'Je moet mensen soms wat positieve pijn durven geven om te veranderen'

'Je moet mensen soms wat positieve pijn durven geven om te veranderen'

17-04-2019 | Interviewer: Ronald Meijers | Auteur: Stefan Vermeulen | Beeld: Mark van den Brink

Abhishek Kaushal en Annelie Lander zijn vernieuwende leiders. Hoe kijken zij naar hun eigen rol en hoe beoordeelt hun directe omgeving hun leiderschapskwaliteiten?


Abhishek Kaushal en Annelie Lander zijn in hun werk allebei voortdurend bezig met vernieuwing. Kaushal in zijn rol als HR-directeur bij advies- en ingenieursbureau Royal HaskoningDHV, waar hij onder meer werkt aan projecten op het gebied van beloning, de acquisitie van talent en learning development. Lander als lead learning bij Rabobank.

De geïnterviewden zijn finalisten van het BOLD Leader Program 2018/2019, georganiseerd door Deloitte. BOLD staat voor Broad, Optimistic, Long Term en Daring. Gedurende het eerste gesprek lichtten de finalisten aan Deloitte-partner Ronald Meijers hun eigen handelen als BOLD Leader toe. Uit dat gesprek volgde een aantal stellingen, die in een 360 graden-assessment zijn voorgelegd aan de omgeving van de leiders. In het tweede gesprek kwamen de resultaten van deze assessment ter sprake. Alle gesprekken werden geleid door Deloitte-partner Ronald Meijers. Op 16 april lichtten de zes finalisten hun gezamenlijke visie op leiderschap toe tijdens het Human Capital Trends Event in Rotterdam.


Wat houdt uw rol precies in?
Lander: ‘Ik ben verantwoordelijk voor learning and development binnen Rabobank. Ik ben meer een thought leader dan een direct leidinggevende. Ik geloof er niet in dat mensen geleid moeten worden. Ik geloof er wel in dat je ervoor kunt zorgen dat mensen je volgen, door goede ideeën of een doordachte strategie. Ik ben opgeleid als onderwijskundige. Ik help de leiders binnen Rabobank om vertrouwd te raken met de transitie waar we momenteel in zitten, help de organisatie bij het werken in tribes en help onze leiders het juiste voorbeeld te geven bij een agile manier van werken. Hiervoor hield ik me bezig met alles wat wij doen op het vlak van global learning.’


U gelooft niet in het ‘leiden’ van mensen?
Lander: ‘Ik geloof dat een leider iemand is die volgers creëert, maar ik geloof niet per se in management. Het verschil is: mensen moeten in jou geloven. In je ideeën, je visie, je energie, in alles wat jou als persoon uniek maakt. Een manager is in mijn ogen iemand die anderen vertelt wat ze moeten doen. Daar geloof ik dus niet in. Als je wilt dat mensen creatief zijn en zich ontwikkelen, moet je ze de ruimte geven.’


Hoe doet u dat?
Lander: ‘Door de mensen met wie ik werk een raamwerk te bieden, maar daarbinnen alle vrijheid. Dat kan bijvoorbeeld een doelstelling zijn: binnen twee jaar moeten we dit of dat hebben bereikt. Dit zijn de richtlijnen, succes ermee. Laat mensen zelf tot oplossingen komen.’
Kaushal: ‘Leiderschap draait inderdaad om de ruimte geven aan mensen met wie je werkt. Je zet een stip op de horizon en stelt de mensen zelf in staat om die stip te bereiken.’
Lander: ‘Ik geloof ook heel erg in het element van de verrassing. Toen we met een team uit de organisatie op een andere manier gingen werken, zijn we als volgt begonnen: iedereen kreeg het bericht om zich om 20:00 uur te melden, dat er een slaapplaats was geregeld, maar verder zeiden we niet wat we gingen doen. De mentale lenigheid van mensen testen. Dat werkt.’
Kaushal: ‘Daar ben ik het mee eens. Verrassingen creëren nieuwsgierigheid. Als je dat kunt inbrengen, is dat heel mooi. Als HR-directeur probeer ik dat zelf ook. Ik werk met ingenieurs die altijd van alles het kleinste detail willen weten. Toen wij een nieuwe aanpak voor digital learning introduceerden, was er weerstand. Alles wat mensen nodig hadden, stond op hun smartphone. Dat voelde voor velen onwennig. Tot mensen doorkregen: ik kan ook buiten kantoor leren, dit helpt mij. Toen begonnen ze erin te geloven en ontstond er in de organisatie een steeds grotere beweging die er blij mee was. Vooraf had ik ook duidelijk gezegd: als dit project verkeerd gaat, is het mijn schuld. Dat werkte ook.’
Lander: ‘Ja, als je dingen wilt veranderen, moet je er zelf de verantwoordelijkheid voor nemen.’


Maar wat doe je dan als het niet werkt?
Lander: ‘Dat haat ik natuurlijk. Maar het is ook een leermoment. Als ik kritiek krijg, neem ik altijd eerst een moment de tijd om het zelf te verwerken. Daarna kom ik met een analyse hoe ik het de volgende keer beter zou kunnen doen.’
Kaushal: ‘Ik ben ook niet God's gift to the company. Dus als iets niet goed gaat, wat onvermijdelijk gebeurt, zie ik dat als de eerste stap in de verandering die we nastreven. Waar komen we vandaan, waar gaan we naartoe? Natuurlijk vindt niet iedereen het leuk als je dingen wilt veranderen. Tegen sommigen moet je zeggen: deal with it. Je kunt niet iedereen pleasen. Sterker nog: Als iedereen er meteen blij mee is, doe je iets verkeerd. Ik neem echte kritiek serieus, maar als je alleen als een baby komt huilen omdat er dingen veranderen, laat ik het lopen. Toen Steve Jobs voor het eerst met de Macintosh kwam, vond ook niemand het een goed idee.’
Lander: ‘Verandering doet soms pijn. Mensen houden er niet van. Persoonlijke relaties zijn in zulke processen niet het belangrijkste, je moet mensen soms wat positieve pijn durven geven om te veranderen.’ 


De 'L' in BOLD staat voor long term. Op welke manier kijkt u naar de lange termijn?
Kaushal: ‘Binnen mijn organisatie proberen we een beeld te ontwikkelen van de ingenieur van de toekomst. Zo ziet die ingenieur eruit, dit is wat hij of zij doet. Hij of zij bepaalt namelijk de toekomst van het bedrijf.’
Lander: ‘Dat is heel interessant. Ik ben in zekere zin bezig mijn eigen baan op termijn overbodig te maken. Leren zodanig in de organisatie integreren, dat mijn baan niet meer nodig is. We denken er in ons team over na hoe we dat kunnen realiseren, onder meer met digitale hulpmiddelen. Ik doe het zelf ook. Ik vraag me af: hoe kan ik de mensen bij Rabobank trainen om meer bezig te zijn met hun eigen ontwikkeling, net zolang tot ze het volledig zelf kunnen?’


Hoe toont u optimisme?
Kaushal: ‘Bij nieuwe projecten treden hoe dan ook fouten op. Die moeten je nooit afleiden van de volgende stappen. Alles gaat nooit precies zoals gepland. Wat ik daarom doe, is altijd een plan B hebben. Elke actie heeft een punt waarop dingen misgaan, maar dan moet je heldere opties hebben om op terug te vallen.’
Lander: ‘Verwacht te falen, dat geldt voor mij ook. Soms is het verstandig om gewoon te beginnen. Je moet nog allerlei dingen uitwerken, maar dat maakt niet uit: begin gewoon. Het idee of product hoeft nog niet perfect te zijn. Begin, krijg feedback, daar leer je van. Ik ben altijd heel positief ingesteld: falen is oké, dat is echt de enige manier om nieuwe dingen te leren.’


Hoe gaat u om met angst?
Kaushal: ‘Ik plan extra. Angst is onvermijdelijk, maar juist dan moet je doorgaan.’
Lander: ‘Ik probeer in de angst altijd naar de uitdaging te zoeken. Ik houd er niet van, maar ik weet ook dat dit het moment is waarvan je het meeste kunt leren. Als ik angst zie bij anderen, breng ik het ook altijd ter sprake. Geef het gewoon de ruimte.’


 


Zowel Kaushal als Lander vraagt 12 mensen om 360 graden-feedback op hun leiderschap. Kaushal vraagt met name huidige en vorige collega's om hem te beoordelen. Lander trekt het nog wat breder: ook enkele mensen uit haar privéleven werken mee aan haar assessment. ‘Ook mijn echtgenoot. Daar had ik meteen spijt van, want hij is altijd zó kritisch,’ lacht ze als we voor de tweede keer bijeenkomen om de resultaten te bespreken.


 


Hoe kijkt u naar de beoordelingen die hier nu voor u liggen?
Lander: ‘Ik las het vanochtend in de trein en werd er eerlijk gezegd een beetje emotioneel van. Het zijn heel veel positieve reacties over mijn rol als leider. Daarna las ik twee of drie verbeterpunten, niet eens zo heel negatief, en ik bleef maar denken: ja, daar moet ik inderdaad iets aan doen! Zo werkt mijn brein dus. Ik focus meteen op die punten, terwijl de reacties voor 95 procent extreem positief zijn. Het geheel raakte me.’


Wat raakte u precies?
Lander
: ‘Mijn omgeving zegt dat ik optimistisch en energiek ben, altijd op zoek naar oplossingen. Iemand schreef ook dat ik als vernieuwer bij Rabobank de harten van de bankiers weet te raken. Zulke commentaren stemmen me nederig. Het geeft veel energie en is tegelijk heel leerzaam.’


Wat beschouwt u als verbeterpunten?
Lander: ‘Ik kan heel direct zijn als het om hiërarchie gaat, om mensen te vertellen wat mijn visie is. Maar als het persoonlijker wordt, ben ik terughoudend. Ik kan heel kritisch op mensen zijn, maar als ik merk dat de kritiek iemand raakt, schrik ik daarvan. Dan neem ik gas terug, want ik wil kennelijk toch aardig gevonden worden. Dat staat hier in het assessment en het is waar. Dat is iets dat ik nog kan leren. Wat ik ook heel erg herkende, is dat mensen schreven dat ik snel afgeleid raak, vooral wanneer ik mijn autonomie en vrijheid verlies. Dan verlies ik inderdaad mijn interesse. Ik denk graag na over nieuwe dingen, wil een visie hebben. Maar bij de implementatie kan ik verveeld raken.’


Abhishek Kaushal, hoe kijkt u naar de resultaten die voor u liggen?
Kaushal: ‘Van deze feedback word ik blij, ik kan het niet anders zeggen. Ik heb er bewust voor gekozen om collega’s, voormalige collega’s en enkele mensen van buiten de organisatie voor dit assessment te vragen, omdat ik wilde zien hoe ik mij de afgelopen jaren heb ontwikkeld. Ik verwachtte daarom dat er veel verschillende reacties zouden komen en dat is ook zo. Iemand omschrijft mij als persoon met duidelijke visie en plannen, die dingen voor elkaar krijgt. Daar word ik blij van: het gaat niet alleen om het zetten van die stip aan de horizon, maar ook om hoe je dat doel vervolgens weet te bereiken.’


Zitten er verrassende commentaren tussen?
Kaushal: ‘Iemand schrijft hier: Abhishek kan ervan leren dat kwetsbaarheid tonen goed kan zijn. Ik dacht dat ik dat al deed, maar ik kan daar blijkbaar nog in groeien. Ik probeer het wel, maar waarschijnlijk word ik nog te snel defensief als het erop aankomt. Wat me ook opvalt, is dat men zegt dat ik echt dingen van begin tot eind afmaak.’
Lander: ‘Ik kan dus van jou leren!’
Kaushal: ‘Hier staat dat ik altijd een plan B en C klaar heb als ik aan een project werk. Dat zie ik zelf ook zo. Je moet een goed plan A hebben, maar je moet tot en met plan Z andere scenario's klaar hebben liggen. Ik word daarom nooit nerveus wanneer dingen anders lopen dan we aanvankelijk dachten.’
Lander: ‘Dat kwetsbaarheid tonen, dat blijft me bij. Daar zit een paradox in. Mensen willen dat je je kwetsbaar opstelt, tegelijk wordt er van je verwacht dat je een sterke leider bent. Bij mij schrijft iemand: Annelie kan goed omgaan met feedback, zolang het op een respectvolle manier gebeurt. Zo niet, dan kan het de relatie met Annelie blijvend schaden. Dat klopt: als iemand gaat schreeuwen bijvoorbeeld. Ik schreeuw nooit terug, dan loop ik liever even naar buiten.’
Kaushal: ‘Ik toon ook mijn emoties. Ik schreeuw wel eens, al wordt het gelukkig wel minder. Vroeger wilde ik dat alles op mijn manier gebeurde, tegenwoordig luister ik beter naar andere mensen en andere ideeën.’


In de top van het bedrijfsleven zien we nog veel te weinig BOLD-leaders. In veel organisaties hebben de pragmatici het voor het zeggen. Wat vindt u van deze stelling?
Lander: ‘Mensen vinden het fijn om met mij te werken, omdat ik uitgesproken ben. Ik ben eerlijk en zeg niet alleen dat ze geweldig zijn. De meesten vinden dat fijn. Als je als leider de hele tijd hoort hoe geweldig je bent, dan ga je er vanzelf in geloven. Dan ga je dingen doen die applaus opleveren en weinig weerstand veroorzaken. Het is zoals met dit assessment: de positieve commentaren geven je een fijn gevoel, dat wil je terughebben. Bij Rabobank ziet men gelukkig in dat feedback belangrijk is. Daar wordt de hele organisatie beter van.’
Kaushal: ‘Ik ben het helemaal met de stelling eens. Bij traditionele bedrijven zie je steeds minder leiders die gedurfde dingen doen. bij startups en scale-ups zie je ze veel meer, zulke bedrijven groeien juist dankzij gedurfd leiderschap. Je ziet daarom steeds vaker mensen vanuit hogere managementfuncties overstappen naar startups, omdat ze binnen hun oude organisatie beperkingen ervaren. Daar moeten ze zich aanpassen en elkaars rug schrobben. Of dat verkeerd is, kan ik niet zeggen. Maar als ik voor mezelf spreek: ik zou altijd kiezen voor een omgeving waarin ik mezelf kan blijven.’

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Hermans06k.jpg

Dominique Hermans (Randstad) vindt een bruisende locatie niet altijd de beste plek voor een kantoor

Van grote afstand is de vraag al te lezen: wat doe jij morgen? Het staat in grote letters op het hoofdkantoor van Randstad in Diemen. De slogan hoort bij de grootschalige campagne waarin de HR-dienstverlener een optimistisch beeld schetst van de arbeidsmarkt van de toekomst. Dominique Hermans, sinds een jaar algemeen directeur van Randstad Nederland, heeft zich verdiept in de wensen van de nieuwe generatie werkenden – ook als het gaat om werkplek en kantoor. ‘Digitalisering kan ons werk makkelijker maken. Het matchen van vraag en aanbod is iets wat een computer veel beter en sneller kan dan de mens. Maar ik wil wel dat de technologie in dienst staat van persoonlijk contact.’ 

lees artikel
magazines_artikelen/Gelink06k.jpg

Erik-Jan Gelink over zijn grootste (digitale) uitdagingen bij Transavia

In zijn rol als commercieel directeur bij Transavia helpt Erik-Jan Gelink de tweede luchtvaartmaatschappij van Nederland richting een succesvolle digitale toekomst te taxiën. Dat lukt volgens hem alleen als alle echelons het samen doen. ‘Ik ben geen baas die boven op de rots zit en het team laat werken. Zo zit ik niet in elkaar.’

lees artikel
magazines_artikelen/Wynsberghe06k.jpg

Ethische kwesties rondom robotisering en algoritmes, dat is het vakgebied van Aimee van Wynsberghe

Het op een ethisch verantwoorde manier ontwerpen, ontwikkelen, inzetten en reguleren van machines blijft mensenwerk. Onderzoeker Aimee van Wynsberghe houdt zich bezig met ethische kwesties rond robotisering en roept bestuurders op ook zelf verantwoordelijkheid te nemen. ‘Algoritmes zijn vaak vooringenomen. Garbage in, garbage out.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook