De hete adem van stakeholders zorgt voor verandering

De hete adem van stakeholders zorgt voor verandering

22-10-2019 | Auteur: Aniel Mahabier | Beeld: Lien Geeroms

Het is een onmiskenbare trend: beloning op basis van kortetermijnresultaten maakt bij steeds meer bedrijven plaats voor een beloningstructuur op basis van langetermijnprestaties. 


De beloning van bestuurders is een van de belangrijkste governance-onderwerpen voor bedrijven. Ondernemingen moeten kunnen aangeven hoe de beloning van de ceo bijdraagt aan langetermijnwaardecreatie, en ze moeten bereid zijn hun prestaties op dit gebied te bespreken. Daarbij wordt van toezichthouders en remuneratiecommissies verwacht dat ze hebben getoetst of de beloning in perspectief is. Ten opzichte van vergelijkbare rollen, maar ook wat betreft de verhoudingen binnen de onderneming zelf. In diverse landen wordt inmiddels gedacht over wetgeving die bedrijven dwingt toe te lichten hoe de beloning van een topbestuurder zich verhoudt tot de salarissen van gemiddelde werknemers binnen de organisatie.


Op zijn retour
De langetermijnfocus in beloningsstructuren zien we ook in onze data. Zo komen excessieve ontslagvergoedingen, gouden parachutes (een van tevoren gemaakte afspraak over de hoogte van een vertrekpremie, red.) en omvangrijke tekenbonussen steeds minder voor. In sommige landen zijn dergelijke beloningen inmiddels zelfs verboden. Ook gebruiken bedrijven in toenemende mate prestatiemaatstaven die aansluiten bij de waardeontwikkeling van de onderneming op lange termijn. Zo is gegenereerde cash flow als maatstaf voor de beloning van bestuurders op zijn retour. In plaats daarvan worden de prestaties van de bestuurder afgemeten aan metrics die iets zeggen over de waardeontwikkeling op lange termijn, bijvoorbeeld de winst per aandeel.


Vooral financials
In Nederland zien we deze ontwikkelingen vooral in de financiële sector. Diverse beursgenoteerde financials hebben in de laatste jaren variabele beloningen voor bestuurders en management (deels) omzet in een vaste beloning. Die vaste beloning bestaat bovendien vaker uit een combinatie van cash en aandelen van de onderneming. Met een beloning in aandelen is er een directe connectie tussen de beloning van de bestuurder en de prestaties van de onderneming. Eenzelfde ontwikkeling, maar dan op veel grotere schaal, zien we in de Verenigde Staten. Bedrijven in uiteenlopende sectoren kiezen daar voor een beloningsbeleid dat cash en aandelen combineert. Die aandelen maken daarbij gemiddeld 55 tot 60 procent van de totale beloning uit.


Druk van stakeholders
Zover als in de Verenigde Staten zijn we dus in Nederland nog niet. Maar de trend is wel gezet en onomkeerbaar. Meer aandacht voor redelijke beloning sluit aan bij de focus in de maatschappij en het bedrijfsleven op duurzame groei. Niet alle bedrijven maken de ommezwaai overigens op eigen initiatief. Niet zelden is druk van stakeholders – zoals grote aandeelhouders of werknemers – nodig om de discussie in de board te starten over een meer duurzaam beloningsbeleid. De hete adem van de stakeholders zorgt ervoor dat ondernemingen hun knopen tellen. Vooral grote investeerders – pensioenfondsen en verzekeraars – zijn aanjagers van de verandering op beloningsgebied. Onze data laten zien dat zij hun zeggenschap in toenemende mate gebruiken om invloed uit te oefenen op beloningsvoorstellen. Zij spreken zich niet alleen nadrukkelijk uit over de hoogte van de bestuurdersbeloning, ook de structuur van het beloningsbeleid zelf en de gebruikte prestatie-metrics zijn onderwerp van discussie. Investeerders dringen aan op een duurzaam en maatschappelijk verantwoord beloningsbeleid door het opnemen van ESG-statistieken (met variabelen op het gebied environmental, social and governance). Shell stelt kortetermijndoelen om CO2-uitstoot te verminderen en verbindt daaraan de beloning van het topmanagement. Andere concerns moeten wel mee met dergelijke trends. Pakken ze dit niet proactief aan, dan stellen ze het bedrijf bloot aan financiële risico’s en reputatierisico’s.


Afstemmen op lange termijn
Bestuurders en toezichthouders moeten dus meer dan ooit zoeken naar een goede balans tussen de bedrijfsstrategie, beloning van talent en de belangen van aandeelhouders. De vraag is dan ook niet óf Nederlandse bedrijven hun beloningsbeleid meer op de langetermijnwaardecreatie moeten afstemmen, maar wannéér.

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer opinie

scopist_posts/originals/Succesvol-managen07v.jpg

Succesvol onzekerheid managen: een gewilde competentie

Bedrijven hebben grote behoefte aan topbestuurders die onzekerheid succesvol kunnen managen. Bij die gewilde leiderschapscompetentie hoort ook openlijk durven twijfelen en het organiseren van tegenspraak. Beschikken over zelfkennis is ook essentieel, maar in de praktijk lijken bestuurders zichzelf minder goed te kennen dan ze beweren, schrijft Jean-Paul van Londen.

lees artikel
scopist_posts/originals/MSII_2020-07v.jpg

Analyse Management Scope Corporate Impact Index: Oog voor álle stakeholders

Alliander is de winnaar van de 2020-editie van de Management Scope Corporate Impact Award voor de onderneming met de grootste maatschappelijke impact. Het netwerkbedrijf laat zien hoe meervoudige waardecreatie aandeelhouders én de maatschappij voordeel oplevert.

lees artikel
scopist_posts/originals/Essay-MSCII07v.jpg

De evolutie van de Management Scope Corporate Impact Index

Omdat maatschappelijke impact aan constante verandering onderhevig is, is de methodiek van de Management Scope Corporate Impact Index voor voor de editie 2020 verder verfijnd. De pijlers goed bestuur, relatie met de buitenwereld, duurzaamheid, financiële gezondheid en goed werkgeverschap zijn op onderdelen van nieuwe metrics voorzien.

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook