Jitske Lambregts (AutoBinck Group): 'Als general counsel wil ik vooral orkestreren'

Jitske Lambregts (AutoBinck Group): 'Als general counsel wil ik vooral orkestreren'

26-08-2020 | Interviewer: Jesse Thiel | Auteur: Timen Kraak | Beeld: Mark van den Brink

Wat is de impact van de coronacrisis op de governance van bedrijven? Over die vraag spreekt Jesse Thiel, country manager Benelux van Diligent, in deze serie interviews met company secretaries en general counsels. Deze keer: Jitske Lambregts-Overboom, general counsel en corporate secretary van mobiliteitsbedrijf AutoBinck Group.


U werkt nog niet zo lang bij AutoBinck Group. Hoe was de organisatie toen u begon?
‘Dat klopt, ik ben nu een jaar werkzaam bij AutoBinck. Het bedrijf zit nu midden in een beweging van automotive naar mobiliteit in brede zin. Het belang van iemand die kan bijdragen aan het beheersen van risico’s van nieuwe activiteiten en bij overnames werd steeds belangrijker. Dit lukte niet meer zonder een in-house jurist. Voor mij een prachtige uitdaging om vorm te geven aan de nieuwe functie van general counsel. Toen ik begon, werden zaken vooral versnipperd door externen geregeld. Dat is nu heel anders. Ik coördineer en ben betrokken bij alle nieuwe activiteiten. Dat is goed, maar ook een uitdaging omdat we binnen ons bedrijf nog geen legal team hebben opgericht.’


Is er voor u dan wel ruimte om een visie op governance uit te stippelen?
‘Juist in de tijd van transitie waarin AutoBinck zich bevindt, is een visie op governance uiterst belangrijk. Er zijn net twee nieuwe commissarissen benoemd, dat vraagt om een professionaliseringslag voor het werk van corporate secretary. We hebben vorig jaar een stuurgroep opgericht en zijn nu de juridische organisatie van het bedrijf goed aan het uitwerken. We doen een stap terug om met een breder vizier naar ons bedrijf te kijken en het klaar te stomen voor de toekomst.’


Wat was de invloed van corona op deze ontwikkeling?
‘Corona heeft versneld duidelijk gemaakt dat we meer in structuren moeten vastleggen. We waren gewend zaken snel af te stemmen, omdat ik fysiek dicht bij het bestuur zat. Door COVID-19 is dat echt veranderd, we zien we elkaar gewoon veel minder. Op afstand werken heeft aangetoond dat we een aantal dingen efficiënter kunnen doen, de noodzaak van duidelijke processen neemt alleen maar toe.’


Het bedrijf verandert en daarmee veranderen structuren. Dat is soms wennen voor bestuurders. Ligt in dat gedragsaspect voor u ook een rol?
‘De governance is steeds in beweging, wellicht is dat ook inherent aan een familiebedrijf, waar de rol van de familie – en dus de governancestructuren – geen vaststaand gegeven is. We hebben de raad van commissarissen bijvoorbeeld net uitgebreid, die moet ook een zwaardere rol krijgen. Dat hangt allemaal met elkaar samen. Het begeleiden van deze veranderingen is in mijn functie een belangrijk aandachtspunt.’


Hoe doet u dat, nu u nog geen afdeling heeft?
‘Het leuke van een nieuwe rol binnen een organisatie is dat je zelf vorm kunt geven aan de structuur. Ik heb ervoor gekozen om eerst een deep dive te nemen in het bedrijf, om goed te begrijpen wat er speelt. Dat heeft me erg geholpen om mijn visie neer te zetten. Nu kunnen we dus echt aan de slag en dat doe ik vooralsnog met een netwerk-aanpak. Ik heb een flexibele schil opgezet met specialisten die mij ondersteunen bij diverse onderwerpen. Het grote voordeel daarvan is dat ik altijd werk met de specialist op een vakgebied. Nadeel is wel dat die het bedrijf niet van binnen en van buiten kent, dat kost in sommige gevallen meer tijd. Veel van het commerciële werk zal aankomende tijd door de mensen uit de flexibele schil worden opgepakt, zodat ik verder de focus kan leggen op de ontwikkeling van de business.’


Veranderingen gaan sneller, de business wil met die snelheid mee kunnen. Hoe zorgt u dat dat allemaal binnen de juridische kaders blijft?
‘We zijn aan het kijken hoe we het proces van contracteren zo kunnen inrichten dat het gros van het werk gedaan kan worden bij de bedrijven binnen de groep zelf. Dat betekent dat we nieuwe contracten en richtlijnen opzetten en stroomschema’s maken waaruit blijkt wie wanneer waartoe bevoegd is. Ik geloof in de eigen verantwoordelijkheid van de bedrijven. De coronacrisis heeft dat versterkt. Ik ben niet altijd live aanwezig, dus het is des te belangrijker dat de bedrijven de tools hebben om vooruit te kunnen. Ik wil toewerken naar een situatie waarin ik als general counsel aan het orkestreren ben en ervoor zorg dat iedereen aan de slag kan binnen de geschetste kaders. Daar zit een stuk educatie bij, maar uiteindelijk zorgt het ervoor dat men voor juridische vraagstukken niet meer volledig van mij afhankelijk is.’

In deze uitzonderlijke periode interviewen de auteurs van Management Scope bestuurders vanuit verschillende invalshoeken over hoe zij met deze crisis omgaan, en bundelen wij al deze artikelen onder de noemer #tacklecorona.

Jitske  Lambregts

Geïnterviewd: Jitske Lambregts

  • > General counsel & corporate secretary AutoBinck Group N.V.

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Berg04v.jpg

Dirk Jan van den Berg: 'Een staatsdeelneming is net als elk ander bedrijf'

Hij is commissaris van Gasunie, ontwikkelingsbank FMO en luchtvaartmaatschappij Air France-KLM: drie ondernemingen waarin de Nederlandse overheid als aandeelhouder een meer of minder groot belang heeft. Ze worden niettemin ‘gewoon bestuurd als elk ander bedrijf’, aldus Dirk Jan van den Berg. ‘Je kunt een bedrijf niet runnen als je voortdurend in je mail moet kijken wat er nu weer uit Den Haag komt.’ 

lees artikel
magazines_artikelen/Remarque04v.jpg

Philippe Remarque (DPG Media): 'Omarm de kritische blik'

Bedrijven dragen zelf bij aan ongenuanceerde beeldvorming door bij kritische vragen meteen dicht te slaan, constateert Philippe Remarque. De oud-hoofdredacteur van de Volkskrant is nu directeur van DPG Media, en pleit vanuit zijn voormalig journalistieke en huidige bestuurlijke rol voor meer openheid. ‘Ga de dialoog aan, ook al is dat soms pijnlijk.’

lees artikel
magazines_artikelen/Tannemaat04v.jpg

De eerste 100 dagen als lid van de rvc van ABN Amro

‘Teams leren kennen via Teams’, zegt Mariken Tannemaat over haar eerste honderd dagen als lid van de raad van commissarissen van ABN Amro.

lees artikel
Management Scope

Geïnteresseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook