Interview met Ben Noteboom, ceo Randstad Holding

‘Ik ben CEO, dus wat ik zeg is niet waar’

Ben Noteboom in gesprek met Ronald Meijers

Interview met Ben Noteboom, ceo Randstad Holding

Ben Noteboom van Randstad is liever niet zo bezig met wat hij noemt: persoonlijke marketing. Maar van nachten en weekends doorhalen is hij ook niet. ‘Stoer dat andere bestuurders zo hard werken, maar ik kan dat niet.'


Een wijdse ontvangsthal, supersonische lift naar de tiende verdieping, een lange, grijze, claustrofobisch smalle gang en dan: de ruime, lichte werkkamer op het westen van waaruit Frits Goldschmeding tientallen jaren bouwde aan zijn Randstad. Een week voor de bekendmaking van de meevallende cijfers van 's werelds tweede uitzender staat Ben Noteboom op, vanachter zijn bescheiden bureau in de uiterste hoek van de ruimte. Hij schudt het bezoek een stevige hand, lacht heel even het spleetje tussen de tanden bloot.

‘Dus hier zit u nu al weer zeven jaar.' ‘Zeven jaar en een maand.' ‘Wist u dat het berekende optimum voor een CEO zo rond de acht jaar ligt?' ‘Dus ik ga nog pieken, dat is mooi!' ‘Men bedoelt daar de optimale lengte van aanblijven mee.' ‘O, okay. Ik snap dat soort dingen nooit zo goed. Is mijn leven lang al een gebrek.'

Flexibilisering Randstad

De situatie waarin het bijna vijftig jaar oude Randstad én de wereld zich bevindt, snapt Noteboom wel goed. De uitzender van flexibele arbeidskrachten loopt helemaal vooraan de economische curve, en vangt zo alle klappen van de crisis als eerste op. Het bedrijf uit Diemen voelt dat niet alleen het hardst, het zíet dat ook het scherpst. ‘De wekelijkse resultaten uit de hele wereld op mijn bureau zijn live data van de economie. En daarop reageren wij nogal sterk, ja.'

Toch zou je zeggen dat Randstad ook moet profiteren van de doorgaande trend van flexibilisering. Bedrijven kennen nu nog een harde kern van vaste werknemers van zo'n 80 procent, volgens cijfers van TNO Arbeid. Dat karkas slinkt al jaren gestaag, ten gunste van de buitenlagen: arbeidscontracten voor bepaalde tijd (12 procent), uitzendkrachten (4) en vooral de zzp'ers (5). Deze flexibele schil groeit de komende jaren van 20 naar 25. ‘We zijn en blijven een groei-industrie,' zegt Noteboom. ‘Boven de markt uit groeien wij elk jaar 15 tot 20 procent. En dan is de penetratie van uitzendwerk in Nederland hoog. In piepjonge markten als Zuid-Europa hebben we nog veel te winnen.'

Wat is het voordeel van een flexwerker dat de werkgevers daar nog moeten ontdekken?

‘Dat deze per uur altijd goedkoper is dan een vaste kracht. En dan ben ik nog heel sportief en reken ik de indirecte kosten niet mee van werven, administratie, arbeidsongeschiktheid, afscheid. De werkgever betaalt alleen voor de productieve uren van een uitzendkracht. Maar een vaste kracht die voor 1600 uur betaald in dienst is - 40 weken van 40 uur - gaat dertig dagen op vakantie en is zes procent van de tijd ziek. Blijft als de baas geluk heeft 1200 productieve uren over. Zo bekeken is een uitzendkracht 25 procent goedkoper.'

Waarom is de flexibele schil dan niet dikker dan hij is? Zelfs in Nederland lijkt weerstand te bestaan tegen meer flexibiliteit.
‘Dat wordt steeds minder, ook onder professionals en bij projecten. Wij hebben veel klanten die tot 60 procent flexibel zijn, zoals vervoerders en logistici. Maar ik pleit er ook niet voor dat vooralles flex moet zijn. Wel voor iets wat wij flexicurity noemen. De kerncompetenties in je waardeketen moet je waarborgen. Bij een architectenbureau zijn dat er meer dan in een distributiecentrum.'

Randstad wil hogerop in het arbeidsproces. Zo bieden jullie professionals aan die projecten leiden. Is dat consulting of een heel dure vorm van bodyshopping?
‘We nemen nooit de verantwoordelijkheid voor een project. Kijk, consultants kunnen twee dingen doen. Of ze nemen de volledige eindverantwoordelijkheid voor de output van bijvoorbeeld een SAP-implementatie óf ze dragen alleen ideeën aan. Dan zeggen ze tegen de opdrachtgever: je moet hier en daar aan denken. Zet hem op, ik kom volgend jaar kijken of het is gelukt. Tussen die twee extremen bevindt zich weliswaar een wereld van werk voor externen, maar wij laten dat graag liggen. Eigenlijk moet het er niet zijn. Het past niet meer in deze tijd. Je businessmodel moet duidelijk zijn, makkelijk uit te leggen. Zowel intern als extern. Het is voor beide partijen onverstandig daar te zitten. Ik blijf er verre van in elk geval.'

Wat als u zelf consultants inhuurt, hoe managet u ze dan?
‘Ik ben geen fan van adviseurs. Ik doe het een doodenkele keer. Toen we onze concurrent Vedior vorig jaar acquireerden, lieten we natuurlijk wel een analyse maken van de synergieën. Sommige adviseurs maken ongelooflijk snel een analyse, komen met echt goede dingen terug. Maar ik heb hier ook wel eens een stel zitten dat me alleen maar iets wil verkopen. Vertellen ze mij hoe een bedrijf in elkaar zit. Dat gaat meestal niet goed. Dan vergelijken ze een paar cijfers met elkaar en beweren ze dat ik zoveel miljoen kan besparen. Echt gerenommeerde namen, hè.'

Met de overname van Vedior groeide het marktaandeel van Randstad naar 30 procent. U was toch fan van autonome groei?
‘Dat ben ik nog steeds. Overigens voelden we ons in 2002 een hele heer met vijf miljard euro omzet, maar dit jaar krimpen we ongeveer met dat bedrag (van 17 naar 12 miljard). Dat is best een stukje. Het was pure autonome groei dat we in die jaren maakten. Eerst zaten we in 12 landen, nu in 46. Die vormen 85 procent van de wereldmarkt. In meer landen hoeven we niet te zitten, want in deze tak van sport correleert winstgevendheid direct met marktaandeel.'

‘Je moet groot zijn in een paar markten, klein in veel is dodelijk. We dachten: we verdienen geld om de rest erbij te kopen. Nou, dat is gelukt. En nu is autonome groei weer het spelletje. Want de integratie ging beter dan we durfden te dromen. We wisten al dat we elkaar perfect aanvulden met activiteiten en landen, maar ook de kostensynergie bleek enorm. Van vijfentwintig kantoren in een stad maak je er zo vijftien. Veel backoffice was dubbel. Door die lagere kostenstructuur kunnen we deze crisis samen beter aan dan alleen. Maar die timing was natuurlijk mazzel.'

Normaal gaat er bij de integratie van zo'n grote overname veel fout.
‘Wij profiteerden van het feit dat Vedior al haar bedrijven volledig autonoom liet opereren. We dachten: als we niks doen, verandert er ook niks. Nou ja, wel het postadres voor hun maandelijkse resultaten. Komt bij dat het een vriendelijke overname was. In dienstverlening heeft het anders geen zin, de mensen moeten wel willen. De baas van Vedior Nederland vertrok, want in onze thuismarkt vonden wij onszelf beter. Dat konden we ook ondersteunen met veel cijfers.'


... heeft u Tom Peters wel eens gehoord over best practices? (Zucht diep).
‘Het was een van de grootste teleurstellingen ooit na zijn boeken. Die man staat heel trots te vertellen dat hij de wereld te pakken heeft genomen en veel geld heeft verdiend. Tja, dan ben ik snel met je klaar. Sorry, ik heb niet veel met managementboeken. Even terug. We brachten in kaart welke dingen bepalen of het plaatsen van professionals succesvol is of niet. We meten daarbij input, niet output. Je kunt namelijk uitrekenen dat als je honderd telefoontjes doet, daar vijftien afspraken uit volgen en vier orders waarvan je er drie gaat voorzien.'

‘Als je dat weet, weet je wat er gebeurt als je tweehonderd telefoontjes doet. Het is een makkelijk spelletje. Als iedereen zich aan de regels houdt, komt het eruit. Maar zo makkelijk is het niet. We hebben te maken met menselijk gedrag. Zo is de standaardreflex van iedereen hierbinnen als het slecht gaat: ik wil een grotere markt hebben. Meer functies, of een grotere regio. Maar je moet juist precies het tegenovergestelde doen. Jezelf beperken.'

Hoe houdt u dat leren aan de gang?
‘Er bestaan geen laboratoria voor dienstverlening. Het resultaat komt tot stand in een co-productie door klant en leverancier. Zo ontstaat ook innovatie. Daarmee gaat het net als met klanten. Luister je teveel naar de klant, dan ga je failliet. Innoveer je teveel, ook. Het vergt een delicaat evenwicht, dat moeilijk te beschrijven is in een boekje. Elke dag vinden in dit bedrijf innovaties plaats. Enkelen daarvan halen we naar dat standaardisatieclubje en dan vermenigvuldigen we het. Anders ga je failliet. (Zacht, in zichzelf.) Ja. Jammer hè.'

Randstad steekt nu nummer één Adecco naar de kroon. Is het de bedoeling nog groter te worden? Want dat hing toch samen met winstgevendheid?
‘Even terug. Waarom bestaan er bedrijven? En waarom zouden ze zo groot moeten zijn? In 1976 formuleerde Frits Goldschmeding onze kernwaarden. Eén daarvan is "simultane belangenbehartiging". Tientallen jaren later ontdekten meer mensen het en maakten ze er stakeholdervalue van. Ons diepste geloof is dat een bedrijf alleen reden van bestaan heeft als het iets toevoegt aan de maatschappij. Winst is slechts een middel. Nou, als we dat vinden, is het ook goed als we méér winst kunnen maken. Want wij doen het op een nette manier. In sommige landen is het een issue, hier in Nederland heb je illegalen. Wij nemen alle belangen heel serieus. En zonder winst gaat dat niet, want je moet groeien. Dus is het een soort natuurwet.'

En dan zijn er mensen die beweren dat u geen visie heeft!
‘Al zeven jaar lang staat in het blad FEM Business bij de uitverkiezing Topman van het Jaar hetzelfde stukje tekst over mij. Daar hebben jullie dat zeker uit. Nou, ik heb in elk geval meer visie dan zij, want zij bestaan niet meer. Toen ik begon, pardon, toen wij begonnen, maakten we heel weinig winst op een teruglopende omzet. De EBITA groeide van 1,7 procent naar zes. Daarmee werden we best in class. Dat is dan blijkbaar visieloos gebeurd. Toen hebben we visieloos Vedior overgenomen en werden we van de nummer vier de nummer twee in de wereld. Misschien moet ik het verhaal wat abstracter vertellen.'

Zoals u het zojuist vertelde - waarom bestaan bedrijven eigenlijk, omdat wij bestaan - dat helpt.
‘Ik kan met de kritiek goed leven hoor. Ik onderneem heel weinig activiteiten waarbij Ben Noteboom centraal staat. Dat past me gewoon niet zo. Als je meer aan persoonlijke marketing doet, gaan dat soort polls misschien omhoog. Maar ik moet zeggen dat het me eigenlijk niet interesseert. Tot op het punt dat het disfunctioneel wordt.'

Waar houdt u zich dan wel mee bezig? Hoe ziet uw dagelijks leven eruit? U staat op om zes uur en dan?
‘Ben je gek. Ik slaap zo lang mogelijk. Van half twaalf tot half acht. Om acht uur rijd ik weg van huis. In de weekends werk ik niet, en ook de nachten haal ik niet door. Best stoer dat veel andere bestuurders dat wel doen, maar ik kan dat niet. Ik roep dan maar dat mensen niet snel genoeg werken. Gemiddeld een dag per week bezoek ik vestigingen in het buitenland. Het liefst zie ik het management, wat klanten én de operaties. Gisteren was ik in Engeland. Daar praatte ik ook een tijdje met intercedenten. Als ik er twee gesproken heb, weet ik of het daar goed zit. Wat ik vraag? Over onze methodieken natuurlijk. Hoe groot is je database? Hoeveel contacten heb je?'

Dat is een gesloten vraag.
‘Daarna vraag ik door: welke klanten, zijn het grote of kleine? Kijk, mijn drie verantwoordelijkheden zijn: mens, merk en concept. De directeuren marketing & communicatie, HR en concept development rapporteren aan mij. Dat zijn onze prioriteiten. Tachtig procent promoveert van binnenuit, liever nemen we niet te veel aan van buitenaf. Wat dat betekent voor de frisse blik, de diversiteit? Ik zag net dat we in de AEX Diversiteitspoll op nummer-1 staan als het gaat om het aantal vrouwen in seniormanagementposities. Alle mededingers maakten dikke boeken over meer kansen voor vrouwen. 48 procent was ons simpele doel, en dat hebben we al gehaald. Ook niet visionair zeker.'

Toch zitten er geen vrouwen in de raad van bestuur.
‘Er is altijd iets. Als je wereldkampioen bent op de honderd meter, ben je dat niet op de tien kilometer, nee. Hoe lang ik er zelf nog zit? Ik vroeg het toevallig laatst aan Frits, die nog commissaris is hier. Hoezo zei hij, je bent toch nog geen 67? Ik zei: ik weet niet of ik het zo lang volhoud. Nou zei hij: híj wel. Hij had nog wel langer gewild.'

U moet niet zo lang willen blijven. Dat is niet goed voor u en niet voor Randstad.
‘Ook onzin. Te midden van mijn collega's in de raad van bestuur ben ik een groentje. Ik werk hier nu zestien jaar, de anderen twintig jaar of langer. En gaat het nou zo slecht met Randstad? Natuurlijk moet je kritisch blijven op elkaar. Een Amerikaanse CEO op deze plek zou levensgevaarlijk zijn. Tegen hem gaan mensen op een gegeven moment ja knikken. Ik hoop dat ze het mij vertellen op de dag dat het dreigt.'

Hoe organiseert u kritiek?
‘Met vertrouwen. Als zij mij vertrouwen, zeggen ze alles tegen me.'

Maar u schijnt een kort lontje te hebben.
‘Dat stond ook in dat blaadje, hè. Die referentie werd destijds gehaald bij iemand die bij Randstad al vijftien jaar weg was. Het ergert me als iemand in een persconferentie steeds weer dezelfde vraag stelt. Dan zeg ik: "Je hebt twee opties. Of je stelt een andere vraag of we stoppen ermee want zo verdoen we elkaars tijd." Is dat een kort lontje? Of mijn kinderen wel eens zeggen dat ik niet zo geïrriteerd moet doen? Huh, dat zeg ik ook wel eens tegen hen.'

‘Kijk, het sleutelwoord is vertrouwen. Als de CEO te machtig is, gaan ze hem pleasen. Natuurlijk doen ze dat ook bij mij. Als ik op een vestiging kom, zijn altijd alle papieren van het bureau. Het lijkt wel of ze helemaal niet werken! Keurig netjes zitten ze erbij, alles is brandschoon. Onzin natuurlijk. Voor mij hoeft het niet. Maar ze doen het toch.'

Hoe krijgt u vertrouwen?
‘Dan moeten we weer terug naar de essentie. Waarom bestaan bedrijven? Hoe draag je iets over? Dat kan alleen maar door voorbeeldgedrag. Als je voorspelbaar bent en open en eerlijk, krijg je dat terug. Maar dat is mijn droombeeld. Ik ben een CEO, dus het is niet helemaal waar. Wat ik doe is schizofreen. Als ik op een vestiging praat over ebita en cashflow denken ze: die man is gek geworden. Maar als ik vraag wat de mooiste bemiddeling is die ze hebben gedaan, krijg ik een geweldig verhaal. Over zwervers die een vestiging binnenliepen en nu een eigen huis hebben.'

Waar komt u niet aan toe? U heeft ietsje overgewicht, gok ik. Kilootje of vijf.
‘Zeker wel. Ik heb een hoog soortelijk gewicht. Ik ren een beetje. Ben ook daarin heel praktisch. Als ik iets doe, doe ik dat zo leuk mogelijk. Ik zou wel langer willen zeilen. De kinderen? Zie ik meermaals per week. En of ik ooit de politiek in ga? Minister van Sociale Zaken? Mijn gebrek aan geduld zou echt een probleem zijn.'

Lees ook:
> De meest recente Top-100 Commissarissen

Dit artikel is voor het laatst aangepast op 06-10-2017

16-11-2009 | Auteur: Jeroen Siebelink | Beeld: Marcel R. Bakker

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 4 Waarderingen
governance_grijs2_positief.jpg

Corporate Governance

In dit dossier

Ben Noteboom

Functies Ben Noteboom


- Commissaris (voorzitter) Vopak
- Commissaris Ahold Delhaize
- Commissaris Wolters Kluwer
- Commissaris Aegon

Ronald Meijers

Functies Ronald Meijers


-
- Lid Raad van Advies BedrijfsnaamEuropean Leadership Platform
- Partner Deloitte
- Partner Dunamare Onderwijsgroep

Meer interviews