Sibylle Würthner (TenneT): ‘We moeten eerst het fundament fixen’

Sibylle Würthner (TenneT): ‘We moeten eerst het fundament fixen’
Toen Sibylle Würthner midden in coronatijd aan haar nieuwe baan als director people bij de Nederlands-Duitse netbeheerder TenneT begon, belandde ze ook midden in een grote reorganisatie. ‘Als TenneT in de toekomst leidend wil zijn in de energietransitie, voldoet de huidige manier van werken in veel opzichten niet langer.’
Sibylle Würthner maakt sinds juli 2020 deel uit van het senior leadership team van TenneT, dat moet helpen de organisatie toekomstbestendig te maken. ‘Hier hechten ze echt waarde aan wat ik denk en zeg’, vertelt ze Smaranda Boros, professor intercultural management & organisational behaviour aan Vlerick Business School. 

Gevraagd naar haar beweegredenen om de overstap naar TenneT te maken, antwoordt de Duitse die lang bij Siemens en het Zuid-Afrikaanse chemiebedrijf Sasol werkte: ‘Dat had vooral te maken met purpose. De rol van TenneT in de maatschappij en bij de energietransitie sprak me enorm aan. Toen ik voor Siemens werkte, werd mijn vader ziek en hij overleed uiteindelijk aan kanker. Dat heeft tot een persoonlijke transformatie geleid. Zowel bij Siemens als daarna bij Sasol – een van de grootste verontreinigers ter wereld – zat ik op een plek die eigenlijk indruiste tegen mijn persoonlijke waarden. Toen ik door TenneT werd benaderd, was ik kort daarvoor tot de conclusie gekomen dat ik dat niet langer kon verdragen.’

Trof u bij TenneT aan waarop u had gehoopt?
‘In meer opzichten dan ik had gedacht. Ze hechten hier echt waarde aan wat ik denk en zeg. Bij mijn vorige werkgevers werd een zekere mate van politiek correct gedrag verwacht en moest je bepaalde problemen zo omschrijven dat ze minder erg klonken. Nu kreeg ik voor het eerst in mijn werkende leven als feedback dat ik best wat eerlijker mocht zijn. Dat past bij de transformatie waar we als bedrijf doorheen gaan. TenneT heeft nog sterk de cultuur van een familiebedrijf, waarin men het niet gemakkelijk vindt om lastige boodschappen te brengen. We moedigen mensen nu juist aan dat wel te doen en te ervaren dat je dan niet de mond gesnoerd wordt, maar dat er wordt geluisterd en dat je serieus genomen wordt. Tegelijk moeten medewerkers leren leven met het feit dat ze niet over elk onderwerp kunnen meepraten, zoals dat nog kon toen we een stuk kleiner waren. Nu moeten ze erop vertrouwen dat degenen die bepaalde beslissingen nemen de juiste mensen zijn óm die beslissingen te nemen en dat het ook de goede kant opgaat als hun mening niet wordt gevraagd. Weten wanneer je genoeg kennis hebt voor een zinvolle bijdrage aan een discussie en wanneer je beter alleen kunt luisteren... daar moeten we mensen echt in trainen.’

Hoe omschrijft u het bestaansrecht van TenneT, de zogenaamde ‘origin myth’?
‘TenneT wil in de toekomst leidend zijn in de energietransitie, maar de huidige manier van werken voldoet in veel opzichten niet langer. Een van de voordelen van TenneT – dat het een tweelandenorganisatie is – moet beter worden weerspiegeld in de manier waarop we samenwerken. We hebben Nederlandse en Duitse projecten, maar de vraagstukken achter die projecten lijken sterk op elkaar. Het zou mooi zijn als we het wiel niet telkens opnieuw aan beide kanten uitvinden, maar tot gezamenlijke oplossingen en Europees denken komen. Soms gaat dat vrij automatisch, omdat mensen al snel de toegevoegde waarde zien, maar er zijn ook gebieden waar we – onder meer door cultuurverschillen – nog ver verwijderd zijn van het gewenste resultaat. Lastig is ook dat we aan de ene kant het bedrijf zijn dat voor leveringszekerheid zorgt, en aan de andere kant het bedrijf dat de energietransitie grootschalig wil aanpakken. Dat levert heel concrete, gevoelige dilemma’s op, bijvoorbeeld als we mensen van supply of security vragen om met slimme ideeën te komen om het onderhoud nog een tijd uit te stellen, omdat we het geld nu beter kunnen besteden aan het verder ontwikkelen van de energietransitie. Om ervoor te zorgen dat individuele medewerkers begrijpen wat het verband is tussen die twee, moeten we veel aan storytelling doen en uitleggen dat ze nu uit hun comfortzone moeten komen om TenneT ook op de lange termijn gezond te houden.’

Wat zijn de implicaties van de strategie voor de projecten die u als director people wilt initiëren? 
‘De human resources-afdeling is zeer vergelijkbaar met alle andere afdelingen binnen TenneT. Toen ik begon, trof ik systemen en tools aan die meer dan tien jaar oud zijn, die vaak bovendien per vestiging of afdeling verschillen. Dat switchen tussen tools en processen maakt het werk voor mijn team soms complex en weinig uitdagend. Daarom moeten we nu eerst zorgen voor uniforme IT-oplossingen die ons makkelijk en snel aan betrouwbare data helpen. Ik zit vol met ideeën over wat er beter en anders kan, maar het loont niet de moeite om daar nu energie in te stoppen omdat we het toch niet kunnen implementeren. Voor mij geldt hetzelfde als voor mijn team: geduld hebben en eerst het fundament fixen, om daarna hopelijk versneld stappen te zetten.’ 

Welk leiderschap is nodig om die extra stap te kunnen zetten? 
‘Veel komt neer op authenticiteit. Ken je sterktes en zwaktes, geef fouten toe en probeer er in alle openheid van te leren, zodat mensen begrijpen dat je door dezelfde ontwikkeling en emoties gaat als iedereen. Check en dubbelcheck geregeld – met je innerlijke parlement, je partner, vrienden of een coach – of je nog op het juiste spoor zit. Authentiek leiderschap is denk ik de sleutel tot leiderschap in de toekomst.’


Dit artikel is gepubliceerd op managementscope.nl

Dit artikel is voor het laatst aangepast op 18-11-2021

facebook