken. In het ontwikkelen van medewerkers waren ze hun tijd ver vooruit.' Haar vader had haar verteld dat ze tijdens die eerste jaren op de arbeidsmarkt vooral veel moest leren. ‘Dat heb ik gedaan, dat kon ook want bij Shell kreeg je veel ruimte.' In 1998 ging ze aan de slag bij Robeco waar ze de splitsing van onroerend goed-fonds Rodamco leidde. Ze ontmoette er haar man en kreeg drie dochters.

Overstap naar ziekenhuis
Na zeven jaar vond ze het tijd voor een nieuwe stap, ze wilde niet meer werken voor aandeelhouders. ‘In die tijd groeiden in de financiële dienstverlening de bomen tot in de hemel. Het kon niet op, overal kwam geld binnen. Daardoor was er weinig noodzaak tot rationaliseren. Die cultuur begon me tegen te staan.' Ook het feit dat haar man bij Robeco werkte, speelde mee. ‘Wij spraken thuis nooit over het werk, maar wel veel over de mensen.' Ze zocht een plek waar ze haar procesfocus nuttig kon besteden. ‘Zaken beter inrichten, besturen en organiseren om zo de kwaliteit van de output verbeteren, dat is mijn sterke punt.' Ze kwam als diabetespatiënt regelmatig in ziekenhuizen en zag wat er allemaal beter kon, met name aan de proceskant. Het leek me een interessante overstap.'

De eerste tijd bij het Erasmus MC vond je lastig, hoe ben je die door gekomen?
‘Ik heb mensen gezocht die ook in beweging wilden komen. Met hen ben ik gaan kijken hoe de strategische koers veranderd kon worden. Het was tijd dat het Erasmus MC meer naar buiten ging kijken, wat verwachtte de maatschappij van ons? Er was nog nooit een medewerkers- of patiëntentevredenheidsonderzoek geweest toen ik hier kwam. Ik ben ook dingen gaan oppakken waarvan ik dacht dat ze nodig waren. De financiële en IT-functies hervormen bijvoorbeeld. Het heeft best een tijd geduurd voor het een beetje liep. Van tevoren had ik me dat niet zo gerealiseerd. Tot ik bij het Erasmus MC kwam, had ik altijd alles vrij makkelijk voor elkaar gekregen. Geen enkel moment had ik gedacht dat het hier niet zo zou gaan.

Ik ben vrij nederig geworden van de eerste tijd hier. De crux bleek uiteindelijk helder zijn naar iedereen, verwachtingen expliciet maken en daar doelstellingen aan verbinden. En ik kan nu dingen laten liggen. Ik werk bewust aan een paar projecten die ik echt belangrijk vind. Een grote ERP-implementatie die de rest van de wereld overigens al lang achter de rug heeft, de definitie van onze marktpositie en het inrichten van de salesfunctie die de zorg gaat verkopen aan verzekeraars. Ook houd ik me bezig met shared service centra voor de ondersteunende functies, en ontwikkel ik een strategie voor vervanging van de ICT aan de patiëntkant.'

Ik zit zelf ook in de raad van toezicht van een ziekenhuis en vond in het begin vooral het contact met specialisten lastig.
‘In de zorg zijn de artsen de kern van het personeel, we moeten veel in hen investeren om ze enthousiast te maken en te houden. Er is wel eens vergeten hen feedback te geven. De dokter zelf moet leren dat iedereen in het ziekenhuis nodig is om het proces uit te voeren. Echt ingewikkeld van de ziekenhuiswereld vind ik het werken met de vele stakeholders. De cliëntenraad, de OR, de verzekeraars, de verpleegkundigen en de specialistische staf. En dan is er nog eens een enorme hoeveelheid toezichthouders, van de Voedsel en Warenautoriteit tot de mensen die de straling controleren. Dat haalt gedeeltelijk de vaart uit het geheel.'

Wat vind je van de commerciële initiatieven die in sommige ziekenhuizen worden genomen?
‘De bekostigings- kant van de zorg is landelijk, en dus ook in het Erasmus MC, schandelijk verwaarloosd. Er was amper een relatie te vinden tussen dat wat er gebeurde en hoe het betaald werd. We proberen nu helderder te maken waar de euro's mee worden verdiend en hoe ze vervolgens worden uitgegeven. Maar ik geloof niet in commerciële ziekenhuizen, we hebben een publieke taak en zijn er niet om zoveel mogelijk geld te verdienen. Ieder mens mankeert wel iets, dat maakt de vraag eindeloos. Als je aanbieders stimuleert hun eigen vraag te creëren, is het einde zoek.

Specialisten verdienen in het Erasmus MC in het algemeen minder dan in andere ziekenhuizen omdat het bij ons niet gaat om productie draaien. Een gereguleerde omgeving is voor een zorginstelling verstandiger, alleen is het soms moeilijk om daar investeerders voor te vinden. Ik ben al tevreden met een marge van één procent. Daar hoef ik in het bedrijfsleven niet mee aan te komen.'