Yvonne Wiersma: ‘We ervaren nu pas echt het belang van goede communicatie’

Zaten governance, compliance en risk met name in uw business continuity plan?
‘Wij hebben sinds oktober afgelopen jaar een nieuwe collega aangenomen, die verantwoordelijk is voor interne audit en risk management. Onze strategie was al aangesloten op ons risk management-programma, en vanaf oktober dus nog gerichter. Of er in het business continuity plan werd ingezoomd op een situatie vergelijkbaar met corona? Nee. Maar ons risicomanagement was al wel actueel en concreet.’

Uw business zal ongetwijfeld ook hard geraakt zijn. Ook dat was niet te voorzien. Was u voorbereid?
‘Iets meer dan de helft van de business van Kendrion is in de automotive-industrie. Die stond ook voor corona al onder druk. Sinds 2016 zijn wij bezig de organisatie aan te passen aan een veranderende markt. Tot voor kort bestond onze business voor twee derde uit automotive. Met de recente overname van een producent van remmen voor industriële toepassingen is dit ongeveer 55 procent geworden. Die beweging met de markt mee maakt dat we als organisatie al vrij lean zijn. We hebben een gezonde organisatiestructuur. Dat maakt dat we tot nu toe geen massaontslagen vanwege de coronacrisis voorzien.’

Automotive is dus de helft van uw business. Enkele grote automerken hebben hun fabrieken gesloten. Dan zullen bepaalde onderdelen van uw business bijna of misschien wel helemaal stil zijn komen te vallen?
‘We hebben recent de cijfers over Q1 gepubliceerd. Dat viel alles mee voor wat betreft de impact van de coronacrisis. Die impact verwachten we in Q2 te zien, met name aan de automotive-kant. Aan de industriële kant zijn de niveaus stabieler. We hebben geen fabrieken hoeven sluiten. De automerken die dat  wel deden, hebben dat gelukkig vroeg aangekondigd. Ik denk dat de flexibiliteit en compactheid die Kendrion al had ingezet vanaf 2016 goed is geweest. Door de acquisitie op industrieel gebied hebben we een gezonde balans in onze activiteiten.’ 

Wat was uw rol in dat proces van de aanpassing van de strategie? Denkt u dat die rol intensiever gaat worden?
‘Ik denk dat die rol in dit bedrijf intensiever is dan bij andere bedrijven, voornamelijk vanwege de manier waarop Kendrion is gestructureerd. Ik zit heel dicht op de raad van bestuur (rvb) en raad van commissarissen (rvc), omdat er simpelweg niet een groot juridisch team is. Dat maakt mijn rol veel proactiever dan ik bij andere bedrijven zou verwachten of heb gezien.’

Waar bestaat dat proactieve uit?
‘Ik ervaar mijn rol heel general management-achtig. Ik heb uiteraard geen stem in de rvc-vergaderingen, maar men vraagt mij soms wel wat ik van bepaalde dingen vind. Bij een acquisitie werd mij gevraagd de integratie daarvan te leiden. De integratie van overgenomen bedrijven is in ons risk management-programma geïdentificeerd als een risico. Dat is een voorbeeld van hoe verweven ik ben met de organisatie en hoe wij risico’s in bredere zin aanpakken. 

Zulke projecten – die niet de klassieke rol van de general counsel zijn – maken dat ik die rol wel beter kan uitvoeren, omdat ik op zo’n moment zie hoe vanuit de business tegen bijvoorbeeld risk wordt aangekeken. Ik kreeg het hele spectrum mee, van de risk manager die de risico’s identificeert, tot de business die de controls op die risico’s moet uitvoeren. Over en weer ontstaat dan begrip voor elkaars overwegingen, dat is een vorm van heel positieve waardecreatie. Ik denk dat we bij Kendrion een goede balans hebben tussen realistisch, gefocust identificeren en adresseren van risico’s.’

In deze crisis moet iedereen over de randen van zijn of haar functie heen kijken. Heeft u ervaren dat dat in deze fase een meerwaarde heeft gecreëerd? Die herkenning en erkenning van een general counsel in een niet-traditionele rol?
‘Ja, ik denk dat het heel belangrijk is dat een general counsel een bepaalde onafhankelijkheid en autonomie bewaart. Door het werken in zo’n niet-traditionele rol kan ik objectiever naar bepaalde zaken kijken. Zelfs ook in de interactie met de rvb, bijvoorbeeld. Ik kan het spel spelen waarbij ik altijd als uitgangspunt heb om het goede te doen, en dat is misschien wel een ander belang dan wat de ceo of cfo traditioneel heeft. Ik heb geen andere belangen dan het juiste te willen doen binnen de context van compliance en governance.’

Zou de rol meer die kant op moeten ontwikkelen? De general counsel als de traditionele bewaker van de governance die ook sturend optreedt om het goede te doen?
‘Ja, ik denk het wel. Kijk bijvoorbeeld naar de status van de rol bij grotere Amerikaanse bedrijven, daar zijn general counsels eigenlijk gewoon bestuurders, met een brede achtergrond en een goede opleiding binnen de advocatuur. Ik denk dat een general counsel in een bestuurlijke rol een toegevoegde waarde heeft, en het maakt de rol een stuk leuker. Ik denk dat grotere bedrijven daarom de rollen van company secretary en general counsel ook scheiden. Ik zie de rol van company secretary als een andere, die zou kunnen worden beperkt tot een wat traditionelere rol van ondersteuning en administratie rond de vergaderingen.’

Veel general counsels zijn opgeleid om binnen de gebaande paden te blijven en risico te vermijden. Het vervullen van een managersrol betekent ook meer ondernemen, testen en proberen. Daar zitten risico’s aan. U zegt dat de general counsel dat toch zou moeten doen?
‘Ja, dat denk ik wel. De klassieke rol is er één van nee verkopen als het om risico’s gaat. Maar een jurist is juist ook opgeleid om de wet te kunnen interpreteren. Binnen de business kan hij of zij de vertaalslag maken naar hoe dat in de strategie past. Daar ligt de toegevoegde waarde van de general counsel: niet alleen risico voorkomen door nee te zeggen, maar met oplossingen komen. Ik ben zelf opgeleid in M&A, daar wordt ook geen nee verkocht maar bekeken hoe koper en verkoper bij elkaar gebracht kunnen worden. Wat maakt dat ze willen gekocht of verkocht worden?  Een goede general counsel kan een ‘nee’ op de juiste manier interpreteren en zorgen dat een oplossing past binnen de context waarin de onderneming opereert. Ik vind het heel belangrijk om in mijn niet-strategische functie toegevoegde waarde te geven aan de organisatie. En ik denk dat dat alleen kan als je het goede kunt doen voor de organisatie, met respect voor governance en compliance. Zeker in de tijd waarin we nu leven, met een enorme druk vanuit de maatschappij op bijvoorbeeld remuneratie en maatschappelijk verantwoord ondernemen. De general counsel hoeft niet altijd het braafste jongetje van de klas te zijn, maar moet de lat wel hoog leggen.’

Er wordt weleens gezegd: de general counsel werkt vanuit de coulissen. Maar hij of zij moet dus af en toe weleens de vinger opsteken, gevraagd of ongevraagd?
‘Zeker, en dat kan prima vanuit de coulissen. De rol van de general counsel is onafhankelijk en autonoom, wij zijn geen besluitvormers. Maar het is wel aan ons om een omgeving te creëren waarin de besluiten dicht liggen bij de vanuit de coulissen gefluisterde aanbeveling. Daarom moet de general counsel de taal spreken van zowel de risico-afdeling als de business.’

Wat zijn voor u lessons learned vanuit corona?
‘Communicatie, zeker in een dispersed organisatie als de onze. Mensen hebben daar ook behoefte aan. Ik denk dat dat goede, gebalanceerde communicatie heel belangrijk is. Niet te veel, niet te weinig. Dat deden we al wel, maar nu ervaren we dat belang pas echt. Daar besteden we extra aandacht aan.’

Heeft u nog een aanbeveling voor uw collega’s?
‘Blijf nieuwsgierig en blijf het goede doen. Dat zijn mijn drijfveren. Het goede voor de onderneming, niet alleen kijken naar wat niet kan, maar ook naar wat wel kan – en dat natuurlijk binnen je eigen stijl.’

In deze uitzonderlijke periode interviewen de auteurs van Management Scope bestuurders vanuit verschillende invalshoeken over hoe zij met deze crisis omgaan, en bundelen wij al deze artikelen onder de noemer #tacklecorona.