Fred van der Drift (NSI): 'Laat elkaar niet barsten'

Fred van der Drift (NSI): 'Laat elkaar niet barsten'

14-05-2020 | Interviewer: Jesse Thiel | Auteur: Timen Kraak | Beeld: Rogier Veldman

Wat is de impact van de coronacrisis op de governance van bedrijven? Daarover spreekt Jesse Thiel, country manager Benelux van Diligent, in deze serie interviews met company secretaries en general counsels. Deze keer: Fred van der Drift, company secretary van vastgoedinvesteerder NSI. ‘Te woest de bijl in de wortels slaan, maakt veel kapot.


Was u voorbereid op deze situatie waarin iedereen vanuit huis werkt?
‘Niet op het feit dat het zo’n vlucht zou nemen. We zijn met de rvc in één keer overgestapt op videobellen. Dat werkt heel goed en dat was een grote opluchting. We gebruiken al een vergadertool om stukken in klaar te zetten. Het beeldbellen hebben we vrij moeiteloos kunnen oppakken, zowel intern als met de commissarissen.
Voor de aandeelhoudersvergadering had ik een heel mooi programma verzonnen op locatie in Den Haag, waar NSI op het Lange Voorhout een rijksmonument heeft gerenoveerd – en toen kwam corona. Op de ochtend dat de uitnodiging eruit moest, hebben we besloten de bijeenkomst op ons eigen kantoor in Hoofddorp te houden. We wilden niet beslissen dat aandeelhouders niet mochten komen. Hun recht om mee te praten en ons ter verantwoording te roepen vonden we te wezenlijk. Wij zaten daar met een mini-bezetting van twee commissarissen, twee directeuren, de accountant, een nieuw te benoemen commissaris en ik. Er kwam één oude getrouwe aandeelhouder, dat was heel bijzonder. Er was een webcast en mensen konden vooraf schriftelijk vragen stellen.’


Had u een crisisplan?
‘Ja, maar niet voor deze situatie. We hebben calamiteitenplannen, voor wanneer er een gebouw afbrandt bijvoorbeeld. We hebben het ontwikkelen van een crisisplan met de bestaande overlegstructuur opgepakt. In de eerste fase bekeken we hoe we onze panden schoon konden houden, met zo min mogelijk besmettingsgevaar. Dat werd minder relevant toen er een lockdown kwam en we na moesten gaan nadenken over hoe om te gaan met verzoeken tot uitstel van betaling van huurders. We hebben tegen de huurders laten weten dat we bereid zijn te kijken wat er mogelijk is als zij in financiële nood zitten. We hebben een gering aantal horecapanden en daarom is het haalbaar deze huurders even niets te laten betalen. Ook tijdelijke huurders in flex offices hoeven in mei niet te betalen. We wilden een gebaar maken, je laat elkaar niet barsten. Op termijn wordt het natuurlijk een ander verhaal en wordt levensvatbaarheid een factor.’


Het werken op kantoor zal anders worden, dat zal voor uw business ook veel veranderen. Hoe blijft u op de hoogte van wat er in de markt gebeurt?
‘We proberen zelf voorop te lopen. Wij zijn bezig om onze panden anderhalvemeterproof te maken. Mensen snakken naar echt contact, dat willen we faciliteren. Traditionele kantoren vormen het merendeel van ons aanbod, daar is meer afstand goed in te passen. Andere aanbieders hebben layouts waar mensen 50 centimeter van elkaar vandaan zitten, die hebben ineens een groot probleem. Met ingrepen is veel te doen. In ons kantoor in Hoofddorp zijn we nu aan het experimenteren met een kantoor voor de anderhalvemetersamenleving. Het is goed op te vangen: de bureaus gaan verder uit elkaar en mensen nemen een paar thuiswerkdagen. Men komt er nu achter dat dat helemaal niet erg is, maar het is niet zo dat we helemaal niet meer naar kantoor gaan. Ik was er vorige week nog, het is heerlijk om elkaar weer even te zien. Dat is een menselijke behoefte.’


Technologie kan veel oplossen, maar ook drempels opwerpen om te participeren in de discussie. Moet u daar bijvoorbeeld commissarissen in begeleiden?
‘Soms moet ik duidelijk maken dat we bepaalde onderwerpen echt aandacht moeten geven om problemen te voorkomen. Vroeger zou ik dan even bellen, nu zet ik dat uitgebreid beargumenteerd op de mail, zodat mensen rustig kunnen nadenken om uiteindelijk een goede beslissing te nemen. Dat moet ook, we zitten in een kritische tijd. Sommige beslissingen zijn heel ingrijpend, bijvoorbeeld als ze over huurders gaan die willen overleven. Dat is heel ingrijpend en het is nodig dat we er later verantwoording over af kunnen leggen. Daarom vind ik het belangrijk meer op papier te zetten en er bewust mee bezig te zijn.’


Dat werd in een eerder interview ook gezegd: het beslissingsteam moet zijn rol en verantwoordelijkheid met betrekking tot compliance nog meer begrijpen dan voorheen. Deze crisis heeft dat aangetoond.
‘Ja. In de eerste periode hebben we de frequentie van de vergaderingen van de raad van commissarissen verhoogd. We zaten eens per kwartaal regulier bij elkaar, nu hebben we wekelijks een update van ongeveer een half uur. De directie kan zo laten zien hoe ze het crisismanagement oppakken, zodat de commissarissen rust krijgen. De commissarissen moeten dicht op de ontwikkelingen zitten om relevant advies te kunnen geven. Dat werkt goed, en nu het allemaal een beetje geregeld is zullen die updates weer terugzakken van wekelijks naar maandelijks.’


Denkt u dat het weer business as usual wordt? Wat gaat er veranderen?
‘Mijn eerste indruk is dat er meer formalisering en daarmee verdieping komt. Neem de aandeelhoudersvergadering: normaal bereiden we ons voor op wat men tijdens de vergadering kan vragen en hebben we daarvoor standaardantwoorden klaarliggen. Bij schriftelijke vraagstelling ontstaat een andere dynamiek: de vragen komen immers eerder. Dan kun je niet meer zeggen dat je die cijfers even niet bij de hand hebt. Ik vind het interessant om te zien hoe dat zich ontwikkelt. Business as usual wordt het niet meer. De eerste fase van een crisis draait om het onverwachte, na de eerste schok ontstaat een nieuw evenwicht. Daarna volgen maatregelen en gaat het weer door. We gaan terug naar kantoor, maar op meer afstand. Die plexiglasschotten in de supermarkt hangen er. Dat is nu gewoon zo. We moeten ons erop voorbereiden dat het nog zeker twee jaar duurt, de kortste tijd die nodig is voor een vaccin. Wie denkt dat het over twee maanden voorbij is, zit nog in de ontkenningsfase.’


Heeft u budgettair dingen moeten aanpassen?
‘Nog niet. We hebben een redelijk intensieve reorganisatie achter de rug, dus er is geen overbodige luxe op dit moment. We sturen ook niet puur om kosten te drukken flexibele of tijdelijke krachten naar huis. We kijken naar wanneer de werkzaamheden zijn afgerond, dat is een natuurlijk moment om zo nodig afscheid te nemen. We zijn ook met onze integriteit en reputatie bezig en nemen onze kernwaarden als richtsnoer. Bedrijven die zich bij ons melden voor regelingen zijn niet altijd de bedrijven die het nu het hardst nodig hebben, maar de concerns die het mondigst zijn. Kleinere ondernemers hebben soms moeite een goed uitstelverzoek te schrijven. Zij hebben ook geen marktkracht. Sommige grote partijen zijn gewoon brutaal. Dan zie ik een verzoek en denk ik: moeten júllie nou echt als eerste bij ons aankloppen? We willen ook onze maatschappelijke verantwoordelijkheid pakken. Te woest de bijl in de wortels slaan, maakt veel kapot. We moeten kijken hoe we hier met de minste schade doorheen komen.’


Wat zou u mee willen geven aan uw collega’s?
‘Ga juist in deze tijd op zoek naar je persoonlijke ethiek. Sommige mensen zeggen: compliance is nu even niet aan de orde, het gaat om overleven. Terwijl het juist nu heel veel houvast geeft om te bedenken: wat is wijs, wat is moedig, wat is rechtvaardig? Dat komt nu allemaal heel reëel op ieders bord te liggen. Pak dat op een zorgvuldige manier op, besef hoe belangrijk je bent in het proces en dat je een bijdrage kunt leveren. Niet als een jankend hondje in de hoek gaan zitten, maar echt je verantwoordelijkheid pakken, dat is mijn oproep.’

In deze uitzonderlijke periode interviewen de auteurs van Management Scope bestuurders vanuit verschillende invalshoeken over hoe zij met deze crisis omgaan, en bundelen wij al deze artikelen onder de noemer #tacklecorona.

Fred van der Drift

Geïnterviewd: Fred van der Drift

  • > Company secretary en general counsel NSI

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Swaak02v.jpg

Robert Swaak over de soms pijnlijke transformatie van ABN AMRO

Robert Swaak maakte dit voorjaar vanuit zijn werkkamer thuis zijn virtuele debuut op de aandeelhoudersvergadering als nieuwe topman van ABN AMRO. Ook de transformatie van de bank moet door de coronacrisis op afstand geleid worden, inclusief het grotendeels ontmantelen van de internationale zakentak. Een pijnlijke beslissing? ‘Het betreft de banen van 800 collega’s. Dat vond ik het moeilijkst.’

lees artikel
magazines_artikelen/Heine02v.jpg

Mark Heine (Fugro): 'De markt ziet de mogelijkheden van onze transitie'

Bodemonderzoeker Fugro maakt een sterke transitie door, ingegeven door marktontwikkelingen en de klimaatproblematiek. De nieuwe koers biedt volop kansen, maar afgelopen jaar kwam het voortbestaan van het concern in gevaar toen een geplande herfinanciering niet kon worden afgerond. Uiteindelijk kwam alles op z’n pootjes terecht. Ceo Mark Heine: ‘We hadden een goed strategisch verhaal.’

lees artikel
magazines_artikelen/Oosterveer02v.jpg

Peter Oosterveer (Arcadis): 'Stakeholders zitten meer dan ooit op één lijn'

Medewerkers, klanten, aandeelhouders en de samenleving in brede zin zijn meer dan ooit gelijkgestemd over de noodzaak van verantwoordelijk en duurzaam ondernemen. Voor Peter Oosterveer, ceo van advies- en ingenieursbedrijf Arcadis, is dit het moment om die zaken tot prioriteit te maken. ‘De discussies gaan niet over of we dit wel moeten doen, maar over of we wel ver genoeg gaan.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook