Domique Hermans (Randstad): ‘Wekelijks houden we twee meetings: voor de lange en de korte termijn’
Wat is de impact van de coronacrisis op Randstad en wat zijn de gevolgen voor de strategie?
‘De crisis heeft echt een serieuze impact op ons bedrijf. De vraag naar onze mensen is in een paar weken met ruim 25 procent gedaald. Bedrijven die klant bij ons zijn, hebben de deuren moeten sluiten en dat heeft direct gevolgen voor ons. Wat de impact van de crisis op onze strategie is, laat zich nog niet heel makkelijk omschrijven. Het hogere doel van onze organisatie en onze visie blijven hetzelfde: we willen met onze mensen een langdurige relatie aangaan, waarbij we onze medewerkers klaarmaken voor de arbeidsmarkt van de toekomst. Misschien dat de drivers achter onze strategie straks wel bijgesteld zullen worden.’
Kunt u daar een voorbeeld van geven?
‘Schaarste op de arbeidsmarkt is altijd een motor geweest onder onze strategie. Als de vraag naar uitzendmedewerkers groter is dan het aanbod, zijn bedrijven geneigd te investeren in bijvoorbeeld opleiding en training. Als de arbeidsmarkt verandert, komt die vereiste investering misschien meer bij het individu te liggen. Dat zijn voor ons belangrijke tendensen.’
Zou dat kunnen betekenen dat de toekomstige strategie van Randstad zich meer op B2C gaat richten?
‘De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat momenteel het overgrote deel van onze omzet komt uit dienstverlening aan bedrijven. Dat zal in de nabije toekomst niet radicaal veranderen, maar we streven wel naar meer evenwicht. Dat proces wordt mogelijk wel versneld door de coronacrisis. Dus als we naar de strategie kijken: die blijft hetzelfde, maar sommige dingen zullen sneller worden ingevoerd, andere zaken wellicht langzamer.’
Kiezen wat een ‘duwtje’ krijgt of wat vertraagd wordt, is voor veel organisaties een dilemma. Hoe zorgt u voor evenwicht tussen ‘crisisbeslissingen’ op de korte termijn en de langetermijnhorizon?
‘Toen de crisis uitbrak, hebben we in de board vrijwel meteen besloten om per week twee verschillende meetings te organiseren: eentje voor de korte termijn en een voor de langere. Dit om te voorkomen dat alle aandacht naar de korte termijn gaat. De eerste dagen waren we alleen met “vandaag” en “gisteren” bezig. Het voelde bijna als een opluchting om ook wat verder vooruit te kijken, ons weer bezig te houden met de vergezichten. Ik proefde zelfs honger om er weer mee aan de slag te gaan. Ik had nooit verwacht dat dat zo snel al weer zou zijn.’
Er is een noodzaak om evenwicht te vinden tussen de korte- en langetermijnvisie, eventueel met behulp van scenario’s om grip op de onzekere situatie te krijgen. Werkt u met verschillende scenario’s?
‘We maken nu iedere week een voorspelling van de arbeidsmarkt, met de voor ons belangrijke topics. Dat doen we op basis van gesprekken met onze stakeholders en op basis van marktonderzoek. We hebben op ieder moment een drietal scenario’s klaarliggen die alledrie verschillende gevolgen hebben voor de executie van de strategie. Die scenario’s worden iedere week geüpdatet, ook op basis van de meest recente data. Dat deden we ook al voor de crisis, maar eerlijk gezegd voelt de urgentie om met scenario’s te werken nu totaal anders.’
Wat heeft de crisis veranderd in uw relatie met uw medewerkers?
‘Onze manier van communiceren is directiever geworden. Vroeger presenteerden we vooral de grote omtrekken van het beleid en die cascadeerden we dan het bedrijf in. Het was aan de afdelingen om het framework in te vullen. Nu presenteren we het meer tot in detail, ook al omdat grote inspiratiesessies geen doorgang meer kunnen vinden. Sommige zaken die we nu in deze crisis leren, werken zo goed, dat we er wat mij betreft ook conclusies voor de toekomst uit kunnen trekken.’
We zien bij veel bedrijven centralisatie optreden. Is dat ook bij Randstad het geval?
‘Dat heeft met crisissituaties te maken. Iedereen komt plots in beweging, dus de global headquarters komen dan met allerlei ideeën en richtlijnen. Ik als ceo heb dat ongetwijfeld ook gedaan, omdat ik het beste voor heb met de organisatie. Maar het kan nooit kwaad om eerst eens te luisteren wat er al in gang is gezet. De grootste uitdaging voor een leider is toch altijd weer om af en toe op de handen te blijven zitten.’
Professor Katleen De Stobbeleir en Professor Carine Peeters leiden samen het Centre for Excellence in Leading Adaptive Organisations van Vlerick Business School. In deze uitzonderlijke periode gaan de experts van Vlerick Business School namens Management Scope het gesprek aan met bestuurders. De verschillende invalshoeken van waaruit zij deze crisis bezien staan centraal. We bundelen deze artikelen onder de noemer #tacklecorona.