Mischa Geerards (Basic Fit): 'De stakeholderdialoog is nu essentieel'

Mischa Geerards (Basic Fit): 'De stakeholderdialoog is nu essentieel'

12-05-2020 | Interviewer: Jesse Thiel | Auteur: Timen Kraak | Beeld: Erwin van Amstel

Wat is de impact van de coronacrisis op de governance van bedrijven? Daarover spreekt Jesse Thiel, country manager Benelux van Diligent, in deze serie interviews met company secretaries en general counsels. Deze keer: Mischa Geerards, general counsel en company secretary van fitnessbedrijf Basic Fit. ‘Ik had in ons business continuity plan geen scenario voorzien waarin alle clubs tegelijk dicht zouden moeten en alle 5.000 medewerkers thuis komen te zitten.’


Had u een business continuity plan (bcp) klaarliggen, en werkte dat?
‘Ja, we hadden een plan opgesteld. Vanaf het moment dat wij het gevoel kregen dat deze crisis niet beperkt bleef tot China, hebben wij direct een crisisteam opgezet en zijn we scenario’s gaan uitwerken. In dit crisisteam zitten onze directieleden en de internationale afdelingsmanagers voor alle cruciale functies, zodat we snel beslissingen kunnen nemen met inachtneming van alle relevante overwegingen. Binnen een paar dagen tijd was het vermoeden dat we misschien een aantal clubs zouden moeten gaan sluiten, omgebogen naar een volledige sluiting van alle 828 clubs. De omstandigheden veranderden zo snel per dag.
We hebben eerst gezorgd dat we wisten wat de overheden wilden en ons gericht op communicatie naar alle verschillende betrokkenen. Het nemen van de juiste besluiten is lastig en gaat gepaard met moeilijke discussies, omdat beslissingen genomen worden op basis van halve feiten. We vertrouwen erop dat we er goed uitkomen, omdat we een sterke basis hebben, we als organisatie goed kunnen functioneren in het digitale tijdperk en we een goede relatie onderhouden met alle betrokken partijen. We werkten al met veel digitaal aanbod. Onze primaire focus ging uit naar onze leden en onze medewerkers. Nu is alle aandacht erop gericht om zo goed en veilig mogelijk weer open te kunnen als het zover is, waarschijnlijk met aangepaste regels.’


Waar heeft u uw informatie vandaan gehaald? Had u daar een infrastructuur voor?
‘Ons systeem was goed op orde. Wij zijn gewend om digitaal te werken en besluiten te nemen. We zitten in vijf landen, ons managementteam zit verspreid over België, Frankrijk en Nederland. Mensen op het hoofdkantoor waren veelal in staat vanuit huis te werken. Voor medewerkers voor wie dat niet het geval was, hebben we dat heel snel kunnen inrichten. We werken lokaal met onze eigen experts op de hoofdkantoren op het gebied van HR, operatie en communicatie. Daarnaast hebben we in alle landen vaste adviseurs met wie we snel kunnen schakelen. Ook overleggen we intensief met onze raad van commissarissen over het proces en de aanpak.’


U moest ook de stakeholders aanhaken. Zat dat allemaal in datzelfde systeem?
‘Onze aandeelhouders worden door investor relations op de hoogte gehouden. Intern hebben we een systeem om digitaal te kunnen vergaderen en een beschermde boardomgeving om vertrouwelijke informatie uit te kunnen wisselen. Ten aanzien van onze leden waren we al ver met een digitaal platform waarop we diensten aanbieden, zoals online programma’s om thuis te sporten. We houden veel contact met onze medewerkers thuis om hen betrokken en gemotiveerd te houden. We willen dat ze zich gesteund voelen.’


De veranderingen op het vlak van compliance in alle landen, zat dat ook in uw bcp? Dat is namelijk niet bij alle organisaties het geval. Zij zeggen: eerst zorgen dat de business continueert.
‘Compliance was zeker onderdeel van het plan. Maar het is eigen aan reageren op een crisis dat je eerst de continuïteit van je bedrijf beschermt. Ik had in ons plan geen scenario voorzien waarin alle clubs tegelijk dicht zouden moeten voor langere tijd en alle 5.000 medewerkers thuis komen te zitten. Je bedenkt niet dat het de hele groep en álle stakeholders treft. Iedereen met wie je te maken hebt heeft een eigen persoonlijke of zakelijke crisis. Ik kan het juridische kader in kaart brengen, maar het gaat nu veel meer over solidariteit, pragmatische oplossingen, de morele en sociale kant en de afweging van ieders belangen. We zijn onderdeel van een keten die in zijn geheel overeind moet blijven, in ieders belang.’


Denkt u dat u daarbij meer op de voorgrond moet gaan treden en meer sturend op moet gaan treden?
‘In ons bedrijf is mijn rol al sterk geïntegreerd in het besluitvormingsproces. In het algemeen kan de general counsel of company secretary zeker meer op de voorgrond treden. De tijd dat de company secretary alleen binnen de juridische kaders werkte, was al voorbij. Company secretaries zijn erg nauw betrokken bij een groot deel van de stakeholders, waarbij de verantwoordelijkheid veel verder gaat dan het juridische kader. Je kunt zeker sturend optreden bij het bewaken van de ethiek, moraal en reputatie van de organisatie.’


Ziet u ook dat er behoefte is om de competenties van bestuur en commissarissen aan te passen aan die ontwikkelingen?
‘Ik denk dat compliance en governance echt een centrale rol binnen het beslissingsteam moeten hebben, maar ook dat het beslissingsteam zelf zich steeds bewust moet zijn van het bredere kader waarin het functioneert. In ons bedrijf is dit goed ingebed, ik zou daarin nu niet veel willen ontwikkelen. Onze structuur is al zo ingericht dat directie en internationaal management nauw samenwerken en dat er veel transparantie is. Ook de commissarissen zijn daar nauw bij betrokken. Deze crisis heeft het belang van die betrokkenheid opnieuw aangetoond en het is goed is dat we dat niveau vasthouden. Door onze snelle groei en ontwikkeling is het belangrijk dat compliance en governance daar steeds opnieuw op worden afgesteld.’


Wat zou op dat gebied een aanbeveling van u zijn?
‘De stakeholderdialoog is essentieel. Wij kunnen dit niet in ons eentje oplossen. Die afhankelijkheid is nu duidelijk aangetoond. We weten niet hoe lang dit duurt en of er blijvende impact is. Relatiebeheer is echt cruciaal om hier op de lange termijn goed uit te komen.’


Heeft deze crisis budgettaire consequenties gehad voor u?
‘We hadden wat freelancers actief, maar dat waren we al aan het afbouwen. In mijn team heb ik niet hoeven snijden. We gaan ervan uit dat we deze crisis te boven komen en dan willen we door met het verwezenlijken van onze ambities en iedereen aan het sporten krijgen. De expertise en kennis in onze organisatie hebben we daarvoor nodig en die willen we straks kunnen blijven inzetten. Extern advies is belangrijk, we kunnen het ons niet veroorloven nu de verkeerde beslissingen te nemen, dus daar bezuinigen we niet op. Ik merk wel dat bijvoorbeeld ook advocaten en adviseurs meer belangeloos informatie delen dan ze normaal zouden doen.’


Zijn er dingen die u anders gaat doen?
‘De hoogste prioriteit voor mij is ervoor zorgen dat wij sneller kunnen beschikken over accurate informatie om sneller een duidelijk beeld te krijgen van bepaalde situaties. Systemen moeten goed zijn ingericht en met elkaar kunnen communiceren. Verder krijgt het sociale aspect binnen teams meer aandacht doordat we op een andere manier samenwerken. Het is van belang dat bewustzijn goed vast te houden. We hebben een heel sterk, flexibel en veerkrachtig team dat in crisistijd enorm creatief en gedreven is om goed hierdoor heen te komen. Dat moeten we vasthouden. We gaan verder met alle initiatieven en ideeën die ons sterker kunnen maken.’

In deze uitzonderlijke periode interviewen de auteurs van Management Scope bestuurders vanuit verschillende invalshoeken over hoe zij met deze crisis omgaan, en bundelen wij al deze artikelen onder de noemer #tacklecorona.

Mischa  Geerards

Geïnterviewd: Mischa Geerards

  • > Company secretary en general counsel Basic-Fit

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Broek10v.jpg

Jacques van den Broek pleit voor een deltaplan voor de arbeidsmarkt

Randstad-ceo Jacques van den Broek onderschrijft het recente appel op bestuurders om als ‘verantwoordelijke burger’ te opereren. Van den Broek ligt naar eigen zeggen ‘best een beetje wakker’ van de mismatch tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt en wil de kennis en data van het uitzendconcern delen om bij te dragen aan de oplossing. ‘Het lukt alleen als alle actoren in de samenleving zich gezamenlijk inzetten.’

lees artikel
magazines_artikelen/Sengers10v.jpg

Marloes Sengers (APG) staat de regie af aan de medewerker

Hoe de werkvloer precies zal meeademen met het postcoronatijdperk, dat is voor HR-directeur Marloes Sengers van APG nog geen gesneden koek. Wel signaleert ze meerdere trends, die erop neerkomen dat de werknemer meer en meer in de driver’s seat terechtkomt. ‘Waarom hebben we anno 2020 eigenlijk nog steeds een vaste hoeveelheid vakantiedagen?’

lees artikel
magazines_artikelen/Samsom10v.jpg

Diederik Samsom: 'Privaat geld is noodzakelijk voor een groenere toekomst'

Venture capital en private equity spelen een belangrijke rol bij de transitie naar een duurzame economie, stelt Diederik Samsom. Als kabinetschef van EU-vicevoorzitter Frans Timmermans is hij nauw betrokken bij de uitvoering van de ambitieuze Green Deal. ‘Het is aan private investeerders om aan te voelen welke bedrijven het verschil gaan maken met nieuwe technologieën.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook