Johan Verlinden (Fagron): 'Draag zelf digitale oplossingen aan'

Hoe heeft uw organisatie op de crisis gereageerd?
‘Eigenlijk heel goed. Maar waren we op deze crisis ingericht met al onze plannen? Heel eerlijk: nee. Wel hebben we altijd een plan en een visie gehad, zowel op juridisch vlak als op bestuursvlak. We konden onze plannen goed bijsturen toen corona eenmaal langskwam. De snelheid waarmee dat kan, ligt aan de mate van digitalisering van het bedrijf en aan de samenstelling van de raad van commissarissen (rvc) en het managementteam (mt). Ons mt bestaat uit zeven nationaliteiten, mensen die wereldwijd wonen, dus virtuele meetings waren we wel gewend. Natuurlijk komen er nu veel meer virtuele meetings omdat we de situatie vaker moeten bespreken, het is nieuw voor iedereen. Maar we hebben snel kunnen schakelen omdat we al gedigitaliseerd waren, en mensen al gewend waren op reguliere tijdstippen die technologie te gebruiken. Ook vergaderingen van de raad van bestuur (rvb) en rvc deden we al sporadisch digitaal – nu doen we dat volledig. Onze algemene vergadering hebben we live online uitgezonden, dat was nieuw.

Voor het digitaliseren van processen moet intern draagvlak zijn. Bij de algemene vergadering hebben we nu geen digitale voting buttons nodig, die 20 handen kunnen we zo ook wel tellen. Maar wat als we groeien, en het worden er 200? Dan moeten we gaan kijken naar hoe technologie ons kan helpen. Dat is enerzijds een mindset die bij juristen moet veranderen: meer kijken naar hoe het proces voor iedereen efficiënter te maken is. Anderzijds is ook de samenstelling van het mt en de rvc belangrijk. In ons mt zitten vrij jonge mensen, die zien de benefits van digitalisering. We hebben ook een rvc die heel digitaal-minded is. Een rvc die openstaat voor digitalisering wordt in de toekomst erg belangrijk. Zelfs de meest tech-savvy bestuurssecretaris is een roepende in de woestijn als hij of zij geconfronteerd wordt met een rvc die samengesteld is uit dinosaurussen.’

Er zijn ondernemingen die puur kijken naar digitalisering in termen van kostenbesparing. Goede digitale tools kunnen er echter ook voor zorgen dat informatie snel en betrouwbaar voorhanden is en dat bestuurders beter geïnformeerd vooruit kunnen kijken. Hoe zit dat bij Fagron?
‘Het is niet altijd de vereenvoudiging of het gebruiksgemak dat doorslaggevend is voor de invoering van een systeem. Bij sommige processen gaat het ook om auditeerbaarheid en informatievergaring. Zo hadden we eens het geval van een huurcontract voor een gebouw dat we niet nodig hadden, dat automatisch vijf jaar verlengd zou worden. Het is nuttig al die contracten op een rij te hebben, om zo te zien wanneer ze aflopen. Onder IFRS 16 – regels voor financiële verslaglegging – zijn we verplicht lopende termijnen van huurcontracten te waarderen en op te nemen in de cijfers. Als die informatie niet centraal bewaard wordt, duurt het twee of drie weken voordat wereldwijd al die contracten zijn verzameld. Nu kon de financiële afdeling binnen een halve dag berekenen wat de IFRS 16-impact van die contracten was op onze cijfers.’

Controle over informatie is belangrijk: een antwoord hebben als de vraag gesteld wordt en vooruit kunnen denken. Heeft de coronacrisis impact op de manier van denken binnen uw organisatie? Hoe is dat van invloed op de rol van de general counsel de en company secretary?
‘De job to be done gaat veranderen. We worden niet ineens wakker in een andere wereld. Ik ga verder in mijn eigen wereld, en corona heeft de digitalisering van die wereld versneld. De aandacht voor digitale oplossingen hier intern is vele malen groter dan vorig jaar, of het jaar daarvoor. Toen vond iedereen het wel aardig om digitale tools te hebben, nu is er een enorme opluchting dat ze er al waren. Daardoor verandert er nu niet zoveel.

Mijn rol wordt er meer één van transparantie en educatie. Het implementeren van een nieuw systeem behelst samenwerking. Eén systeem wordt door alle 50 lokale businesscontrollers beheerd. Dat betekent dat finance-mensen juridische reflexen bijgebracht moeten worden. Mijn rol is om hen te empoweren, kennis over te dragen over juridische aandachtspunten en hen te leren hoe ze makkelijk zelf bepaalde handelingen kunnen uitvoeren – zeker de eenvoudige stappen.

Meer mensen die op een gecontroleerde manier toegang hebben tot systemen, betekent meer transparantie. Zo verdelen we juridische kennis. De juridische afdeling is dan niet meer de bottleneck waar alles langs moet. Het strategische werk blijft bij de juristen, maar de eenvoudige taken zijn verdeeld over het bedrijf. Dat is alleen maar mogelijk met digitale oplossingen, en door mensen vertrouwen te geven.’

Betekent dat ook dat er voor u een stuk educatie van uw board bij zit?
‘Een paar jaar terug nog wel, maar nu niet meer. Het is ook een soort vliegwiel, zodra deze oplossingen zichtbaarder worden in de organisatie ontstaat er een cultuur waar mensen zelf met suggesties komen. Een lokale businesscontroller kwam zelf bijvoorbeeld met een digitale oplossing voor incasso’s. Die gretigheid om met die suggesties en oplossingen aan de slag te gaan, ontbreekt een beetje bij juristen en bestuurssecretarissen.’

Wat zouden we daaraan moeten doen?
‘Gretig blijven! Durf te falen, durf een oplossing voor te stellen en maak een plan, maar houd daar niet te sterk aan vast. De business verandert, misschien vereist dat ook aanpassingen van technologie. Na twee jaar constateren dat er betere systemen zijn, is geen falen. De markt wordt volwassen. Men vindt het eng om een heel systeem vol data en metadata naar een nieuw systeem te migreren, maar doe het! Dat wordt ook het werk van de company secretary, om mensen daarvan te overtuigen. Voor mij gaat het verschil de komende jaren gemaakt worden door de integratie van verschillende oplossingen, waarbij de informatie die in één systeem staat niet ook in een ander systeem hoeft ingevoerd te worden.’

Wordt de company secretary daar leidend in? Wordt uw rol op die manier veel strategischer?
‘Absoluut, en persoonlijk doe ik dat ook graag. Ik wil niet zeggen dat iedere collega dat zou moeten doen. Maar hij of zij zou het minstens moeten aanjagen. IT moet daar niet leidend in zijn. Technologie is voor mij een middel, dat ik moet faciliteren. De company secretary heeft een adviesfunctie, organiseert documentatie en informatie. We moeten ons afvragen: welke informatie hebben we nodig en waar zit die? Welke systemen moeten we aan elkaar koppelen? Dat overzicht van benodigde informatie heeft de company secretary.’

Is de bestuurssecretaris daar in het algemeen mee bezig? Of hoe zouden we dat kunnen faciliteren?
‘De afgelopen jaren heb ik weleens op bijeenkomsten van bedrijfsjuristen besproken en gepresenteerd hoe wij dingen zien. Dergelijke momenten van open debat zetten mensen aan het denken. Waar ik de focus op leg, is de mindset: wees niet bang om implementatie van digitale toepassingen voor te stellen. Mensen denken dat dat bij IT ligt, maar ook de bestuurssecretaris speelt daar een belangrijke rol in.

Ik heb met IT ook wel discussie over het beheer van die systemen. Soms zetten ze bepaalde functies in een systeem helemaal dicht, omdat er twee gevallen zijn geweest van een mogelijk risico. Dan blijkt dat die toepassing zo’n 6.000 keer per jaar wordt gebruikt. Waarom zouden we voor 99% van de gevallen dat we het gebruiken alle functies verminderen door een paar risicogevallen? De jurist heeft meerwaarde voor de onderneming, want hij of zij zegt: “Dat risico gaan we aanvaarden, omdat de upside van het gebruik van alle functies vele malen groter is dan de beperking van het risico als we alles dicht zetten.” Dat is geen klassiek juridisch denkproces, maar die functie wordt wel steeds belangrijker.’

Hoe blijft u zelf bij?
‘Heel veel lezen, voornamelijk vakliteratuur. Ik spendeer ook veel avonden in social media-groepen, vooral internationaal, en ik luister veel legal tech-podcasts. Meer legal counsels zouden dat moeten doen, struin die sociale media af! En als je daar oplossingen tegenkomt: schroom niet om ze te proberen. Er is zo veel te vinden, het is onvoorstelbaar. Juristen, vooral in België, blijven vrij oubollige denkbeelden houden, terwijl zoveel informatie en inspiratie online beschikbaar is. Dat is in de communities in de Benelux eigenlijk ondervertegenwoordigd, de uitwisseling van best practices, systemen bespreken en evalueren. We mogen meer actief en zichtbaar zijn online en op sociale media. Veel meer de discussie stimuleren, naar buiten durven te komen en ervaringen te delen.’

Fargron is genoteerd in België maar het hoofdkantoor staat in Rotterdam. Zitten daar verschillen in opvatting?
‘Absoluut, Belgen zijn doorgaans conservatiever dan de Nederlanders. Ik heb het geluk dat ik zeven jaar geleden naar Nederland ben gekomen, dat heeft mij ook directer gemaakt. Nederland loopt zonder twijfel voor op Belgische bestuurssecretarissen. Kijk naar e-voting. Bij Fagron waren wij de eerste in België, terwijl Nederland daar al 3 of 4 jaar mee bezig was. Over het algemeen is er een verschil van een aantal jaar.’

Zou het interessant zijn om daar een uitwisseling te doen? Beide landen kunnen goed van elkaar leren.
‘Ja, en dat moet de juridische basis overstijgen. Het argument tegen die uitwisseling is namelijk het verschil in regelgeving. Maar high level is daar geen verschil, de noden van bedrijven zijn dezelfde. Staar je niet blind op de details van regelgeving, denk in mogelijkheden. Wij hebben bijvoorbeeld bij stemmingen ons papieren proces in leven gehouden, zodat de toezichthouder daar niks van kon zeggen. Daarnaast hebben we een digitale oplossing gezet, en gezegd: dat mag ook. Die pragmatische, oplossingsgerichte mindset is er meer in Nederland dan in België.’

In deze uitzonderlijke periode interviewen de auteurs van Management Scope bestuurders vanuit verschillende invalshoeken over hoe zij met deze crisis omgaan, en bundelen wij al deze artikelen onder de noemer #tacklecorona.