Steven Burgmeijer (Vestia): 'Ik was meteen hoofd crisis'
U stapte in juli 2020 over van het Spaarne Gasthuis naar Vestia – een bijzonder begin. Wat trof u aan?
‘Het verschil met het ziekenhuis is echt heel groot. Ik was in het ziekenhuis elke dag op kantoor, had elke dag overleg. Ik was de hele tijd omgeven door mensen. Dat is natuurlijk logisch in een ziekenhuis, maar ook in de kantooromgeving was er continu sprake van aanwezigheid. Toen ik het kantoor van Vestia binnenstapte, was ik bijna helemaal alleen. Vanuit een HR-oogpunt erg interessant, ik merkte meteen hoe het voor een nieuwe medewerker is om in deze tijd met een nieuwe baan te beginnen.’
Het lijkt me lastig om je dan meteen betrokken te voelen bij de organisatie.
‘Ik had wel het geluk gehad dat ik al voor mijn aantreden ben aangesloten bij een directiedag. Dat was de eerste fysieke bijeenkomst van de directie sinds het begin van de crisis. Zo’n volledige dag met het directieteam scheelt wel. Helaas is dat niet voor elke nieuwe medewerker te organiseren, maar ik kon er goed op teren toen ik eenmaal in dienst trad.’
Maar u moest ook meteen met beleid beginnen. Crisisbeleid, naar ik aanneem. Of was er al veel in gang gezet?
‘Het viel me op dat er bij Vestia nog steeds in een crisisorganisatie werd gewerkt. In het ziekenhuis was die crisisstructuur eind mei al afgeschaald. Natuurlijk hebben we nog steeds te maken met de coronacrisis, maar het is ook belangrijk om besluitvorming snel weer zo dicht mogelijk bij de werkvloer in de lijn te beleggen. Niet alles valt in algemeen beleid te gieten, sommige keuzes vereisen maatwerk. Ik werd al snel geconfronteerd met zulke vraagstukken, want ik was ook meteen hoofd crisis.’
En dat terwijl iedereen thuiswerkte?
‘Ja. Behalve natuurlijk de medewerkers in de wijken, die bijvoorbeeld reparaties uitvoeren. In eerste instantie werd gezegd dat medewerkers helemaal niet meer de wijk ingingen, terwijl zij zelf zeiden dat dat met de juiste maatregelen best kon. Er was geen maatwerk. Dit voorbeeld laat meteen zien hoe belangrijk het is naar de werkvloer te luisteren. Als zij zeggen dat het kan, ga ik niet op centraal niveau zeggen dat we het niet moeten doen. Daar zit wel een uitdaging voor de toekomst, want hoe zorgen we ervoor dat we met maatwerk kunnen differentiëren? En hoe kunnen we dat uitleggen aan de totale organisatie, zodat er geen gevoel van oneerlijkheid of onduidelijkheid bestaat? Ik denk dat dat goed kan, als we echt de tijd nemen om besluiten goed uit te leggen.’
Heeft u, eerst bij het Spaarne Gasthuis en nu bij Vestia, ook medewerkersonderzoeken gedaan?
‘Bij het ziekenhuis wel, bij Vestia zijn we daar nu mee bezig. In crisismodus vergeet je al snel te evalueren. Terwijl evaluaties toezien op belangrijke vragen als: hoe hebben we de crisis aangepakt? Wat doet dat met medewerkers? En waar ligt, ook in de toekomst, de voorkeur van die medewerkers? FNV heeft onderzoek gedaan naar wat medewerkers in de cao’s en in de wet verankerd willen zien. Daarin noemde 46 procent het recht om op kantoor te werken. Driekwart wil het beste van twee werelden, thuis en op kantoor. Dat soort dingen wil ik voor Vestia ook weten. Ons ziekteverzuim is gedaald, maar hoe komt dat? Daar is meer analyse voor nodig.’
De vraag is ook welke effecten die u nu meet echt blijven hangen.
‘Zeker. Ik hoorde laatst over het tien-tien-tien-effect. In organisaties zijn soms tien jaar nodig om een echt geïnternaliseerde verandering tot stand te brengen. We hebben nu gezien dat sommige organisaties in tien dagen of weken echt grote veranderingen kunnen doorvoeren. Het lijkt er nu op dat er ongeveer tien maanden nodig zijn om die veranderingen echt structureel te borgen. We gaan nu richting de tien maanden in deze crisis, dus ik ben daar erg benieuwd naar. Toen in Nederland de regels iets losser werden, kwamen de oude manieren van werken ook alweer snel in beeld.’
Hoe denkt u dat dat bij Vestia over anderhalf jaar is?
‘We zien nu heel veel nieuwe samenwerkingsverbanden en participatie ontstaan. Mensen kijken niet meer alleen naar hun functie, maar ook naar rollen en competenties. Dat wil ik graag behouden. We gingen al richting opgavengericht werken, en ik hoop dat de stappen die we nu hebben gezet over anderhalf jaar echt zijn ingebed in onze processen en structuren. Deze manier van werken zorgt bij medewerkers ook voor meer gevoel van vrijheid en autonomie. De vraag wordt: wat hebben we daadwerkelijk geïnstitutionaliseerd op het moment dat de paragraaf financiën weer echt dominant wordt?’
Heeft u zelf dingen ontwikkeld die u meeneemt?
‘In het begin moest ik zo snel schakelen met mijn HR-team, dat ik spraakberichten ben gaan inspreken via WhatsApp. Dat werkte erg goed. Je kunt al sprekend meer meegeven dan wanneer je iets uittypt, maar je hoeft niet direct iemand te storen door te bellen. Medewerkers waardeerden het ook echt. Het hybride werken ben ik nog een beetje aan het ontdekken, vooral omdat ik in het ziekenhuis elke dag op kantoor was. Vanuit Vestia proberen we het thuiswerken zo goed mogelijk te ondersteunen, maar zien we dat mensen het zwaar hebben en dat ze behoefte aan contact hebben. Ik denk dat dat voor veel organisaties een grote uitdaging is: de combinatie tussen het werkkantoor en het thuiskantoor écht op elkaar afgestemd te faciliteren.’
In deze uitzonderlijke periode interviewen de auteurs van Management Scope bestuurders vanuit verschillende invalshoeken over hoe zij met deze crisis omgaan, en bundelen wij al deze artikelen onder de noemer #tacklecorona.
Dit interview is onderdeel van het kennispartnership van LTP, alle artikelen zijn te vinden in dit partnerdossier.
Dit artikel is voor het laatst aangepast op 16-11-2020