Domique Hermans (Randstad): ‘Wekelijks houden we twee meetings: voor de lange en de korte termijn’

Domique Hermans (Randstad): ‘Wekelijks houden we twee meetings: voor de lange en de korte termijn’

07-05-2020 | Interviewer: Carine Peeters | Auteur: Angelo van Leemput

Wat blijft er over van een bedrijfsstrategie in tijden van turbulentie? Welke koers vaar je? Waarheen precies? Deze vragen zijn door de coronacrisis urgenter dan ooit. Carine Peeters, professor strategy van Vlerick Business School, gaat in gesprek met Dominique Hermans, ceo Randstad Nederland. 'De eerste dagen waren we alleen met “vandaag” en “gisteren” bezig. Het voelt bijna als opluchting om nu weer verder vooruit te kijken.’


Wat is de impact van de coronacrisis op Randstad en wat zijn de gevolgen voor de strategie?
‘De crisis heeft echt een serieuze impact op ons bedrijf. De vraag naar onze mensen is in een paar weken met ruim 25 procent gedaald. Bedrijven die klant bij ons zijn, hebben de deuren moeten sluiten en dat heeft direct gevolgen voor ons. Wat de impact van de crisis op onze strategie is, laat zich nog niet heel makkelijk omschrijven. Het hogere doel van onze organisatie en onze visie blijven hetzelfde: we willen met onze mensen een langdurige relatie aangaan, waarbij we onze medewerkers klaarmaken voor de arbeidsmarkt van de toekomst. Misschien dat de drivers achter onze strategie straks wel bijgesteld zullen worden.’


Kunt u daar een voorbeeld van geven?
‘Schaarste op de arbeidsmarkt is altijd een motor geweest onder onze strategie. Als de vraag naar uitzendmedewerkers groter is dan het aanbod, zijn bedrijven geneigd te investeren in bijvoorbeeld opleiding en training. Als de arbeidsmarkt verandert, komt die vereiste investering misschien meer bij het individu te liggen. Dat zijn voor ons belangrijke tendensen.’

Zou dat kunnen betekenen dat de toekomstige strategie van Randstad zich meer op B2C gaat richten? 
‘De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat momenteel het overgrote deel van onze omzet komt uit dienstverlening aan bedrijven. Dat zal in de nabije toekomst niet radicaal veranderen, maar we streven wel naar meer evenwicht. Dat proces wordt mogelijk wel versneld door de coronacrisis. Dus als we naar de strategie kijken: die blijft hetzelfde, maar sommige dingen zullen sneller worden ingevoerd, andere zaken wellicht langzamer.’

Kiezen wat een ‘duwtje’ krijgt of wat vertraagd wordt, is voor veel organisaties een dilemma. Hoe zorgt u voor evenwicht tussen ‘crisisbeslissingen’ op de korte termijn en de langetermijnhorizon?
‘Toen de crisis uitbrak, hebben we in de board vrijwel meteen besloten om per week twee verschillende meetings te organiseren: eentje voor de korte termijn en een voor de langere. Dit om te voorkomen dat alle aandacht naar de korte termijn gaat. De eerste dagen waren we alleen met “vandaag” en “gisteren” bezig. Het voelde bijna als een opluchting om ook wat verder vooruit te kijken, ons weer bezig te houden met de vergezichten. Ik proefde zelfs honger om er weer mee aan de slag te gaan. Ik had nooit verwacht dat dat zo snel al weer zou zijn.’ 

Er is een noodzaak om evenwicht te vinden tussen de korte- en  langetermijnvisie, eventueel met behulp van scenario’s om grip op de onzekere situatie te krijgen. Werkt u met verschillende scenario’s?
‘We maken nu iedere week een voorspelling van de arbeidsmarkt, met de voor ons belangrijke topics. Dat doen we op basis van gesprekken met onze stakeholders en op basis van marktonderzoek. We hebben op ieder moment een drietal scenario’s klaarliggen die alledrie verschillende gevolgen hebben voor de executie van de strategie. Die scenario’s worden iedere week geüpdatet, ook op basis van de meest recente data. Dat deden we ook al voor de crisis, maar eerlijk gezegd voelt de urgentie om met scenario’s te werken nu totaal anders.’


Wat heeft de crisis veranderd in uw relatie met uw medewerkers?
‘Onze manier van communiceren is directiever geworden. Vroeger presenteerden we vooral de grote omtrekken van het beleid en die cascadeerden we dan het bedrijf in. Het was aan de afdelingen om het framework in te vullen. Nu presenteren we het meer tot in detail, ook al omdat grote inspiratiesessies geen doorgang meer kunnen vinden. Sommige zaken die we nu in deze crisis leren, werken zo goed, dat we er wat mij betreft ook conclusies voor de toekomst uit kunnen trekken.’

We zien bij veel bedrijven centralisatie optreden. Is dat ook bij Randstad het geval?
‘Dat heeft met crisissituaties te maken. Iedereen komt plots in beweging, dus de global headquarters komen dan met allerlei ideeën en richtlijnen. Ik als ceo heb dat ongetwijfeld ook gedaan, omdat ik het beste voor heb met de organisatie. Maar het kan nooit kwaad om eerst eens te luisteren wat er al in gang is gezet. De grootste uitdaging voor een leider is toch altijd weer om af en toe op de handen te blijven zitten.’


Professor Katleen De Stobbeleir en Professor Carine Peeters leiden samen het Centre for Excellence in Leading Adaptive Organisations van Vlerick Business School. In deze uitzonderlijke periode gaan de experts van Vlerick Business School namens Management Scope het gesprek aan met bestuurders. De verschillende invalshoeken van waaruit zij deze crisis bezien staan centraal. We bundelen deze artikelen onder de noemer #tacklecorona.

Dominique  Hermans

Geïnterviewd: Dominique Hermans

  • > Algemeen directeur Randstad Nederland B.V.
  • > Lid Raad van Toezicht Amsterdam Economic Board
Carine Peeters

Interviewer: Carine Peeters

  • > Professor Strategy & partnerVlerick Business School
  • > Co-chairVlerick Centre for Excellence in Leading Adaptive Organisations
  • > Associate professorVlerick Business School

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Hottenhuis05v.jpg

Stephanie Hottenhuis (KPMG): 'Jonge leiders worden gelouterd'

De coronacrisis leert jonge leiders om oorlogskleuren te dragen. Straks staat er een gelouterde generatie klaar om toekomstige conjuncturele schokken op te vangen, aldus Stephanie Hottenhuis, ceo van KPMG en nieuw jurylid van de Young Captain Award.  ‘De leiders van morgen zullen deze ontwikkelingen vertalen naar en verankeren in een andere aansturing van organisaties.’

lees artikel
magazines_artikelen/Ton_van_Veen05v.jpg

Voor Ton van Veen (Jumbo Groep) is robuustheid het grootste goed

Alle zeilen moesten worden bijgezet om de schappen gevuld te houden. De focus van Ton van Veen, cfo van Jumbo Groep Holding, is alweer gericht op de toekomst. ‘Als het moet, kunnen we morgen van koers veranderen.’ De andere kant van de medaille kent hij echter ook – Van Veen houdt toezicht op organisaties die nog out  of business zijn.

lees artikel
magazines_artikelen/Clements05v.jpg

Robin Clements van VodafoneZiggo zoekt steeds proactievere oplossingen

Veel servicemogelijkheden bieden is mooi, maar VodafoneZiggo’s executive director customer operations Robin Clements streeft een hoger doel na: ‘We moeten  toe naar een dienstverlening die zo simpel is dat je als klant helemaal geen hulp nodig hebt.’  Onder de noemer GigaNet, het krachtige netwerk van Vodafone en Ziggo, investeert het telecombedrijf jaarlijks honderden miljoenen in een stabiel en innovatief netwerk. Nooit eerder heeft het verbinden van mensen via het vaste- en mobiele netwerk zoveel betekenis gehad als op dit moment tijdens de coronacrisis. Deze crisis gaat lang duren, en vergt een continu balanceren tussen aan de ene kant zorgen voor een optimale veiligheid voor alle medewerkers en aan de andere kant zorgen dat heel Nederland volledig bereikbaar blijft; met topprioriteit voor ziekenhuizen, de brandweer en andere nooddiensten. Dat lukt de aanbieder van vaste, mobiele en geïntegreerde communicatie- en entertainmentdiensten tot nu toe goed. De waarderingscijfers zijn dan ook flink gestegen, constateert Robin Clements.  

lees artikel
facebook