Isolde Eleveld-Terwel: 'Nieuwe medewerkers toetsen we op wendbaarheid'

Isolde Eleveld-Terwel: 'Nieuwe medewerkers toetsen we op wendbaarheid'
Een parel onder de Nederlandse familiebedrijven, zo omschrijft Isolde Eleveld-Terwel (group HR director) haar 110-jarige werkgever Koninklijke De Heus. ‘Onze organisatie groeit in een razend tempo.’

Isolde Eleveld-Terwel is sinds 2011 group HR director bij het internationaliserende diervoerbedrijf. In die periode is De Heus flink gegroeid en flink internationaler geworden, met alle uitdagingen van dien. ‘Destijds werkten er 2.000 mensen wereldwijd, nu gaan we richting de 10.000 en hebben we te maken met continue veranderingen’, zegt Eleveld in gesprek met Katleen De Stobbeleir, professor leadership van Vlerick Business School.


De Heus is zowel in volume als in personeelsomvang enorm gegroeid. Zo’n groeiende organisatie neemt een aantal potentiële uitdagingen met zich mee. Ik denk aan diversiteit, digitalisering of aan de maatschappelijke roep om meer duurzaamheid. Wat ziet u als uw grootste uitdaging?
‘Op macroniveau is dat zeker de wereldwijde voedselvoorziening in relatie tot duurzaamheid. We hebben steeds meer voedsel nodig en we kunnen daarvoor niet meer land gebruiken. Daar moeten we een slimme oplossing voor vinden. Wij als diervoerleverancier hopen een bijdrage te leveren met ons responsible feeding program, dat is opgesteld met de sustainable development goals van de Verenigde Naties in het achterhoofd. Dat programma is heel breed en gaat van het verbeteren van dierenwelzijn tot het reduceren van de CO2-uitstoot.'

Als u naar uw eigen portefeuille als group HR director kijkt en de link legt met people development: hoe organiseert u dat? Waar ligt de uitdaging?
‘De verdergaande internationalisering en alles wat daarbij komt kijken, is dan een belangrijk thema. Ik moet er vanuit mijn rol voor zorgen dat het bedrijf zodanig georganiseerd is dat wij verder kunnen professionaliseren. Dat betekent iets voor ons organisatiemodel, voor besluitvormingsprocessen, maar ook voor talentmanagement. Ik zie het als mijn persoonlijke uitdaging om binnen al deze veranderingen onze ondernemende bedrijfscultuur te bewaken.’

Hoe zou u die bedrijfscultuur omschrijven?
‘De Heus is resultaatgericht en ondernemend. Samen de schouders eronder en samen naar een doel toe werken. Als familiebedrijf zijn wij op de lange termijn gericht. We hoeven niet meteen morgen grote winsten te behalen om onze aandeelhouders te vriend te houden. Maar omdat we internationaal zo groeien, moeten we er wel voor zorgen dat de business internationaal bedreven wordt in lijn met wat wij belangrijke business values vinden.’


Het lijkt me lastig flink te groeien en tegelijkertijd als familiebedrijf uw eigen bedrijfscultuur met eigen normen en waarden te behouden. Dat is vanuit people development gezien natuurlijk interessant. Hoe valt dat te organiseren? Als u groeit in het buitenland, rolt u dan vanuit Nederland een programma uit of is dat decentraal georganiseerd?
‘Wij zijn in principe decentraal georganiseerd. Dus als we in een land starten, is ons doel altijd om zo’n businessunit zoveel mogelijk zelfstandig te laten functioneren met een eigen lokaal managementteam. Het hoofdkantoor heeft dan vooral een faciliterende functie. We zorgen voor ondersteuning en kennisoverdracht en zullen zodra het kan een stapje terugdoen. We hebben veel verschillende leerprogramma’s. Bijvoorbeeld over nutritionele concepten, dierenwelzijn en een duurzame supply chain. Maar ook over integriteit en leiderschap.
Voor alle functies hebben we management guidelines opgesteld, met een minimale standaard die gehaald moet worden. Iedere manager moet daarnaast een aantal vaardigheden maar ook normen en waarden in zijn of haar bagagemandje hebben. Daarmee brengen we consistentie in leiderschap aan, over de hele wereld, in alle landen waar we actief zijn, gecombineerd met respect voor de lokale cultuur. De uitvoering van het leiderschapsprogramma is een zogenoemd blended leerconcept, met digitaal ter beschikking gestelde content en e-learning in combinatie met praktijkonderwijs op regionaal en lokaal niveau. We doen dat in samenwerking met onder andere internationale business schools en regionale universiteiten.’


Hoe zit het met diversiteit bij De Heus? Ik kan me voorstellen dat u van oudsher te maken heeft met een male dominant white population. Hoe voorkom je dat nieuwe groepen stiefmoederlijk behandeld gaan worden en hoe zorgt u voor wisselwerking? Er zijn bedrijven die bijvoorbeeld gebruikmaken van reverse coaching, waarbij groepen meer van elkaar leren...
‘Hier in Europa is onze werknemerspopulatie overwegend man en wat ouder. Dat is van oudsher al zo, maar dat is wel aan het veranderen. In Azië zijn onze mensen gemiddeld veel jonger en zijn er flink meer vrouwen. Door de internationalisering van ons bedrijf hebben we meer medewerkers uit diverse culturen. Wij willen diversiteit echter nog wel wat meer stimuleren. Dat doen we door er bijvoorbeeld bij onze startersfuncties extra op te letten. Als je daar voor diversiteit zorgt, groeit het vanzelf de organisatie in. En voor wat betreft de coaching: we proberen altijd mensen van verschillende afkomst aan elkaar te koppelen, verschillende nationaliteiten, jong, oud, man, vrouw. We geloven uiteraard in die kruisbestuiving.’

Bij steeds meer bedrijven lopen ontwikkelingstrajecten rond de growth mindset of learning agility. De gedachte daarachter is helder: we kunnen niet voorspellen wélke veranderingen er op ons afkomen, maar we weten wel zeker dat we voortdurend zullen moeten veranderen. Hoe moeilijk is het om de hele organisatie in uw tempo in de vele veranderingen mee te krijgen?
‘Verandering gaat niet vanzelf. Onze organisatie groeit in een razend tempo en het zal niet iedere medewerker lukken om dat bij te benen, mede ook omdat we in verschillende rollen andere en hogere eisen stellen. Wij zullen altijd respectvol omgaan met medewerkers die deze ontwikkeling niet kunnen doormaken. Goed en sociaal, zoals een familiebedrijf betaamt. Tegelijkertijd wil ik natuurlijk graag een medewerkerspopulatie die wendbaar is en die om kan gaan met continue verandering. Dus daar zijn we ook meer op gaan toetsen bij de werving van nieuwe medewerkers. In onze assessments meten wij ook zogenoemde learning agility.’


Hoe staat het met uw eigen learning agility?
‘Volgens mij zit dat wel goed. Mijn functie is in de tien jaar dat ik hier werk behoorlijk veranderd. Het bedrijf heeft zich ontwikkeld en ik ontwikkel mee, en daar heeft De Heus ook in geïnvesteerd. Er is zoveel gaande in deze branche. Steeds worden de accenten verlegd. Dat maakt het heel interessant.’

Dit artikel is voor het laatst aangepast op 30-11--0001

facebook