Harm Uittien (ICT Group): 'We sturen nu strakker'

Hoe bewaart u uw onafhankelijkheid?
‘Ik geloof in checks and balances en in teams waarvan de leden verschillende capaciteiten hebben. Binnen onze board hebben we een goede balans tussen commercieel opportunisme en af en toe even op de rem staan. Mijn rol, samen met de cfo, is nadrukkelijk meer de risicokant. Wij vertegenwoordigen de kant van het doorvragen, terwijl de ceo en coo meer van het doen en het vooruitkijken zijn.’

Welke inzichten heeft u opgedaan gedurende de coronacrisis?
‘Onze medewerkers kunnen nog meer op afstand doen dan klanten al dachten. De technologische oplossingen van ICT Group bestaan uit drie delen: het uitvoeren van projecten, het detacheren van mensen en het creëren van software-oplossingen. ICT Group is natuurlijk wel afhankelijk van de positie van klanten. Als zij het slecht doen, merken wij dat. Daarom moeten wij minder afhankelijk zijn van detachering en een grotere diversiteit aan industrieën in ons portfolio hebben. Op managementniveau merk ik dat we strakker sturen. Rapportages worden verkort, we willen eerder inzicht hebben in bijvoorbeeld onze cash-positie. We denken meer in scenario’s: nu er meer mensen op de bank zitten omdat het bij klanten wat minder gaat, moeten we een afweging maken hoe we  die mensen het beste kunnen inzetten. Moeten we deze mensen eventueel verder opleiden of omscholen, zodat we ze breder kunnen inzetten?’

Waar zit de toekomstige meerwaarde voor ICT Group? Verandert de visie die klanten hebben het bedrijf?
‘Wij willen de totale oplossing aanreiken aan de klant. Ik denk dat daar onze meerwaarde ligt, en dat we er meer op zullen sturen om dat aan te bieden. Ontwikkelingen in de technologie – bijvoorbeeld binnen automotive, waar veel gebeurt en waar wij een aantal grote spelers bijstaan – maken dat wij ons moeten blijven ontwikkelen om hoger in de waardeketen te komen. Bedrijven als ICT Group hebben substance nodig, een goede balans tussen autonome groei en M&A. Overnames vereisen voldoende autonome groei. Als je te klein blijft en in nieuwe markten moeite hebt iets op te bouwen, creëer je onvoldoende meerwaarde in de markt, voor klanten en uiteindelijk voor jezelf.’

Zou de general counsel meer onderdeel van de business moeten zijn, bijvoorbeeld door projecten te leiden?
‘Het is goed om betrokken te zijn bij de business. Ik kijk vooral naar waar legal de business kan ondersteunen en help aandachtspunten aan te wijzen, zoals hoe we in control blijven in de diverse landen waar we opereren. Bij M&A-trajecten houd ik de integratie in de gaten, zodat de organisatie echt waarde haalt uit die deals. Ik haal dat voor een deel weg bij het bestuur. Ook wil ik de medezeggenschap beter inrichten. Binnen de groep is er bijvoorbeeld een aantal vennootschappen die daarin helemaal niet vertegenwoordigd zijn. We proberen de achterkant van de groep in lijn te krijgen met hoe we ons aan de voorkant presenteren, en ook de medezeggenschap zo in te richten dat de hele groep vertegenwoordigd is. Ik heb daar veel aan mijn brede blik en aan het feit dat ik een relatieve nieuwkomer ben, ik heb geen ballast uit het verleden. Ik kan daarom goed afstand nemen van dingen die in het verleden fout zijn gegaan. Zo ben ik continu bezig de organisatie te professionaliseren. Corona brengt veel aan het licht. Wij konden bijvoorbeeld geen virtuele AVA organiseren, omdat dat in de statuten geregeld moet zijn. Dat neem ik dan mee. Op die manier probeer ik vanuit mijn rol een bijdrage te leveren en te zorgen dat we verder komen.’

Als ICT Group haar leidende positie wil bewaren, over welke onderwerpen moet het bestuur dan nadenken?
‘Vanuit mezelf gesproken: ik wil meer controle hebben, daar heb ik tools voor nodig. Ik merk dat legal de afgelopen jaren onderbelicht is gebleven in deze organisatie: dat betekent dat je budget moet creëren en in onzekere tijden is dat lastig. Ik wil ook meer inzicht in onze buitenlandse activiteiten en M&A-projecten. Daar moeten we meer eenheid in creëren, de documentatie moet zo op orde zijn dat een deal die we in Zweden doen niet heel anders is dan een deal in Duitsland of België. Ik ben ook bezig met beter contractmanagement. Wij hebben klanten gehad die niet wilden betalen, of onze mensen wegstuurden met een beroep op overmacht. Dat kunnen we wel oplossen door met die klant in discussie te gaan, maar op zo’n moment wil ik wel meteen kunnen checken wat er bij onze top-20 klanten in de contracten staat ten aanzien van overmacht. Ook vanuit het buitenland wil ik dat duidelijk hebben. Soms blijkt dat de goede versies van contracten niet snel voorhanden zijn. Dat soort zaken kan beter en sneller.’

Wat zou uw advies aan uw collega’s zijn?
‘Informatie en communicatie zijn voor mij de drivers. Mijn advies: wees open en transparant, vertel wat je doet en wat je denkt. Wij hebben de afgelopen tijd heel veel gecommuniceerd om de band met medewerkers te behouden, om te weten wat er speelde, maar ook om onzekerheden te belichten. Deze situatie vraagt veel van mensen. Met een aantal ludieke acties hebben we hen bedankt voor hun aanpassingsvermogen en dat werd gewaardeerd. Surveys over de communicatie en informatievoorziening kwamen terug met een heel hoog tevredenheidsgehalte.’

Hoe blijft u zelf bij?
‘Vooral vanuit mijn netwerk, door contact met zowel externe adviseurs die ik al langer ken als mensen in-house. Ik vraag hen bijvoorbeeld hoe zij dingen beleven, welke digitale tools of leveranciers zij gebruiken en welke netwerken voor mij geschikt zijn. Door corona valt er wel veel weg, bijvoorbeeld seminars waarbij je elkaar in de kantlijn ook nog even kunt spreken. Dat kan bij webinars niet. Ik denk dat we allemaal de behoefte hebben elkaar weer te zien.’

In deze uitzonderlijke periode interviewen de auteurs van Management Scope bestuurders vanuit verschillende invalshoeken over hoe zij met deze crisis omgaan, en bundelen wij al deze artikelen onder de noemer #tacklecorona.