Dit leerde de chro tijdens de lockdown
‘Ik denk dat we in vijf maanden tijd een vooruitgang van vijf jaar hebben geboekt.’ Dat zei Rabobank-chro Janine Vos vorig najaar, toen de coronamaatregelen nog geen half jaar van kracht waren. Zij maakte met Rabobank mee wat eigenlijk alle bedrijven en organisaties in Nederland meemaakten: bij het afkondigen van de eerste ‘intelligente’ lockdown, half maart 2020, restte er weinig anders dan de sprong in het diepe. Er moest actie worden ondernomen. En snel. Thuiswerken was vanaf nu het devies. Alles werd uit de kast gehaald om dat mogelijk te maken. Caroline Tervoort, chro van consultant KPMG, was precies op tijd voorbereid: ‘Op het moment van de persconferentie waarin het thuiswerken werd aangekondigd, hadden wij die switch al gemaakt. Dat lukte binnen 24 uur. In onze teams merkte ik een soort rush. We dachten echt: dit is too big to fail. Dit móét goed gaan.’ Bob van Ierland, chro van postbedrijf PostNL, dacht in eerste instantie vooral heel praktisch: ‘We hebben voor iedereen die thuis moest gaan werken een drive through door de kelder van ons gebouw ingericht, waar mensen kantoorspullen konden ophalen.’ Tot opluchting van iedereen bleek: de switch werd over het algemeen snel gemaakt.
Flexibel, ík?
Voor Management Scope voerde ik tal van gesprekken met hoofdverantwoordelijken op het gebied van HRM. Het ging voornamelijk om chro’s van Nederlandse organisaties. Uit de gesprekken valt op te maken dat de transformatie naar thuiswerken eigenlijk opvallend soepeltjes verliep. Er was in de eerste dagen en weken van de lockdown sprake van een ongekende can do-mentaliteit. Soms ook tot verrassing van de betrokkenen. Elly Ploumen, group HR director van verzekeraar Achmea: ‘Het heeft mij positief verrast hoe goed dat is gegaan. Het werk ging gewoon door, klantcontacten werden probleemloos afgehandeld, het IT-netwerk bleef overeind.’ Peter Buisman, chro van vervoersbedrijf GVB, verbaasde zelfs zichzelf: ‘De organisatie werd veel flexibeler en ik zelf ook. Eigenlijk zie ik mezelf niet echt als flexibel, dus dat was best een verrassing. In de juiste context komt er blijkbaar veel energie vrij.’
Meer veranderkracht dan we dachten
Niet alleen op het terrein van de infrastructuur verliep de omschakeling tamelijk vlekkeloos, ook de medewerkers zelf bleken ‘veranderkrachtig’ – veel veranderkrachtiger dan we eigenlijk voor mogelijk hielden. Ronald van Slooten, HR-directeur van Sanquin Bloedvoorziening: ‘Ik ben vooral gaan inzien hoe flexibel mensen zijn, en dat we dat best wel eens onderschatten.’ Janine Vos onderstreept dat: ‘Ik merk nu pas hoe anders deze manier van werken is en hoe groot het aanpassingsvermogen van de mens is.’ Marie-José Tijssen, directeur HR en interne communicatie van technische groothandel Technische Unie, zag nog iets anders wat haar positief verbaasde: ‘Het mooie was dat collega’s vanuit andere disciplines in onze distributiecentra gingen meehelpen. Dat is een voorbeeld van omdenken: werken over silo’s heen en werkzaamheden verrichten die je nooit had gedacht te gaan doen.’
Door de coronacrisis is het contact met de medewerkers natuurlijk wel veranderd. We zien elkaar vooral nog online en dat is toch anders dan ‘in het echt’ bij de koffieautomaat. Het contact met de medewerkers is daardoor deels zakelijker geworden. In online vergaderingen is er geen of weinig tijd voor smalltalk of voor grapjes en gekeet. Aan de andere kant weten we meer dan voorheen hoe de thuissituatie van collega’s is. We hebben kennisgemaakt met hun opdringerige katten, blaffende honden en jengelende kinderen. We hebben gezien hoe ze erbij zitten aan de keukentafel en welke kunst er aan de muur hangt. Peter Buisman: ‘Je leert ieders zolderkamer kennen.’
Hoe komt de medewerker tot zijn recht?
Zo’n letterlijk en figuurlijk kijkje in de keuken kan ook wel eens ongemakkelijk zijn. Het zorgde hier en daar voor schroom of zelfs schaamte. Collega’s bleken kleinbehuisd of voelden zich schuldig als de kinderen aandacht opeisten. Peter Buisman: ‘Voor mensen met jonge kinderen was het soms een drama. Die voelden zich zó bezwaard. Als de business belde, hoorde je kinderen op de achtergrond. Sommigen voelden zich erg ongemakkelijk.’ Via het scherm blijkt het niet altijd makkelijk om een goed beeld te krijgen van hoe het echt met iemand gaat, zegt Jildau Piena, head of human resources van De Nederlandsche Bank: ‘Het kan in zo’n virtuele omgeving al snel lijken alsof het allemaal goed en efficiënt gaat, maar de informele informatie krijg je niet mee.’
Sommige medewerkers bleken moeite te hebben om werk en privé te scheiden, merkte Caroline Tervoort: ‘Voor de crisis stapte je op de fiets of in de auto en kon je het kantoor achter je laten. Nu niet, en dat kan enorme onrust veroorzaken. Zeker voor wie zelf niet goed grenzen kan aangeven.’ Het is misschien een open deur, maar de ene medewerker blijkt de ander niet te zijn. De coronacrisis vraagt om aandacht op maat. Maarten Tossings, coo van onderzoeksorganisatie TNO: ‘Er zijn mensen die deze manier van thuiswerken heerlijk vinden, je kunt je eigen dag indelen en werken zoals je dat zelf wilt. Maar veel mensen hebben sociale interactie nodig.’ Marie-José Tijssen: ‘Zelfs voor de meest introverte mensen is alleen thuiswerken niet optimaal. Het risico bestaat dat zo iemand de aansluiting verliest. We moeten kijken hoe mensen tot hun recht komen.’
Graag wat medemenselijkheid
Tijdens de lockdown zijn we massaal aan het zoomen geslagen. Virtueel vergaderen nam een enorme vlucht. Bob van Ierland: ‘Net voor corona vonden er ongeveer 15 Teams-sessies per dag plaats. Twee weken later waren dat er op een gemiddelde dag 15.000.’ En dat heeft ons de ogen geopend: informatieoverdracht via een videocall werkt prima. Jildau Piena: ‘Besluiten worden makkelijker gemaakt omdat meetings veel zakelijker zijn, men komt sneller to the point.’ Peter Buisman: ‘Niet iedereen hoeft zich meer met alles te bemoeien, en dat vinden mensen ook wel fijn.’
De nieuwe zakelijkheid klinkt prima, maar ook hier is weer een andere kant van de medaille. In online zoomsessies schuilt wel enig ‘gevaar’. Als er alleen maar oog is voor de zakelijke kant, gaat dat ten koste van de medemenselijkheid. Jildau Piena: ‘In de meetings ontbreekt de sociale component: mensen die even samen koffie halen, of hun weekend of vakantie bespreken.’ Wat ook ontbreekt: subtiele bijsturing tijdens een ontmoeting bij het koffieapparaat. Dat kan er ook voor zorgen dat medewerkers net niet voldoende worden meegenomen in de besluitvorming. Ook kan het wel eens mis gaan bij het organiseren van tegengeluid of kritiek. Yolanda Verdonk-van Lokven, directeur HR en organisatieontwikkeling van spoorbedrijf NS: ‘Aandacht voor diversiteit van meningen is van belang. We moeten tegengeluid in de besluitvorming houden.’ Ook voor de brainstormsessies en voor de onboarding van nieuwe medewerkers zijn online bijeenkomsten verre van ideaal. Elly Ploumen: ‘Ik merk wat er mist, bijvoorbeeld de kennismaking met nieuwe medewerkers, de samenwerking in teams voor creatieve processen en de zachte kant, de sociale cohesie. Het overbrengen van de waarden van het bedrijf, goed werkgeverschap: daarvoor kun je toch beter bij elkaar komen.’
De coronacrisis vraagt ander leiderschap
Voor leidinggevenden vraagt de coronacrisis om andere capaciteiten. De leidinggevende heeft een andere rol gekregen. Op afstand, maar zeker niet minder belangrijk. Integendeel. De leidinggevende is nu niet direct nodig om zijn of haar mensen aan te sturen en te controleren. Zijn of haar taak is nu meer om de mensen bij elkaar te houden, om vertrouwen te geven. De leidinggevende moet enerzijds aandacht geven aan het team als geheel, maar ook een op een contact houden. Caroline Tervoort: ‘Deze crisis vraagt een veel grotere verandering in leiderschap dan eerdere crises. Empathie wordt belangrijker. Om de connectie met het team te houden, zullen leidinggevenden meer dan ooit persoonlijk leiderschap moeten tonen.’ Ook Elly Ploumen denkt dat er voortaan een andere vorm van leiderschap nodig is: ‘Ik ben ervan overtuigd dat je leiding moet geven vanuit vertrouwen. Command and control helpt niet om het beste uit mensen te halen. Het is beter duidelijk te maken welke doelen je wilt bereiken, en mensen moeten daar zelf hun invulling aan geven. Een leider die daar niet mee uit de voeten kan, wordt heel ongelukkig en ineffectief.’ De chro zal met deze wetenschap zijn of haar teams moeten samenstellen.
Thuiswerken is here to stay
Nu we bijna een jaar massaal thuiswerken, kunnen we vermoedelijk wel concluderen dat thuiswerken, ondanks de bovengenoemde nadelen, zal blijven bestaan. Janine Vos: ‘We zien dat thuiswerken mensen focus en rust brengt.’ Caroline Tervoort: ‘We willen niet terug naar waar we vandaan kwamen. Meer thuiswerken heeft positieve effecten op de werk-privébalans.’ Jildau Piena: ‘Niemand wil terug naar het oude normaal, iedereen wil kunnen kiezen hoe en waar er gewerkt wordt.’ Thuis worden straks de kilometers gemaakt, in zoomsessies worden de afspraken bekrachtigd. Digitaal contact zorgt voor zakelijkheid en snelheid.
Het kantoor zal ondanks alle thuiswerkvoordelen niet verdwijnen. Sterker nog: we verlangen terug naar het kantoor. Niet zozeer om er van negen tot vijf onze uren te draaien, maar wel om collega’s te ontmoeten. Om te brainstormen. Om te socializen. Bob van Ierland: ‘Het kantoor wordt een plaats van kennisdeling, brainstormsessies en sociaal contact.’ Ook Elly Ploumen ziet zeker nog de voordelen van het kantoor: ‘Het kantoor zal meer de plek zijn waar de community wordt gesmeed. Dat betekent ook dat de inrichting daarop toegespitst moet zijn. Geen kantoortuin meer, maar een aantrekkelijke plaats om heen te gaan.’
Communicatie, communicatie en nog eens communicatie
Natuurlijk is na een jaar werken in lockdown nog veel onduidelijk. Waar gaat de reis precies heen? Waar komen we straks uit? Hoe ziet het nieuwe normaal eruit? Niemand die het tot in detail uit kan tekenen. Vast staat wel, zo blijkt ook uit mijn gesprekken met de chro’s, dat het van het allergrootste belang is dat de medewerker wordt meegenomen in de reis. Marie-José Tijssen: ‘Het is juist nu belangrijk dat bestuurders zich niet isoleren en dat ze hun besluiten blijven beargumenteren, het contact blijven zoeken.’ Zelfs al je niet weet waar het heen gaat, is het goed om daarover te communiceren. Ronald van Slooten: ‘Er is nog zoveel onzeker. Vanuit HR kunnen we rust brengen door goed te communiceren, en zelf ook onze onzekerheid aan te geven: we weten het allemaal niet zeker.’ Elly Ploumen, vat het samen in twee woorden kernachtig samen: ‘Blijf communiceren.’
In deze uitzonderlijke periode schrijven de auteurs van Management Scope vanuit verschillende invalshoeken over hoe zij met deze crisis omgaan, en bundelen wij al deze artikelen onder de noemer #tacklecorona.